企業(yè)知識管理實施方法

1、目錄預(yù)備期單元1:推動知識管理的效益策略面1q：組織推動知識管理會產(chǎn)出哪些具體效益？ 1q：組織推動知識管理應(yīng)該由上至下？或是應(yīng)該由下而上？ 1q：我的長官對于知識管理僅有約略的認識，要如何說服長官推動知識管理？ 1q：知識管理的好處要如何對同仁說清楚？ 2單元2：訪談與診斷流程面2q：組織推動知識管理時，有必要先進行高階長官訪談嗎？ 2q：若項目團隊一開始對知識管理是一知半解，如何執(zhí)行高階主管訪談？ 3單元3：知識盤點流程面3q：推動知識管理時，為何耍先進行知識盤點？ 3q：如何透過知識盤點，找出組織的知識愿景與核心價值？ 3q：如何利用知識盤點，找出知識管理的執(zhí)行目標(biāo)與行動方案？ 4q：如

2、何透過知識盤點，找出知識庫分類、知識社群需求與知識專家名單？ 4單元4：知識管理白皮書策略面5q：知識管理是否應(yīng)具冇長期的推動計劃？ 5q：知識管理計劃應(yīng)如何確實執(zhí)行？ 6單元5：項目團隊組成組織面6q：組織是否要成立推動知識管理的項目團隊？ 6q：在組織中是否一定要成立知識管理部門？ 6q：應(yīng)如何設(shè)計知識管理項目團隊的組織架構(gòu)與職掌？ 7單元6：顧問角色組織面7q：組織是否應(yīng)透過與外部顧問的合作達到推動知識管理的目的？ 7q：為何要多與外部知識管理團隊經(jīng)驗交流?8導(dǎo)入期單元7：啟動會議流程面9q：知識管理的啟動會議，為何組織的高階長官要親自出席？ 9q：如何讓組織的小階主管投入知識管理項目？

3、 9q：如何讓基層同仁真心配合知識管理項目的推動？ 9單元8：教育訓(xùn)練流程面10q：推動知識管理過程屮，組織有舉辦教冇訓(xùn)練的需要嗎？ 10q：為何要定期邀請外部專業(yè)人士演講？ 10單元9：項目會議組織面10q：知識管理是組織全面性推動的項冃，參與成員人數(shù)眾多，項冃會議應(yīng)如何安排才適當(dāng)？10q：項目團隊與組織高層必須召開定期的知識管理會議嗎？ 11單元10：種子培育組織面11q：各部門的知識管理種子人員有何篩選條件？ 11q：知識管理種子人員的職責(zé)有哪些？ 12單元11：系統(tǒng)需求科技面12q：知識管理項冃團隊或信息單位根木不了解知識管理系統(tǒng)規(guī)格，如何采購？ 12單元12：系統(tǒng)評估 科技面14q：

4、知識管理系統(tǒng)要選擇h行開發(fā)、委外設(shè)計，還是購買套裝？ 14q：是否可以直接找尋免費的系統(tǒng)平臺使用？ 15單元13：系統(tǒng)建置科技面16q：組織應(yīng)了解哪些信息安全的相關(guān)議題？ 16q：文件上傳到知識管理系統(tǒng)是否有一定的字段或格式？ 16q：專家黃頁應(yīng)該有哪些字段？ 16單元14：知識管理三寶內(nèi)容面17q：什么是知識管理三寶? 17q：知識三寶在組織里如何運作？ 17單元15：共識形成組織面18q：為何要建立組織的知識信條或工作規(guī)范？ 18q：如何建立同仁愿意分享的互信與共識？ 18q：定期舉辦讀巧會的好處為何？ 18單元16：分享文化組織面19q：同仁是否常說：工作太忙，沒有時間配合知識管理的推動

5、？ 19q：組織內(nèi)部信息都是機密，如何分亨？ 19q：僅有部分同仁分享，是否無法達到全員分享的效果？ 20應(yīng)用期21單元17：知識庫內(nèi)容面21q：同仁們不提供知識文件，能采取哪些解決方法？ 21q：組織里應(yīng)該由誰負責(zé)審核知識文件？ 21q：如何訂定知識文件的價值評估標(biāo)準？ 21q：組織的知識庫有價值的知識文件太少，常讓人失望？ 22單元18：知識社群內(nèi)容面23q：組織需要哪些知識社群？ 23q：知識社群議題為何就是炒不熱，動不起來？ 23q：如何提升社樣的應(yīng)用價值？ 23單元19：知識專家內(nèi)容面24q：知識專家名單可從何處取得？ 24q：擔(dān)任知識專家有什么好處? 24q：知識專家的運作流程為何

6、？ 24單元20：知識流動通路流程面25q：如何促使知識流動？ 25單元21：溝通回饋流程面26q：知識管理推動過程屮，與同仁須有定期的知識管理活動嗎？ 26q：是否應(yīng)于每一季舉辦知識應(yīng)用發(fā)表會？ 26q：是否應(yīng)于每一年舉辦知識管理周年回顧活動？ 26q：是否應(yīng)定期傾聽基層同仁對知識管理未來的期待？ 26單元22：激勵措施組織面27q：組織推動知識管理時，可以運用哪些激勵措施？ 27q：為什么獎金、獎品好像起不了激勵作用？ 27q：定期將知識管理成果發(fā)表于內(nèi)部刊物或外部研討會、媒體雜志等，會產(chǎn)牛激勵效果嗎？.27單元23：知識工作者認證組織面28q：知識工作者認證制度應(yīng)如何規(guī)劃？ 28單元24

7、：系統(tǒng)進階功能科技面28q：計算機的人工智能，可否審核知識的價值、并且分類、決策、text mining等？ 28q：信息科技背后是否存在統(tǒng)計盲點？ 29單元25：績效評估策略面29q：知識管理的績效評估指針應(yīng)如何訂定？ 29q：知識管理的績效評估流程，如何作到客觀公正？ 30q：雖然要強調(diào)量化指針，但知識的內(nèi)容與質(zhì)量更重要，不是嗎？ 30擴散期32單元26：知識價值鏈流程面32q：何謂知識價值鏈？ 32q：為何要注重知識價值鏈，如何建立屬于組織本身的知識價值鏈？ 32單元27：知識營銷流程面33q：什么是知識營銷？ 33q：組織為什么要進行知識營銷？ 33q：組織如何推動知識營銷？ 33單元

8、28：系統(tǒng)整合科技面33q：知識管理系統(tǒng)應(yīng)如何與組織的其他信息系統(tǒng)整合？ 33單元29：交會點創(chuàng)新組織面34q：什么是交會點創(chuàng)新？ 34q：如何讓知識進行創(chuàng)新？ 34q：組織創(chuàng)新來源是要向內(nèi)尋找、抑或是向外尋找？ 35創(chuàng)新期36單元30：組織學(xué)習(xí)中心內(nèi)容面36q：如何建立一個以知識螺旋為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織？ 36單元34虛擬工作型態(tài)科技面36q：虛擬工作型態(tài)的潮流？ 36q：什么是虛擬團隊？ 37q：什么是行動辦公室？ 37單元32：協(xié)同合作組織面37q：什么是協(xié)同合作？ 37q：什么樣環(huán)境才是一個協(xié)同知識分享的知識環(huán)境？ 37單元33： web 2.0科技面38q：何謂 web 2.0? 38

9、q： web 2.0有何特征？ 38q：與web 2.0相關(guān)的新名詞冇哪些？ 38單元34：開放式創(chuàng)新組織面39q：除了組織內(nèi)部同仁的知識管理，是否應(yīng)考慮與顧客及外部伙伴的知識管理？ 39q：如何將外部顧客的聲音轉(zhuǎn)換為內(nèi)部的知識管理策略？ 39q：組織需要冇與外部顧客或合作伙伴的互動社群嗎？ 39單元35：策略檢討策略面40q：知識管理與紐織愿景/策略是否接軌？ 40q：知識管理計劃是否與未來趨勢接軌？ 40企業(yè)知識管理實施方法版權(quán)所有©叡揚資訊股份有限公司1預(yù)備期單元1:推動知識管理的效益策略面q:組織推動知識管理會產(chǎn)出哪些具體效益？a :早在2000年，全球知名顧問公司kpmg針

10、對知識管理的預(yù)期效益與實際達成效益已作過 比較研究，kpmg訪談美國及歐洲423家營收超過2億7干萬美元的大型企業(yè)后，主要匯整 岀以下這些企業(yè)執(zhí)行知識管理的實際成效：有助于企業(yè)作出更佳的決策對市場的變化應(yīng)變更快對顧客需求的掌握度更高提升員工的工作技能增加生產(chǎn)力增加組織獲利分享員工彼此的成功經(jīng)驗q:組織推動知識管理應(yīng)該由上至下?或是應(yīng)該由下而上？a:推動知識管理的方式并沒有一定的準則。大部份企業(yè)推動km時以由上至下(top-down)者居多，例如連年蟬聯(lián)全球最卓越知識型 企業(yè)(the global most admired knowledge enterprise , make)的 buckma

11、n 執(zhí)行長 robert h. buckman就曾談到：我要推動km ,是因為我想打破員工認為藏私可以增 加競爭力這樣的錯誤觀念。也有部分企業(yè)是以由下而上(bottonvup)的方式推動km ,也就是由員工自動自發(fā)。例 如hp的主管就曾很自豪的說：我們在推動km時，并沒有設(shè)知識長，所有的員工都 秉持著惠普文化來力行km。以臺灣企業(yè)實務(wù)而言，推動知識管理的最關(guān)鍵成功因素，仍是高階主管的支持與肯定， 由上而下的展開，可增加執(zhí)行的效率、并避免半途而廢。q:我的長官對于知識管理僅有約略的認識要如何說服長官推動知識管理？a:要說服一個企業(yè)導(dǎo)入知識管理的重要理由是：知識管理可以讓企業(yè)獲利，可以讓企業(yè)提 高

12、競爭力。但就非營利組織來說，獲利并不是最終的營運目標(biāo)，因此可以試著從提高組織 競爭力及個人能力著眼，讓組織及員工能預(yù)見-知識能隨著彼此的分享而帶來利益，才有可 能讓知識管理的導(dǎo)入順暢成功，有以下一些小技巧可以利用：找出國內(nèi)外的類似組織成功案例，這些成功案例是很好的指針，說明知識管理能解決組 織目前遭遇遇的瓶頸。直接地報告長官，類似組織或姊妹單位已利用知識管理做到相當(dāng)程度。頂級的組織是先 看到未來的趨勢就在布局，落后的組織是看到別人做了才做，永遠都是在等人家。要有長期的規(guī)劃，未來三年每一年要如何走？會得到哪些具體成效？如果自己都沒有準 備，那長官更不容易被說服。邀請外面的專家學(xué)者到組織內(nèi)部演講，

13、先了解誰的理念較符合長官期待，若剛好切合長 官理念的話，長官就會主動告知組織未來方向。q:知識管理的好處要如何對同仁說清楚？a:知識管理的效益不能只有項目推動小組與相關(guān)主管人員知道，同仁參與意愿與投入，亦是 關(guān)鍵成功因素之一。所以必須把知識管理對同仁的好處說出來，讓同仁知道愿景在那里。推動知識管理時，規(guī)劃舉辦正式的啟動會議以及全員教育訓(xùn)練，讓大家都有共同的語言 并累積共識。適時舉辦成果發(fā)表會等活動，讓同仁明確看到推動知識管理的成效，激勵同仁們持續(xù)投 入。單元2 :訪談與診斷流程面q:組織推動知識管理時,有必要先進行高階長官訪談嗎？a:項目團隊一定要先對組織的高階長官進行訪談。因為他們可以作為組

14、織的表率，有上行下 效的效果。透過訪談與高階長官先取得共識，并認同知識管理的必要，會有利于往后項目團隊在組 織里更有效率地推動知識管理。在作法上f應(yīng)詢問高階長官對于知識管理的目標(biāo)為何？希望執(zhí)行的時間點為何？希望在 多久的時間內(nèi)能看到預(yù)期成果？然后項目團隊再根據(jù)組織所提出的需求，規(guī)劃項目執(zhí)行 的時程及進度。之后，依照所排定的進度，一步步的去達成目標(biāo)。事先也應(yīng)該清楚的詢問高階長官可以給予項目多少時間、多少人力支持，以及授權(quán)程度， 才不致于項目在執(zhí)行的時候遭受阻礙。必須考慮高階長官是否非常忙碌或常常出差，若和他們面對面討論的機會不多，可利用 視頻會議或網(wǎng)絡(luò)電話進行訪談；現(xiàn)在的通訊科技已相當(dāng)發(fā)達，千萬

15、不可因為不容易、 不方便就打退堂鼓。q:若項目團隊一開始對知識管理是一知半解,如何執(zhí)行高階主管訪談？a:當(dāng)我們要執(zhí)行一件過去從來沒有接觸過的事時，就是要先經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程，也就是做中 學(xué)，學(xué)中做，從中慢慢累積這塊領(lǐng)域的相關(guān)知識。沒有人天生就會知識管理。當(dāng)項目團隊要負責(zé)在組織里推動知識管理項目時，團隊成員必須要先了解什么是知識管 理，經(jīng)過學(xué)習(xí)了解后，再輔以公司的需求重點來操作，透過實際的執(zhí)行后，自然就會了 解什么是知識螺旋、隱性知識、顯性知識等內(nèi)涵。當(dāng)推動知識管理的項目團隊對知識管理具有一定程度的了解時，不僅在訪談的過程中可 以讓自己更具有專業(yè)的信服力，也能夠讓長官們產(chǎn)生信賴感，有利于在組織里推動

16、知識 管理的工作。透過專家顧問或是同學(xué)朋友的專業(yè)社群，好好地培養(yǎng)一個屬于自己的專家人脈網(wǎng)絡(luò)，對 于推動知識管理也是一大助力。當(dāng)遇到問題時，在網(wǎng)絡(luò)上使用msn、e-mail ,就可以得 到答案或方向z還可以跟第二個、第三個專家進行求證，是很實時的學(xué)習(xí)管道，善用人 脈網(wǎng)絡(luò)可加速學(xué)習(xí)新知的速度。單元3 :知識盤點流程面q:推動知識管理時為何要先進行知識盤點？a :曾有硏究報告(the case against knowledge management)指出，許多國外組織推動知 識管理的資金最后都無法回收，此現(xiàn)象稱之為知識逆差或知識赤字：例如：有些組織應(yīng)該要先進行知識分類,結(jié)果先建構(gòu)知識社群。例如：有

17、些組織沒有經(jīng)過事先評估，所以不知道該買什么系統(tǒng)，結(jié)果所買的信息系統(tǒng)不 符合組織的需求，造成資金浪費，亦無法達到預(yù)期的效益。組織執(zhí)行知識盤點的目的主要是為了規(guī)劃知識管理三寶(知識庫、社群、專家名單)的架構(gòu)。包 括知識庫怎么分類、社群的種類需求，與專家名單能不能利用等。所以推動知識管理時一定要 先進行知識盤點，在盤點后，企業(yè)才會知道要往那里走，需要什么樣的知識。q:如何透過知識盤點,找出組織的知識愿景與核心價值?a :最好是先與高階長官進行訪談，得到其心目中的想法重點。以下列舉數(shù)個可供參考的問題：知識經(jīng)濟對組織有什么樣的沖擊？網(wǎng)絡(luò)e化后，組織受到什么影響？在受到知識經(jīng)濟的沖擊之后，組織的愿景與使命

18、是什么？組織的核心價值是什么？組織的未來發(fā)展規(guī)劃是什么？高階長官對知識管理項目的期待以及與其互動的方式為何？高階長官理想中的學(xué)習(xí)型組織是什么樣子？概念如何？高階長官理想中的知識工作者是什么樣子？q:如何利用知識盤點,找出知識管理的執(zhí)行目標(biāo)與行動方案?a :項目團隊可以從對知識長（cko）或高階長官的訪談中找出執(zhí)行目標(biāo)與行動方案。惟訪談的 問題需要更為具體，并著重執(zhí)行面，重點包括：知識管理的宗旨知識管理的實施策略組織的知識通路組織的知識分享文化同仁的績效評估指標(biāo)同仁的創(chuàng)新能力概況同仁跨部門合作現(xiàn)況知識價值標(biāo)準有效的激勵與誘因同仁的組織學(xué)習(xí)概況知識管理的短、中、長程目標(biāo)q:如何透過知識盤點,找出知

19、識庫分類.知識社群需求與知識專家名單？a :在進行知識盤點前，須先清楚界定：（1）組織的專業(yè)知識領(lǐng)域及知識來源管道為何？（2）顧 客的需求服務(wù)領(lǐng)域及服務(wù)管道為何？接著便可針對同仁的專業(yè)知識與顧客的需求服務(wù)領(lǐng)域，進 行知識盤點之問卷設(shè)計。經(jīng)由知識盤點問卷調(diào)查后，可進一步量化調(diào)查的結(jié)果，將知識盤點項目清楚地以圖表方式來呈 現(xiàn)，并排列分數(shù)高低。知識盤點的目的，是希望藉由知識分類與核心競爭優(yōu)勢調(diào)查，有系統(tǒng)地挖掘組織與個人的競爭 優(yōu)勢，提供組織在組織變革、流程改造、策略規(guī)劃與任務(wù)指派時的引導(dǎo)與方向，并達成優(yōu)勢轉(zhuǎn) 型的目的。知識盤點流程可如下圖所示：界定知識來源管道內(nèi)部/外部隱性/顯性界定専業(yè)知識領(lǐng)域企業(yè)

20、職能產(chǎn)業(yè)特殊發(fā)展盤點問卷（設(shè)計題目）知識社群需求知識庫架構(gòu)知識專家黃頁核心經(jīng)驗傳承-競爭優(yōu)勢可能流失知識盤點流程單元4 :知識管理白皮書策略面q:知識管理是否應(yīng)具有長期的推動計劃?a:知識管理計劃通常分為短、中、長期三個階段，若各別針對所需執(zhí)行的內(nèi)容進行規(guī)劃，即 是一本完整的知識管理規(guī)劃白皮書。其中，每個階段和時間點該完成的工作都須以反黑詳 細地記錄，并陳述各階段搭配的績效指標(biāo)，讓每個階段的執(zhí)行主軸清楚呈現(xiàn)，才能有效的發(fā)揮 執(zhí)行力。其實在推動知識管理時，有一個很重要的原則：不改變組織的文化，在組織所秉持 的原則之下，把事情完成。一般來說，知識管理規(guī)劃白皮書所需涵蓋的重點包括：點出未來信息科技的

21、趨勢與其重要性陳述組織與高階長官的愿景進行環(huán)境分析，與組織優(yōu)劣勢分析 了解組織推動知識管理的現(xiàn)況與布局，并呈現(xiàn)出知識管理與組織其它e化項目的相互關(guān) 系推動知識管理之組織成員說明,包括項目團隊、顧問、計劃主持人，與各單位代表每個階段之執(zhí)行項目與時程規(guī)劃為何？并畫出各階段的甘特圖訂定績效衡量的指標(biāo)及其追蹤方式各階段的預(yù)期效益q:知識管理計劃應(yīng)如何確實執(zhí)行？a:知識管理項目團隊?wèi)?yīng)依照白皮書中的甘特圖來執(zhí)行與追蹤各項計劃。執(zhí)行期間如發(fā)現(xiàn)有窒礙難行的部份，需立刻提出并進行調(diào)整。在每個知識管理行動方案中，制定kpi（ key performance indicators,關(guān)鍵績效指標(biāo)）， 讓所有成員清楚明

22、白各個階段應(yīng)該完成的工作項目。計劃書的撰寫要考慮實務(wù)上的執(zhí)行力，因為好的知識管理顧問雖可讓組織往正確的方向 前進，但真正的執(zhí)行還是要靠組織本身的努力，因此若是執(zhí)行力岀了問題,找再好的顧 問或?qū)＜?，也很難達到目標(biāo)。執(zhí)行知識管理計劃時，有下列數(shù)個可供參考的成功小秘方： 1.計劃除了需由項目團隊的負責(zé)人或顧問主導(dǎo)擬定外，應(yīng)讓各單位長官參與。 2.組織若同時進行數(shù)個重大項目，知識管理項目團隊必須有全面性的整合型規(guī)劃，而非 獨立進行知識管理。 3.呈送中高階長官一人一本知識管理規(guī)劃白皮書，讓長官們隨手可得、隨時可查閱。 4.項目團隊?wèi)?yīng)該每周召開一次項目進度會議，并把會議紀錄轉(zhuǎn)寄給顧問，每個月與顧問 開會

23、討論重要議題成果與推動狀況。單元5 ：項三刃隊組成組織面q:組織是否要成立推動知識管理的項a:這并沒有標(biāo)準答案，但應(yīng)要有一個依項目任務(wù)而組成的內(nèi)部團隊。因為知識管理真正執(zhí)行 的環(huán)境是在組織內(nèi)部。外部顧問團隊只能提供經(jīng)驗與從旁協(xié)助,無法取得組織深藏的know-how。應(yīng)根據(jù)組織所擁有的人力、本身的情況以及需求進行判斷。曾有一組織表示：我們一定要用最頂級的軟件來推動知識管理。為什么？因為這個組織以 往推動知識管理時，系統(tǒng)平臺使用率很低，滿意度也很低。所以他們認為一定要買最頂級的軟 件，才能得到最好的成效，但其實真正的原因是沒有一個專責(zé)單位（項目團隊）負責(zé)推動知識 管理，因此，產(chǎn)生許多無謂的錯誤與浪

24、費。q:在組織中是否一定要成立知識管理部門?a :這必須依據(jù)組織的企圖心以及組織人力是否充足而定。若組織規(guī)模不大，就不一定要成立 知識管理部門，但有些組織的高階長官在啟動知識管理計劃時就肯全力支持，成立正式編制的 知識管理部門。通常是參考其他組織在知識管理上已經(jīng)做到什么程度，再來評估規(guī)劃。推動知識管理的最高境界，是將知識管理變成一種文化與習(xí)慣，同仁一有知識產(chǎn)岀，會 自動將文件上傳分享；同仁有何問題，馬上可以找到專家。q:應(yīng)如何設(shè)計知識管理項隊的組織架構(gòu)與職掌?a :知識管理項目團隊建議包括：知識長或知識管理項目負責(zé)人、知識經(jīng)理、學(xué)習(xí)經(jīng)理、技術(shù) 經(jīng)理與營銷經(jīng)理等成員角色，以及推動與評估兩個小組。

25、各成員的職責(zé)分述如下：知識長或知識管理項目負責(zé)人：擔(dān)負整體知識管理推動的成敗之責(zé)。其職掌包括規(guī)劃與 導(dǎo)入最有效可行的知識管理架構(gòu)，并提供組織最新、最準確的知識來源作？管理階層的決 策依據(jù)。粗遲經(jīng)理：負責(zé)執(zhí)行并管制知識管理導(dǎo)入項目的靈魂人物，其職責(zé)為進行知識分類、篩 選組織知識來源；并建立查詢和分享組織內(nèi)外部知識的管道，以及知識分享的績效考核 制度等。學(xué)習(xí)經(jīng)理:負責(zé)建立組織的學(xué)習(xí)型組織體系，主要任務(wù)包含安排內(nèi)外部講師進行教育訓(xùn) 練、安排同仁分享專業(yè)知識，與規(guī)劃組織內(nèi)的數(shù)字學(xué)習(xí)等。技術(shù)經(jīng)理:主要負責(zé)評估與建置組織知識管理系統(tǒng)平臺，并規(guī)劃組織知識與文件分享的 權(quán)限設(shè)定技術(shù)，和制定網(wǎng)絡(luò)平臺安全管控機制

26、等。營銷經(jīng)理：負責(zé)協(xié)助組織規(guī)劃知識營銷與知識服務(wù)體系,同時需協(xié)助組織將知識資產(chǎn)對 外營銷以增加專業(yè)形象與競爭力，并規(guī)劃組織的服務(wù)朝數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化邁進。知識管理推動小組：初期需扮演積極推動的角色。一旦組織的知識管理順利運作后，推 動小組可轉(zhuǎn)型？ i知識管理效益評估小組，評估執(zhí)行成效，評估小組亦也可另行成立。單元6：顧問角色組織面q:組織是否應(yīng)透過與外部顧問的合作達到推動知識管理的目的？a :建議組織在推動知識管理時應(yīng)與外界具有成功輔導(dǎo)經(jīng)驗的專家、學(xué)者或顧問團隊進行交流， 包括經(jīng)營策略、知識管理、信息科技等專業(yè)領(lǐng)域，并可依照組織本身導(dǎo)入需求，咨詢不同專長 之顧問。組織定期召開合作項目會議，結(jié)合外部

27、顧問的知識經(jīng)驗與內(nèi)部項目團隊的專長，讓組織 能成功地推動與運作知識管理。組織在人力不足的情況下，最適合采取任務(wù)編組的方式。透過項目任務(wù)編組，可讓 組織內(nèi)部同仁在原本職務(wù)外，利用額外的時間與顧問團隊交流，且不致于沖擊組織的日 常運作。知識管理項目團隊與外部顧問更可透過網(wǎng)絡(luò)，以虛擬、不受限時空的方式進行遠距協(xié)同 合作，完成任務(wù)。q:為何要多與外部知識管理隊經(jīng)驗交流?a :知識管理除了強調(diào)組織內(nèi)部經(jīng)驗的傳承，如資深同仁、高階長官與專業(yè)人員的知識與技能 外，也應(yīng)該引進組織外部專家團隊的知識能量，才不致使組織的知識管理視野只局限于組織內(nèi) 部，造成義和團式的知識管理，也就是指完全無視外在趨勢與競爭對手的發(fā)

28、展現(xiàn)況，只盲 目地挑選組織內(nèi)部最佳知識菁英或最佳策略，便自我滿足地以為高枕無憂。若能以更高層次的視野，看待知識管理與整個外部環(huán)境的互動，對組織才是較正確的思 維。著名理論梅特卡夫定律所提的網(wǎng)絡(luò)價值，就是隨著用戶的平方而遞增，節(jié)點 愈多，價值就愈大。讓組織多與其他外部組織互動、交流，才能產(chǎn)生更大價值。例如組織有一項目需執(zhí)行， 但此項目在某一外部團隊早已經(jīng)歷過，其可能為了此項目的流程思考了數(shù)個月，若能透 過經(jīng)驗交流，則該步驟可能只需一個禮拜即可完成。外部知識管理團隊可能是供貨商、或組織的合作伙伴，也可能是顧客。其中的接觸方式 包括一些不同型式的會議，可能是組織去幫助外部團隊，也可能是外部團隊對組織

29、提供 協(xié)助。企業(yè)知識管理實施方法版權(quán)所有©叡揚資訊股份有限公司1導(dǎo)入期單元7 :啟動會議流程面q:知識管理的啟動會議,為何組織的高階長官要親自出席？a:主要是希望藉由高階長官的參與，呈現(xiàn)岀高階長官的支持度與企圖心。無論如何，務(wù)必邀 請到高階長官與各一級主管岀席啟動會議，會議中由高階長官號召，讓所有同仁了解這是組織 所重視的項目。倘若沒有這樣做，項目的后續(xù)推行勢必遇到很多阻礙。組織在進行或?qū)胫R管理項目時，若無高階長官長期、持續(xù)性地鼓勵與支持，通常容 易半途而廢；高階長官支持可以避免很多執(zhí)行上的障礙，并且可以進一步請示長官，提供項目經(jīng)費及 人力等資源，甚至可以做到跨部門的典范分享。高

30、階長官的支持須用實際行動表示，而不是只說空話。q:如何讓組織的中階主管投入知識管理項a:推動知識管理的過程中，有很多組織發(fā)生的狀況是高階長官很支持知識管理，基層同仁也 用心的參與知識管理活動，但是中階主管卻被忽略了，甚至從來沒參加過知識管理項目會議； 這樣對于知識管理的推動成效，也會產(chǎn)生很大的負面影響。若要避免此種情形，下列幾點措施 可供項目團隊參考。首先要了解，中階主管在此知識管理項目中相關(guān)實體活動的參與度與出席狀況。統(tǒng)計在知識管理系統(tǒng)平臺中，中階主管的使用情況。有時，很多主管根本沒使用過知識 管理平臺，在項目執(zhí)行上就會產(chǎn)生一些問題。中階主管狀況外時，可由高階長官向其說明知識管理的好處。在教

31、育訓(xùn)練時，需將中階主管納入訓(xùn)練對象。q:如何讓基層同仁真心配合知識管理項目的推動?a :知識管理如果沒有全體同仁的參與，效果會大打折扣z 一般會采取棍子與蘿卜雙向賞 罰的并行方式。但若想避免與降低基層同仁為了績效考核才愿配合的情況，就需要建立一個共 同的核心價值，建立一個推動知識管理的共識，讓所有同仁發(fā)自內(nèi)心認同及支持推動知識管理。 例如有些組織比較柔性，不設(shè)定kpi（關(guān)鍵績效指標(biāo)）連結(jié)績效考核，就是希望同仁是真心并長 久的推動知識管理。單元8 :教育訓(xùn)練流程面q:推動知識管理過程中,組織有舉辦教育訓(xùn)練的需要嗎？a: 一定要！因為舉辦教育訓(xùn)練可以凝聚組織共識，大家才會有共同的語言。但是必須針對

32、高 階長官、一般同仁或社群版主，舉辦不同主題與內(nèi)容的教育訓(xùn)練。對于高階長官，可以邀請外面的專家學(xué)者來演講，讓他們了解知識管理的趨勢與未來發(fā) 展，以及信息科技跟知識管理之間要如何去配合。對于基層同仁，需要給予他們一個完整的概念，教育訓(xùn)練時數(shù)的多寡將視組織愿意給同 仁多少的時間而定。而舉辦教育訓(xùn)練的時間點，應(yīng)是知識管理推動的前期階段。教育訓(xùn) 練的最后一個單元，必須將白皮書的內(nèi)容向大家做一個簡單說明，讓同仁明白組織完整 的規(guī)劃與決心，使主管與同仁能夠共同支持。如果組織開始建置知識社群時，社群版主也需要接受相關(guān)訓(xùn)練。因為很多組織的知識社 群無法順利推動的原因在于：l根本沒版主2.即使有版主，也因為從未

33、進行過版主的教 育訓(xùn)練，因此不知道該如何推動。q:為何要定期邀請外部專業(yè)人士演講?a:邀請外部專業(yè)人士演講，主要是進行知識的互動，讓內(nèi)部人員知道目前外面的情況，有了 交流與創(chuàng)新，會讓不同的人與組織間產(chǎn)生更多的互動。組織除了強調(diào)內(nèi)部經(jīng)驗的傳承外，也應(yīng)該引進外部專家團隊的知識能量，才能擴大組織 對知識管理的視野。在組織內(nèi)外部之間取得知識平衡后，將能取得最佳的競爭優(yōu)勢，以 因應(yīng)整體大環(huán)境的快速變動。在引進外部專家學(xué)者與顧問的知識來源時，組織應(yīng)注意如何結(jié)合外界的動態(tài)與組織內(nèi)部 的核心知識，正確地將外界的知識能量導(dǎo)入組織內(nèi)部的知識管理系統(tǒng)。若能持續(xù)且有目 標(biāo)地融入外界最新的知識，并結(jié)合組織內(nèi)部所擁有的專

34、業(yè)領(lǐng)域，將能進一步轉(zhuǎn)化為組織 的競爭優(yōu)勢。組織如懂得應(yīng)用虛擬專家團隊的資源整合概念，與遍布全球的專家一起分享知識， 讓組織外部專家的智能協(xié)助組織提高競爭力，并讓組織的智能協(xié)助外部專家產(chǎn)生競爭優(yōu) 勢，則專家與組織雙邊將能夠互相成長，順利組成合適且專業(yè)的顧問團隊。單元9：項目會議組織面q:知識管理是組織全面性推動的項目，參與成員人數(shù)眾多，項目會議應(yīng)如何安排才適當(dāng)？a:知識管理項目會議的舉辦應(yīng)以項目團隊為核心，視會議主題邀請不同的與會人員：項目團隊會議：參與人員僅有項目團隊成員，討論重點為各項知識管理活動及措施的執(zhí) 行細節(jié)、改善與檢討，至少每周召集一次會議。項目團隊與高階長官:會議重點為成果報告，通

35、常為每月召集一次會議。項目團隊與外部顧問：若組織有聘請外部專家擔(dān)任知識管理顧問,建議初期將顧問并入 項目團隊會議中，讓外部顧問適時掌握項目進度與困難，以提供專業(yè)建議與咨詢，后續(xù)， 若知識管理推動順利，則顧問會議可調(diào)整為每雙周或每月一次，保持組織內(nèi)部與外部之 接軌。項目團隊與各單位種子人員:各單位種子人員的職責(zé),視組織的知識管理計劃要求各單 位應(yīng)配合的工作項目而定（請參閱單元11 ）,會議的召開頻率與次數(shù)不一定，主要討論 各單位須共同執(zhí)行之事項，有時項目團隊也須依據(jù)推動狀況，不定期邀請相關(guān)部門主管 同仁參與討論會議。q:項目團隊與組織高層必須召開定期的知識管理會議嗎？a:推動知識管理需要每個星期

36、、每雙周，或每個月定期讓高階長官知道知識管理的推動進度 與成果，而且定期會議不能間隔的太久，因為間隔太久，當(dāng)高層不了解推動知識管理狀況的時 候（高層變成狀況外），就必須花很多時間來進行解釋。且有些時候，因為沒有定期與高階主管溝通，會產(chǎn)生明明已開始執(zhí)行的任務(wù)，卻因高層想法的 變動不斷的更正交辦內(nèi)容，導(dǎo)致會有團隊成員開始抱怨：為什么工作又變這么多。所以， 定期讓高階主管知道知識管理的進度與成果，是相當(dāng)重要的一件事，可以讓組織在推動知識管 理時減少資源與時間的浪費。單元10：種子培育組織面q:各部門的知識管理種子人員有何篩選條件？a:知識管理種子人員主要扮演部門代表的角色，大多由各部門主管遴選或指派

37、產(chǎn)出。遴選條 件建議有：生資:對組織有一定了解程度；資淺者若具備豐富的工作歷練，能快速進入狀況，亦可 列入候選名單?？冃В喉氁荒陜?nèi)至少一次甲等以上，表示績效表現(xiàn)在正常水平之上。經(jīng)歷:各式輪調(diào)經(jīng)驗；擔(dān)任過現(xiàn)任主管職位；或有跨部門項目經(jīng)驗。特質(zhì)：主動積極、有熱情、耐性與毅力、正面思考等。意區(qū)：喜歡自我磨練與挑戰(zhàn)。q:知識管理種子人員的職責(zé)有哪些？a:知識管理種子人員可協(xié)助項目團隊推動知識管理的各項活動與措施，將其落實于所屬單位 中。種子人員職責(zé)包括：協(xié)助將知識管理的各項工作落實在部門內(nèi)，使其順利推動帶動部門同仁對知識管理的各項活動之支持與參與隨時反映部門同仁所提供之意見與建議有些組織的高階長官會直

38、接指派各部門主管為當(dāng)然的知識管理種子人員，這時，項目團隊宜建議各部門主管再選派一位代理人，在主管公務(wù)繁忙、無暇分身時f能代表出席相關(guān)項目會議。單元11：系統(tǒng)需求科技面q:知識管理項目團隊或信息單位根本不了解知識管理系統(tǒng)規(guī)格,如何采購？a:組織在采購知識管理系統(tǒng)前，一定要針對知識的來源，以及各來源的知識特性（顯性或隱 性特質(zhì)）進行了解，并針對組織現(xiàn)況與未來的知識管道進行整體考慮。透過知識盤點，才能采 購到更符合組織需求的知識管理系統(tǒng)。目前國內(nèi)各信息廠商的知識管理系統(tǒng)都已趨于成熟，項目團隊可以主動連系各家系統(tǒng)公 司，邀請其進行簡報，并提供基本規(guī)格及選購項目，若能提供系統(tǒng)未來發(fā)展計劃更佳。知識管理的

39、系統(tǒng)平臺，不論是自行設(shè)計、購置軟件包或委外開發(fā)，最常使用的模塊包括： 入口網(wǎng)站、文件管理系統(tǒng)、知識社群平臺、核心專長系統(tǒng)、協(xié)同操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)系 統(tǒng)、搜索引擎、商業(yè)智能等，架構(gòu)參考范例如下表所示：知識管理系統(tǒng)架構(gòu)參考規(guī)格模塊名稱基本規(guī)格企業(yè)入口網(wǎng)站登錄身份辨識-企業(yè)內(nèi)部員 匚、企業(yè)外部顧客.企業(yè)間合作公用資源查詢(enterprise information portal)伙伴在線使用人數(shù)顯示公用版面與工具欄顯示即時消息通知個人版面與工具欄顯示群組通訊功能個人版面區(qū)塊設(shè)定管理網(wǎng)站導(dǎo)覽個人化工具欄設(shè)定管理最新公告在線求助模塊名稱基本規(guī)格文件管理系統(tǒng)(document management sy

40、stem)個人帳密管理協(xié)同作業(yè)入口文件上傳/下載文件編修文件版本文件評分（知識評鑒）文件鎖定文件廢止文件訂閱/預(yù)約新進文件通知知識社群平臺(knowledge community system)核心專長系統(tǒng)(core competence system)協(xié)同操作系統(tǒng)(collaboration system)知識討論區(qū)知識留言板知識專欄區(qū)知識書籍出版研討會訊息教育訓(xùn)練公告賬號登入/審核專長登錄（專案、證照、訓(xùn)練、 專利、獎項、著作等）專案協(xié)同機制會議協(xié)同機制學(xué)習(xí)協(xié)同機制電子白板電子檔案交換文件檢索（分類查詢、關(guān)鍵詞查詢、 全文檢索、進階條件查詢-作者、標(biāo)題、 摘要、口期、部門等）文件排行（依下

41、載次數(shù)、評鑒分數(shù)、 推薦次數(shù)、被查詢次數(shù)等）文件取閱統(tǒng)計分析文件編修統(tǒng)計分析文件讀取、打印、下載、機密權(quán)限設(shè) 定文件審核流程設(shè)定文件履歷管理智庫中心智庫電子報名詞解釋好站連結(jié)問卷調(diào)查專長更新專家搜尋（找出專家、分類、社群、 文件）核心專長統(tǒng)計分析系統(tǒng)實時傳訊文字協(xié)同機制聲音協(xié)同機制影像協(xié)同機制在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)(e-learning system)教師/學(xué)員/管理者登入、注銷課程規(guī)劃/設(shè)計管理 up-learning推薦學(xué)習(xí)概念（推薦下 一階段可以學(xué)習(xí)的課程） cross-learning相關(guān)學(xué)習(xí)概念（與目模塊名稱基本規(guī)格注冊管理前學(xué)習(xí)課程相關(guān)的課程)選擇課程員工/講師/課程/成績數(shù)據(jù)管理課程公布欄

42、員工/講師/課程/成績數(shù)據(jù)分析課程評量考卷管理員工/講師/課程數(shù)據(jù)營銷管理上課狀況統(tǒng)計報表與分析員工/講師數(shù)據(jù)服務(wù)管理賬號管理學(xué)習(xí)社群-討論區(qū)、留言板、 天室、同步視頻會議室聊搜索引擎分類查詢進階條件查詢(searching engine)關(guān)鍵詞查詢推薦與關(guān)聯(lián)結(jié)果顯示全文檢索模糊査詢商業(yè)智慧在線分析處理(on-line數(shù)據(jù)倉儲(data warehousi ng)分析大(businessanalytical process, olap)量數(shù)據(jù)庫intelligence )關(guān)系型數(shù)據(jù)分析人工智能、類神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)與基因演算技歷史資料分析與數(shù)值仿真木資料采礦(data mining)分析實吋決策系統(tǒng)-管

43、理決策、營銷決策、 產(chǎn)品決策、服務(wù)決策單元12 :系統(tǒng)評估科技面q:知識管理系統(tǒng)要選擇自行開發(fā).委外設(shè)計f還是購買套裝?a :這并沒有一定的答案。在the knowledge management toolkitj書中z對于知識管 理系統(tǒng)是否要自行開發(fā)、委外設(shè)計，還是購買套裝，提供作者的分析看法，如下表所示，可供 參考：知識管理系統(tǒng)自行建置或向外采購的考慮選項預(yù)付成解決方案 的質(zhì)量開發(fā)時間彈性 度客制 性備注自行客制化開發(fā)高視情況高高高質(zhì)雖差異大，視公司開 發(fā)團隊專業(yè)而定自行客制化開發(fā)，并-a 咼視情況，但 比上而稍中咼高質(zhì)量差異人、顧問質(zhì)量 影響大、成本較高。且聘顧問指導(dǎo)優(yōu)需承擔(dān)顧問也為競爭

44、 對手導(dǎo)入的風(fēng)險。找顧問公司協(xié)助完 成客制化方案中普通低中中競爭對手可能已經(jīng)右同樣的系統(tǒng)由便用端(end users)自行開發(fā)通常為 低通常為低視情況高高不建議購買現(xiàn)成的解決方 案低高無低低需考慮安裝的吋間購買可客制化的現(xiàn)成解決方案中高低中低中優(yōu)先選擇考慮之一購買現(xiàn)成的組件，并與公司intranet整合低高低非常 咼非常咼最優(yōu)先的選擇(數(shù)據(jù)源:the knowledge management toolkit)若是自行開發(fā)，彈性最高，但相對成本較高，開發(fā)時間也長，質(zhì)量的優(yōu)劣則需視組織的 開發(fā)團隊而定。若單純一個知識文件管理功能自行開發(fā)需時一年，而購買現(xiàn)成的解決方案或組件三個月 就可直接上線，而功

45、能還更完善，那么組織是否要投入時間及人力自行開發(fā)，便是一項 需好好考慮的課題。q:是否可以直接找尋免費的系統(tǒng)平臺使用?a :有些組織因為預(yù)算的考慮，會先尋找免費的知識管理平臺(如php的open source系統(tǒng)) 建置并導(dǎo)入知識管理。但使用免費平臺會產(chǎn)生下列幾個問題：安全性的問題功能不易客制化,系統(tǒng)不夠彈性系統(tǒng)雖然有討論區(qū)，也可上傳文件，但并不是真正的知識管理系統(tǒng)，很多管控機制都無 法滿足組織的要求，終究無法達成理想成效后續(xù)，若當(dāng)組織決定自行開發(fā)或購買知識管理系統(tǒng)時，之前參與的相關(guān)單位又要重新配合，- 定會產(chǎn)生反抗心理；因為此時不僅知識管理系統(tǒng)導(dǎo)入步驟要重來，原始平臺上已建立知識文件 或文章

46、，也要轉(zhuǎn)換至新的系統(tǒng)中，又會產(chǎn)生一筆不小的系統(tǒng)數(shù)據(jù)遷移費用。因此組織若認為采 購系統(tǒng)的時機未到，還是應(yīng)該多去了解與比較，再作決定。單元13：系統(tǒng)建置科技面q:組織應(yīng)了解哪些信息安全的相關(guān)議題？a:很多組織會因預(yù)算因素而考慮使用免費軟件或采購信息系統(tǒng)，此法未能將安全性列入考慮 重點，相當(dāng)危險。信息安全相關(guān)議題，可分為系統(tǒng)管制、文件管制及其它三方面。在系統(tǒng)管制層面，應(yīng)考慮用戶 的機密等級、權(quán)限，與使用地點；在文件管制層面，應(yīng)考慮用戶是否有閱讀、下載、轉(zhuǎn)寄、打 印文件與擷取畫面等權(quán)限；其他在信息安全機制上，對于防火墻、病毒、黑客、智財權(quán)也應(yīng)要 有一套完整規(guī)劃。q:文件上傳到知識管理系統(tǒng)是否有一定的字

47、段或格式？a :并沒有一定的標(biāo)準，下圖是可參考的范例。文件的標(biāo)題、版本、提供者、發(fā)表部門，以及 摘要與關(guān)鍵詞都應(yīng)建立。雖然說有些軟件工具可以進行自動摘要分析，但還是要事先設(shè)定一些 關(guān)鍵詞詞，以便日后可作全文檢索。干萬不可放置未經(jīng)授權(quán)的文章，以免產(chǎn)生侵權(quán)或法津問題。文件提供接口之參考字段（索引卡）標(biāo)題內(nèi)容摘要版本關(guān)鍵詞/詞提供者有效日期發(fā)表部門開放權(quán)限（機密等級）文件類別主要文件產(chǎn)品別附件地區(qū)別相關(guān)檔案數(shù)據(jù)源推薦檔案q:專家黃頁應(yīng)該有哪些字段?a :通常專家名單稱為專家黃頁或?qū)＜覕?shù)據(jù)庫?；镜臄?shù)據(jù)報括學(xué)經(jīng)歷，專長，興趣等等，以下簡述一些字段提供參考：專家黃頁參考字段基本數(shù)據(jù)區(qū)知識紀錄區(qū)學(xué)歷專利/

48、證照經(jīng)歷得獎記錄傳長著作文章興趣訓(xùn)練課程外部會議報告執(zhí)行項目記錄讀書會/討論區(qū)創(chuàng)新提案最佳實務(wù)每位專家在組織內(nèi)部的受訓(xùn)紀錄或外訓(xùn)紀錄都需清楚記載，包括講義、心得報告與成績 信息等都要建文件。同仁曾進行哪些隱性經(jīng)驗的傳承活動，或是當(dāng)過哪些社群的版主，都可以列在專家黃頁 里面，以促進知識的問答交流。單元14 :知識管理三寶內(nèi)容面q:什么是知識管理三寶？a:知識庫、知識社群及知識專家稱為知識管理三寶，這三者是構(gòu)成知識管理的核心架構(gòu)。知 識庫(knowledge repository)是組織知識儲存的地方，其功能是將知識匯聚，以成為提供分 類、搜尋、分享與個人化的數(shù)據(jù)儲存中心。知識社群(knowled

49、ge community)是指透過網(wǎng)絡(luò) 社群的互動與分眾特色，輔以實務(wù)社群的搭配運作，讓內(nèi)部同仁與其他具有相同專業(yè)領(lǐng)域或?qū)?該專業(yè)領(lǐng)域有興趣的跨部門同仁，進行互動并創(chuàng)造知識、分享知識的平臺。知識專家 (knowledge experts)是指在某一專業(yè)領(lǐng)域具有專業(yè)知識、技術(shù)、能力或經(jīng)驗的人。q:知識三寶在組織里如何運作?a:知識文件會依照知識分類搜集儲存于知識庫，組織同仁可透過檢索與搜尋功能快速獲 得所需文件；同仁的觀念、想法或意見可于知識社群作相互討論與分享；知識專家則 是組織內(nèi)同仁學(xué)習(xí)與咨詢的對象。知識庫、知識社群及知識專家三者的具有關(guān)聯(lián)性并彼此連結(jié)，例如：知識庫 文件可于知識社群中引起較

50、多同仁的回響，知識社群的討論精華則可轉(zhuǎn)為知識文件儲 存于知識庫，抑或同仁請教知識專家指導(dǎo)知識社群的討論重點、解答其對知識文 件的疑惑等等，呈現(xiàn)組織的知識流動狀況。單元15：共識形成組織面q:為何要建立組織的知識信條或工作規(guī)范?a :組織核心價值與道德規(guī)范的建立，可以讓全體同仁有共同的價值觀，互相尊重、溝通協(xié)調(diào)， 并且正面回饋每個伙伴的貢獻與成就，這是組織邁向成功不可或缺的因素。因此，需要有組織 的知識信條或工作規(guī)范來協(xié)助其回歸正面。如惠普hp或buckman等推動知識管理成效卓越 的知名企業(yè)，其組織都有一些基本信條或知識工作者規(guī)范。q:如何建立同仁愿意分享的互信與共識？a :就像惠普hp車庫規(guī)

51、則所訂定的部分內(nèi)容：相信你可以改變這個世界、分享工 具與點子，信任你的同仁、不玩政治、杜絕官僚。、相信只要團結(jié)便可以成就任何事 情。把這些觀念當(dāng)作組織的核心價值與道德規(guī)范時，就會成為一種信念、成為大家的共識。q:定期舉辦讀書會的好處為何？a :讀書會可以吸收不同的觀念、交換意見并學(xué)習(xí)成長，也可從中獲得不少隱性經(jīng)驗，除可內(nèi) 部交流外，也可進行外部交流。而舉辦讀書會的方式，更可結(jié)合實體與網(wǎng)絡(luò)的好處，建立組織 內(nèi)部實施讀書會的風(fēng)氣。概念如下圖所示。實體/網(wǎng)絡(luò)整合的讀書會運作模式單元16：分享文化組織面q:同仁是否常說：工作太忙f沒有時間配合知識管理的推動?a:如果同仁都說工作太忙沒時間，知識管理項目

52、團隊可以讓知識管理與工作結(jié)合，讓知識管 理成為工作的一部份使同仁沒有借口不配合。more performance就要more knowledge , 更要more time ;此時主管更要帶頭做。杰克威爾許在致勝一書中曾提到：一個主管 一定要時時保持旺盛的活力，讓你的同仁時時看到你正面的能量。q:組織內(nèi)部信息都是機密,如何分享?a:很多人認為分享會把組織的機密泄漏出去，這是因為沒做好分類與機密等級的管理辦法。 只要做好知識分類、用戶等級分類，并設(shè)定應(yīng)有權(quán)限，加上搭配系統(tǒng)的文件安全管理機制，就 不容易在系統(tǒng)平臺上將機密泄漏出去。不過，組織還是需以正面的角度，相信同仁知識分享的行為，同時搭配相關(guān)管

53、理辦法，讓同仁 能與組織互信,建立道德默契；畢竟掌握人心才是防止機密外流的最后一道防線。q:僅有部分同仁分享,是否無法達到全員分享的效果?a:在第一百只猴子（船井幸雄著）一書中提出一個觀念：當(dāng)從事某種行為的個體數(shù)目達 到一定程度的時候，就會超越距離空間的限制，從原來的團體散布到其他地區(qū)。在知識管理推動的過程中，一開始或許只有二、三人會主動分享，但透過提供給同仁的一些鼓 勵或激勵誘因，可能就會提升到總?cè)藬?shù)的百分之六十，再透過績效評核要求，可能又提升到百 分之九十，而剩下的百分之十就可以不必特別在意，因為組織中該淘決的人員也應(yīng)趁此淘決， 才能讓組織不斷進步。在知識管理、大自然中都存在一個門坎，門坎壓力一過，就會突破目前 的現(xiàn)象。應(yīng)用期單元17 :知識庫內(nèi)容面q:同仁們不提供知識文件,能采取哪些解決方法?a:同仁不提供文件的解決方法有很多種，每個組織的做法都不太一樣。有的組織仍然希望是 同仁們自發(fā)性的提供，有的組織則利用指針性的做法。一般來說，有下列幾種方式：項目負責(zé)人的態(tài)度：項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表現(xiàn)更為積極，積極不代表高壓、強勢。當(dāng)大家看 到項目領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)負責(zé)態(tài)度與企圖心時，同仁們慢慢的也會愿意配合。設(shè)立績效指標(biāo)并進行評估。給予愿意提供知識文件的同仁獎勵，沒提供的同仁則進行懲罰，將激勵（蘿卜）與績效 評估（鞭子）二者搭配