對(duì)C類(lèi)員工的全新計(jì)劃

1、對(duì)對(duì) C 類(lèi)員工的全新計(jì)劃類(lèi)員工的全新計(jì)劃在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中取勝，不僅僅是招聘和挽留員工。你必須在 A 類(lèi)員工身上投資、激勵(lì) B 類(lèi)員工，以及也許是最困難的果斷地對(duì)待 C 類(lèi)員工。對(duì) C 類(lèi)員工的全新計(jì)劃Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones、Ed Michaels 合著合著任何一個(gè)資深的管理者都會(huì)同意：企業(yè)管理層能力的好壞對(duì)于企業(yè)持續(xù)成功至關(guān)重要。但是，只有很少機(jī)構(gòu)擁有一套嚴(yán)格、統(tǒng)一的方法來(lái)管理人才。許多公司甚至還在摸索怎樣評(píng)估與公司員工業(yè)績(jī)相關(guān)的根本任務(wù)。而且，他們?cè)趯?shí)施基于評(píng)估的恰當(dāng)行動(dòng)的表現(xiàn)更糟。在管理業(yè)績(jī)不佳的員工時(shí)，這些缺點(diǎn)尤為突出。畢竟，公司管理層在招聘

2、、培養(yǎng)以及保留業(yè)績(jī)?yōu)椤癆”和“B”員工時(shí)，感到非常舒心。但是在處理業(yè)績(jī)?yōu)椤癈”的員工時(shí)，卻覺(jué)得非常痛苦，并總是設(shè)法避免。特別在競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司在適當(dāng)?shù)奈恢蒙闲枰獡碛幸粋€(gè)優(yōu)秀的骨干領(lǐng)導(dǎo)，他們對(duì)員工的業(yè)績(jī)能做出果斷決定。減小差距讓眾多企業(yè)面臨特殊挑戰(zhàn)，因?yàn)?，如果處理不?dāng)，那么誰(shuí)走誰(shuí)留的決定就顯得難以讓人信服了。的確，如果公司在經(jīng)濟(jì)較寬余時(shí)，對(duì)管理者的表現(xiàn)沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)、嚴(yán)格地評(píng)估，那么，員工很難相信在艱難時(shí)期，公司所做的決定是考慮周全的。無(wú)論是在昌盛時(shí)期或者是衰敗時(shí)期，定期地辭退那些表現(xiàn)平平的經(jīng)理能夠確保機(jī)構(gòu)的活力。在過(guò)去的5年里，我們一直在探索怎樣才能建立起一個(gè)非常出色的管理團(tuán)體。我們對(duì)1

3、12家企業(yè)的13,000位高級(jí)管理人員做了調(diào)查，研究了27家排列靠前的因人才濟(jì)濟(jì)聞名企業(yè)，并且向100多家企業(yè)咨詢(xún)?nèi)绾螌⑺麄兊娜瞬艓?kù)升級(jí)。我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)機(jī)構(gòu)的成功程度，主要依靠精心管理業(yè)績(jī)?yōu)椤癆”和“B”的兩類(lèi)員工，同時(shí)也依靠對(duì)“C”類(lèi)員工的恰當(dāng)處理。實(shí)際上，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)中有33比那些業(yè)績(jī)平平的企業(yè)更注重對(duì)C類(lèi)員工的妥善處理。那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)是怎么做的呢？下面的方法是從他們最有效的實(shí)踐中提取出來(lái)的這種方法我們稱(chēng)之為“外柔內(nèi)剛” 。那就是，企業(yè)需要建立嚴(yán)格的、有原則的流程來(lái)對(duì)付表現(xiàn)較差的經(jīng)理，并且非常尊重的對(duì)待這些人。行動(dòng)的障礙行動(dòng)的障礙在我們討論為什么處理業(yè)績(jī)?yōu)?C的員工是非常困難

4、的之前，讓我們闡明一下這個(gè)提法。我們?cè)谶@里并不是要談?wù)撏耆珶o(wú)能或無(wú)職業(yè)道德的經(jīng)理，公司將毫不猶豫的辭退那些人。一個(gè)公司的 C 經(jīng)理提出可接受的結(jié)果只是僅僅。他們磨蹭著前進(jìn)，可能還能取得些進(jìn)步，但是他們很少作出突出貢獻(xiàn)或有創(chuàng)意的舉動(dòng)，也從不鼓勵(lì)他人。請(qǐng)注意“C”不是指人，而是指他在所給工作中的表現(xiàn)。一些表現(xiàn)不太好的經(jīng)理在他們?cè)缧┞殬I(yè)生涯中或許是“A”或“B”類(lèi)員工并且有可能再次達(dá)到那種水平。這開(kāi)始暗示為什么許多公司不太管理 C 員工實(shí)際上，容忍他們成為一項(xiàng)不成文的法則。即使經(jīng)理們?cè)敢鉃楦嘤心芰Φ娜颂峁┛臻g，在面臨表現(xiàn)較差的員工時(shí)，卻充滿了情感、意識(shí)以及現(xiàn)實(shí)的阻礙。通過(guò)我們的研究，執(zhí)行者最初沒(méi)有

5、對(duì) C 員工采取任何措施的原因是可以理解的情感原因：他們不愿意開(kāi)除那些曾經(jīng)在一起工作多年，或者對(duì)公司長(zhǎng)期做出貢獻(xiàn)的人。在許多案例里，一個(gè) C 員工和他（她）的經(jīng)理在過(guò)去的時(shí)間里建立了良好的友誼，并且那些情感因素能夠遮蔽經(jīng)理的客觀判斷。甚至私人聯(lián)系很少，但人性的本能卻在這時(shí)發(fā)揮作用。我們都能感覺(jué)到羞辱和失落，幾乎沒(méi)有人希望這些事同樣再發(fā)生在其它人身上。紀(jì)律處罰和解雇某個(gè)人對(duì)所有相關(guān)人員來(lái)講都是很痛苦和困難的過(guò)程。在處理 C 員工時(shí)，同時(shí)存在意識(shí)上的障礙。有些經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為：所有 C 員工都可以被培養(yǎng)成為 B 甚至 A類(lèi)并且企業(yè)應(yīng)該為此投入精力。其它的經(jīng)理誠(chéng)摯地相信這應(yīng)該得到回報(bào)，甚至員工缺乏能力

6、，但他/她盡力而為了，就已經(jīng)足夠。LesWexner,服裝零售有限公司的 CEO 同樣也為這些事的公平性而煩惱。他問(wèn)自己：“我真的需要將員工評(píng)定為 A,B 或C，并向我報(bào)告么？在人們事業(yè)的周?chē)錆M著決定，這些決定都要對(duì)他們家庭負(fù)責(zé)那是最困難的。 ”最后，他發(fā)現(xiàn)平等的另一方面更具強(qiáng)制性：“如果我不對(duì)那些阻礙公司成功的人做出強(qiáng)硬的決定，那么我就把風(fēng)險(xiǎn)放在了那 275,000 個(gè)信任領(lǐng)導(dǎo)的人身上?！弊詈?，實(shí)際的阻礙常常阻止主管人員采取行動(dòng)。主要的障礙為對(duì)于訴訟的恐懼，這方面某些著名的訴訟案起到了煽風(fēng)點(diǎn)火的作用，這些公司在實(shí)施了鑒定低業(yè)績(jī)表現(xiàn)的系統(tǒng)之后，卻被員工以受到基于種族、年齡、性別的歧視而受到起

7、訴。其它實(shí)際的阻礙因素包括對(duì)于低業(yè)績(jī)水平的記錄存檔很繁瑣，擔(dān)心在機(jī)構(gòu)中引起憎恨和其他負(fù)面的情緒等?；谶@些原因，大多數(shù)公司在處理 C 類(lèi)員工的時(shí)候都失敗了。的確，在已調(diào)查的數(shù)千家企業(yè)里只有 19的即使經(jīng)理們?cè)敢饨o更多的有能力的人提即使經(jīng)理們?cè)敢饨o更多的有能力的人提供空間，在面臨表現(xiàn)較差的員工時(shí)是充供空間，在面臨表現(xiàn)較差的員工時(shí)是充滿了情感、意識(shí)以及實(shí)際的阻礙。滿了情感、意識(shí)以及實(shí)際的阻礙。Beth Axelrod，麥肯錫公司在斯坦?？的崽乜酥?Helen 的首席顧問(wèn)。Handfield-Jones 是麥肯錫公司在多倫多的高級(jí)顧問(wèn)。Ed Michaels 是剛從麥肯錫公司退休，亞特蘭大的前項(xiàng)目總

8、監(jiān)。他們合作出版了 “人才之戰(zhàn)” （由哈佛商學(xué)院出版社，2001 年）一書(shū)。高級(jí)經(jīng)理人員認(rèn)為他們的公司及時(shí)有效地解除了業(yè)績(jī)較差員工的職務(wù).并且盡管這些經(jīng)理人員對(duì) C 類(lèi)員工的可悲結(jié)果很同情，96的經(jīng)理人員認(rèn)為如果公司積極地將更多業(yè)績(jī)較差的員工解除職務(wù)，將是令人高興的事情。他們認(rèn)為這樣的做法能夠使機(jī)構(gòu)更成功。C 類(lèi)員工的真正成本類(lèi)員工的真正成本改善或者是解除業(yè)績(jī)較差的經(jīng)理人員的好處是很大的，因?yàn)樗麄兊拇嬖谀芤詿o(wú)數(shù)種方式來(lái)削弱公司力量。顯然，他們不能像 A 類(lèi)和 B 類(lèi)員工那樣做出貢獻(xiàn)。在我們研究的兩家公司，平均起來(lái)，A 類(lèi)經(jīng)理人員在第一家公司創(chuàng)造 80的利潤(rùn)，在另一家為 130，而 C 類(lèi)經(jīng)理人

9、員沒(méi)有帶來(lái)任何的利潤(rùn)增長(zhǎng)。這個(gè)分析指出經(jīng)理主管人員憑直覺(jué)所得到的結(jié)論：留住業(yè)績(jī)較差的經(jīng)理人員會(huì)影響整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。提高一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)層班底能力有著經(jīng)濟(jì)方面的理由，這一點(diǎn)在最近的若干整體業(yè)績(jī)極大提高的實(shí)例里可以看得到：一個(gè)有限公司扭轉(zhuǎn)了其股票價(jià)格的急速下滑，在20 年間對(duì)它的股東持續(xù)保持高達(dá) 23的年回報(bào)率。SunTrust 銀行在一年內(nèi)將增長(zhǎng)率從 4提高到 10。以及高科技公司 PerKinElmer在三年時(shí)間里將市價(jià)總值翻了三番。所有這三家企業(yè)都采用了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)施了經(jīng)營(yíng)績(jī)效項(xiàng)目，但是他們一致認(rèn)為他們的成功歸功于果斷地用 A 和 B 類(lèi)員工代替了 C 類(lèi)員工。每個(gè) C 類(lèi)員工填了一個(gè)角色，

10、阻擋了機(jī)構(gòu)中其他更有天賦的人的進(jìn)步和發(fā)展。同時(shí)，C 類(lèi)員工對(duì)其它人來(lái)說(shuō)通常并不是一個(gè)好的角色模型、教練或者導(dǎo)師。在我們的調(diào)查中百分之八十的回答顯示，與業(yè)績(jī)表現(xiàn)較差的人一起工作，阻礙了他們的學(xué)習(xí)，妨礙他們?yōu)闄C(jī)構(gòu)做出更多的貢獻(xiàn)，并使得他們希望離開(kāi)公司。設(shè)想一下，如果有 20 個(gè)經(jīng)理，每個(gè)經(jīng)理管理 10 個(gè)員工，對(duì)于公司的人才們以及對(duì)士氣的打擊是多么的大。實(shí)際上，在領(lǐng)導(dǎo)層保留 C 類(lèi)員工的位置會(huì)降低對(duì)每個(gè)人的要求，對(duì)任何致力于營(yíng)造注重業(yè)績(jī)的企業(yè)文化的公司來(lái)講，是多么明顯的危險(xiǎn)。C 類(lèi)經(jīng)理人員雇傭其它的 C 類(lèi)員工，他們持續(xù)存在使他們周?chē)娜烁械綒怵H，使公司失去對(duì)那些高才能人才的吸引力，并讓人對(duì)最高領(lǐng)

11、導(dǎo)人的判斷力提人才管理必備人才管理必備我們?cè)谶@一章里討論管理 C 類(lèi)員工的方法只是整個(gè)有效人才管理計(jì)劃的一部分。為了在公司的各個(gè)崗位培養(yǎng)管理骨干，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該堅(jiān)持以下 5 點(diǎn)規(guī)則，這些規(guī)則將高業(yè)績(jī)的公司與業(yè)績(jī)平平的公司里區(qū)別開(kāi)來(lái)。這些規(guī)則就是人才之戰(zhàn)人才之戰(zhàn)一書(shū)的主題， 。1.保持愛(ài)戴人才的思維方式，使人才管理成為每位管理工作中的關(guān)鍵部分。2.創(chuàng)造“倡議員工價(jià)值”的文化，為高才能人員加入并留在公司提供充分的理由。3.改造招聘戰(zhàn)略，在管理的各個(gè)層次、從多渠道引入人才，緊隨人才市場(chǎng)的起伏。4.通過(guò)有意識(shí)的使用擴(kuò)充工作、直率的反饋、培訓(xùn)指導(dǎo)以及導(dǎo)師引導(dǎo)，把發(fā)展的主題編織進(jìn)機(jī)構(gòu)建設(shè)中去，開(kāi)發(fā)每個(gè)經(jīng)理的才

12、能。5.區(qū)分你公司員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并肯定他們對(duì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)特貢獻(xiàn)第五個(gè)規(guī)則明確包括、超越了如何處理低業(yè)績(jī)員工的問(wèn)題。它提出在公司整個(gè)人才庫(kù)里，應(yīng)該把能力強(qiáng)的員工與其它稍弱的員工區(qū)分出來(lái)，并暗示了有必要對(duì)于 A 類(lèi)和 B 類(lèi)員工進(jìn)行投資，促進(jìn)其成長(zhǎng)。出疑問(wèn)。正如 Arrow Electronics 公司的一位經(jīng)理講的一樣：“如果你不去除那些業(yè)績(jī)較差的員工，那么公司內(nèi)其它人的士氣就會(huì)難以置信地降低，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)被認(rèn)為是瞎子或是無(wú)法接觸到?！焙苊黠@，在一個(gè)公司忍受 C 類(lèi)員工，對(duì)于公司其它業(yè)績(jī)更好的員工會(huì)起負(fù)面作用。但是，對(duì)于 C 類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，由于身處不能提高業(yè)績(jī)的位置上，同樣會(huì)氣餒和感到壓力?；萜展镜呢?fù)責(zé)

13、戰(zhàn)略和企業(yè)運(yùn)作的副總裁 DebraDebra L.DunnL.Dunn 這樣講：“我覺(jué)得對(duì)一個(gè)人最大的不尊重莫過(guò)于將這個(gè)人放在一關(guān)于嚴(yán)格進(jìn)行人才評(píng)估的理由關(guān)于嚴(yán)格進(jìn)行人才評(píng)估的理由我們對(duì)各行各業(yè)數(shù)千家企業(yè)的經(jīng)理就他們公司人才評(píng)估以及升遷計(jì)劃方法進(jìn)行了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，高業(yè)績(jī)公司的經(jīng)理比那些業(yè)績(jī)較差公司的同行，要花更多的注意力、紀(jì)律以及精力對(duì) A、B及 C 類(lèi)員工進(jìn)行評(píng)估并采取相應(yīng)行動(dòng)。下表顯示強(qiáng)烈認(rèn)同其公司所采取的評(píng)估程序顯示了以下特征的公司經(jīng)理所占的百分比 我 高業(yè)績(jī)公司的經(jīng)理 低業(yè)績(jī)公司的經(jīng)理不幸的是，傳統(tǒng)持續(xù)計(jì)劃的方法經(jīng)常在以下方面達(dá)不到在許多的公司里，領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是含糊不清的。沒(méi)有清晰

14、地規(guī)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，管理人才水平下降并使得各部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)不一致。 在傳統(tǒng)的人才評(píng)估會(huì)議上，一個(gè)經(jīng)理評(píng)估，而其他人都是被動(dòng)、禮貌地聽(tīng)著。僅在公司總部進(jìn)行半天會(huì)議。其實(shí)，應(yīng)該在公司的每個(gè)分支進(jìn)行一天的認(rèn)真討論。許多公司把注意力都集中評(píng)估成功者，而不是評(píng)估正在走向成功的人。他們沒(méi)有校準(zhǔn)對(duì)經(jīng)理的評(píng)估方式。每一個(gè)人的等級(jí)都是在灰色陰影下。大多數(shù)公司并沒(méi)有明確說(shuō)對(duì)個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)將采取何種行動(dòng)。他們并沒(méi)有決定在接下來(lái)的一年里將要做什么來(lái)提升、發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)、降職或者替代職位。大多數(shù)公司都沒(méi)有一套嚴(yán)格程序來(lái)確保經(jīng)理采取我們?nèi)瞬旁u(píng)估中制定的行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于經(jīng)理們提升他們的人才，也沒(méi)有任何衡量。會(huì)議，包括坦率的，公開(kāi)的討論鑒別

15、 A、B 以及 C 類(lèi)員工我們將評(píng)估轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)理們被認(rèn)為對(duì)采取行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)CEO 對(duì)人才設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)HARVARD BUSINESS REVIEW個(gè)不被其他同事所尊重的工作崗位上，不被人看作是成功者，也許還會(huì)由此失去自尊。這樣做還被稱(chēng)作尊重人，對(duì)我來(lái)說(shuō)是太滑稽了。 ”外柔內(nèi)鋼的鐵腕政策外柔內(nèi)鋼的鐵腕政策為建立一個(gè)強(qiáng)大的人才庫(kù)，高級(jí)執(zhí)行經(jīng)理應(yīng)該有規(guī)律地把業(yè)績(jī)較差的經(jīng)理從領(lǐng)導(dǎo)的位置上拿下來(lái)。當(dāng)處理其它位置上業(yè)績(jī)較差的員工時(shí)，比如處理一線工人或者是參加了工會(huì)的工人時(shí)，他們或許想要采取不同的方法。但是，在最高管理層里做這些事的確勢(shì)在必行。為了促其發(fā)生，公司需要采用外寬內(nèi)嚴(yán)的政策。這句名言來(lái)自拿破侖，

16、他說(shuō)堅(jiān)定通過(guò)謙恭以及禮貌的方式來(lái)表現(xiàn)，讓人覺(jué)得舒服，也更為有效。我們用它來(lái)表示嚴(yán)格的，有紀(jì)律的處理低業(yè)績(jī)者的程序，這些低業(yè)績(jī)者對(duì)待他人也同樣公平和尊重。這種方法可以抵消我們前面所提到的在情感、意識(shí)以及實(shí)際操作上的阻礙。讓我們來(lái)檢查處理 C 類(lèi)員工的鐵腕政策吧。需要運(yùn)用鐵腕政策克服延遲、找理由以及怠惰，這些自然發(fā)生在業(yè)績(jī)較差人員的身上。公司需要建立一套嚴(yán)格的程序，使經(jīng)理能夠直接面對(duì)上面所提到的人才管理困難。一套嚴(yán)格的方法也將在所有員工的眼中，提升公司的尊嚴(yán)和可信度。管理 C 類(lèi)員工需要分 3 步走：執(zhí)行經(jīng)理必須鑒別出 C 類(lèi)員工，他們必須同意對(duì)每個(gè)人所采取的行動(dòng)，并且他們必須讓經(jīng)理對(duì)實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃

17、負(fù)責(zé)。確認(rèn)確認(rèn) C C 類(lèi)員工類(lèi)員工在我們對(duì)經(jīng)理的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，只有 16的人強(qiáng)烈認(rèn)為他們的公司知道在重要位置上的員工誰(shuí)的業(yè)績(jī)好，誰(shuí)的業(yè)績(jī)差。為了鑒別出業(yè)績(jī)較差的員工，公司需要清楚地制定業(yè)績(jī)目標(biāo)以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。最高管理層應(yīng)該為所有位置上的員工制定清楚的目標(biāo)，并用此目標(biāo)來(lái)衡量每個(gè)人的業(yè)績(jī)。還必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能是否合格制定清晰指標(biāo)，如，希望公司所有經(jīng)理?yè)碛泻畏N技能和行為。公司的首席執(zhí)行官和分公司總裁在制定業(yè)績(jī)目標(biāo)的時(shí)候，要起到重要作用，制定遠(yuǎn)大目標(biāo)并且始終和公司整體業(yè)績(jī)目標(biāo)保持一致。然后，執(zhí)行官需要決定一個(gè)簡(jiǎn)單的打分系統(tǒng)來(lái)描繪業(yè)績(jī)水平，在本文我們一直在談?wù)?A、B 以及 C 類(lèi)員工，但是許多其他的分類(lèi)方法

18、都是可行的。一些公司在方格的一個(gè)軸畫(huà)出業(yè)績(jī)，在另一個(gè)軸畫(huà)出潛在能力。SunTrust把它的 200 個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理劃分為 4 大種類(lèi)：大市場(chǎng)增長(zhǎng)者，小市場(chǎng)增長(zhǎng)者，市場(chǎng)維護(hù)者以及掙扎者。最大的挑戰(zhàn)是讓經(jīng)理將人們按績(jī)效評(píng)估程序評(píng)定等級(jí)。沒(méi)有嚴(yán)格的評(píng)估程序，這樣的評(píng)級(jí)制度其結(jié)果可想而知：經(jīng)理們會(huì)將他們大多數(shù)人評(píng)為“出色”或者“良好” 。因此，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層需將組織按照合適的等級(jí)分布。對(duì)于公司所要求的業(yè)績(jī)改善的程度以及公司人才差距的大小，他們應(yīng)該進(jìn)行激烈的討論會(huì)，甚至進(jìn)行激勵(lì)辯論。只有擁有這樣的信息，他們才能夠按一定百分比，劃分出低業(yè)績(jī)的指標(biāo)，確定哪些是低業(yè)績(jī)經(jīng)理。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)貝爾曲線是存在爭(zhēng)議的，并且

19、可以說(shuō)是有問(wèn)題的，人們對(duì)嚴(yán)格按一定比例劃分低業(yè)績(jī)的作法反應(yīng)消極。但如果對(duì)高、低業(yè)績(jī)的劃分在一個(gè)機(jī)構(gòu)里是一個(gè)廣泛接受的做公司需要建立一套嚴(yán)格的程序，以便經(jīng)公司需要建立一套嚴(yán)格的程序，以便經(jīng)理可以處理困難的人才管理。理可以處理困難的人才管理。HARVARD BUSINESS REVIEW法的話，就沒(méi)有必要嚴(yán)格按比例劃分經(jīng)理們理解總體目標(biāo)，相信他們能夠完成分配目標(biāo)。而如果一個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)于這種做法有很強(qiáng)的抵抗的話，恐怕就不得不嚴(yán)格執(zhí)行分配了。不論采用哪種方法，都要進(jìn)行評(píng)估，團(tuán)體或者單位的規(guī)模必須要足夠的大（至少要有 30 個(gè)人） ，這樣才能夠反映出公司典型的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)要在高業(yè)績(jī)員工和低業(yè)績(jī)員工之間努力找

20、出區(qū)別時(shí)，一種相對(duì)分布的評(píng)估方式要比絕對(duì)評(píng)估方式容易一些。即，經(jīng)理們通?？梢栽u(píng)估 Mary的業(yè)績(jī)比 Peter 的業(yè)績(jī)更好或是比Nancy 的業(yè)績(jī)更差，雖然他們發(fā)現(xiàn)要把 Mary 的業(yè)績(jī)拿來(lái)和世界級(jí)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)定義進(jìn)行比較是非常困難的。這種相對(duì)的方法也清楚顯示，評(píng)估的目的在于通過(guò)提高或替換低業(yè)績(jī)?nèi)藛T，從而引進(jìn)培養(yǎng)高績(jī)效的人才，或者是提高每個(gè)人的目標(biāo)，從總體上提升公司的人才庫(kù)水平。評(píng)估員工并且洞察他們的實(shí)力和弱點(diǎn)需要豐富的信息基礎(chǔ)以及多重觀察的視角。至少在對(duì)每個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行討論的時(shí)候，應(yīng)該包括 3 個(gè)或更多的高層領(lǐng)導(dǎo)。最好的公司也采用 360度的反饋以及個(gè)人的自我評(píng)估。有些領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)偶爾詢(xún)問(wèn)他們將要

21、評(píng)估的經(jīng)理的下屬，問(wèn)他們經(jīng)營(yíng)中哪些做得好，哪些做得不好，這種做法很有道理。這些非正式的談話對(duì)評(píng)估一個(gè)經(jīng)理的辦事效率有很好的參考作用。與每一位與每一位 C C 類(lèi)員工達(dá)成明確的行動(dòng)計(jì)類(lèi)員工達(dá)成明確的行動(dòng)計(jì)劃劃一旦領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估出最低業(yè)績(jī)的員工，他們必須明確規(guī)定在接下來(lái)的 6 到 12個(gè)月里，每個(gè)人將要采取的具體行動(dòng)。行動(dòng)計(jì)劃將根據(jù)以下幾點(diǎn)考慮：這個(gè)人想要改進(jìn)么？這個(gè)人是否擁有公司所看重的技能？這個(gè)人所做的工作是否符合他（她）的技術(shù)特點(diǎn)？他在這個(gè)崗位的時(shí)間是否太短以至于不能判斷他的業(yè)績(jī)？目前在他（她）的個(gè)人生活里是否有什么事在銷(xiāo)蝕他們的精力？已給了這個(gè)人多少警告、幫助和時(shí)間？然后，應(yīng)該采取以下三種行動(dòng)中

22、的一種：提高 C 類(lèi)員工的業(yè)績(jī)，使其至少達(dá)到 B 類(lèi)員工業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；把C 類(lèi)員工調(diào)到更適合他們技能的工作崗位；或者要求 C 類(lèi)員工離開(kāi)公司。當(dāng)然，如果給出方向并給以支持，有些 C 類(lèi)員工是能夠大幅度提高他們的業(yè)績(jī)的。對(duì)于這些人來(lái)講，行動(dòng)計(jì)劃必須包括明確的技能和結(jié)果的改善，完成這些改善所需要的時(shí)間，以及將要提供的指導(dǎo)性支持。對(duì) C 類(lèi)員工的信息應(yīng)該是清晰的，鼓勵(lì)性的。領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該知道，有些 C 類(lèi)員工能夠改善，而有些不能，經(jīng)理們應(yīng)該小心，不要對(duì)后一種人過(guò)分投資。如果投入的努力不能獲得成功，公司必須要么把 C 類(lèi)員工調(diào)到更適合他們的工作崗位，要么要求他們離開(kāi)公司。Home Depot,SunTrus

23、t以及英特爾三家公司是最早嘗試為他們的 C 類(lèi)員工尋找適合的工作崗位，使他們?cè)谛聧徫簧细晒Φ貙?duì)公司做貢獻(xiàn)。例如，Home Depot公司甚至考慮實(shí)行降級(jí)制度：如果一個(gè)高業(yè)績(jī)的店鋪經(jīng)理被提升為地區(qū)經(jīng)理，而又不能成功擔(dān)任新職，公司會(huì)提出把他調(diào)回到原先的店鋪經(jīng)理的位置。有些人可以接受這種調(diào)動(dòng)，其它的寧愿離開(kāi)公司。這種方法允許人們和Home Depot公司呆在一起，也允許公司靈活運(yùn)用現(xiàn)有人才。但是公司也在冒一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，即安置那些已處于平穩(wěn)期的人到重要管理崗位，或者是將問(wèn)題從一個(gè)單位調(diào)到另一個(gè)單位。不愿冒這種險(xiǎn)的公司，如通用公司，Arrow Electronics以及PerkinElmer，會(huì)請(qǐng)那些沒(méi)能

24、改善業(yè)績(jī)的人離開(kāi)公司，當(dāng)然是在個(gè)人及位置之間存在明顯不匹配的情況時(shí)除外。Bill Conaty，通用公司人力資源部的高級(jí)副總裁是這樣解釋公司政策的：“我們不斷將所HARVARD BUSINESS REVIEW有員工的業(yè)績(jī)要求提高，因此業(yè)績(jī)方面的問(wèn)題在一個(gè)人的職業(yè)生涯里越早坦率地解決，對(duì)所有相關(guān)人也就越好?！笔菇?jīng)理負(fù)起責(zé)任使經(jīng)理負(fù)起責(zé)任如果經(jīng)理沒(méi)有被強(qiáng)迫去執(zhí)行，那么最明確的行動(dòng)計(jì)劃也會(huì)失敗。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該使經(jīng)理對(duì)建立人才庫(kù)負(fù)起責(zé)任；實(shí)施行動(dòng)來(lái)改善或去除 C 類(lèi)人員。這些應(yīng)該是經(jīng)理們明確的任務(wù)。首先，在某種非常正式的場(chǎng)合上，CEO 和人力資源部高級(jí)執(zhí)行官應(yīng)該定期監(jiān)督每個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的情況，并

25、幫助他們克服所遇到的任何困難。如，在SunTrust公司，這樣的后續(xù)工作包括了一套跟蹤系統(tǒng)，可以用它匯報(bào) 30 家銀行中的任意一家的業(yè)績(jī)管理情況，使得 CEO 和部門(mén)經(jīng)理只需一瞥便可得知哪家銀行正在進(jìn)步，而哪家正在退步。報(bào)告顯示出在最近的評(píng)估過(guò)程中被鑒定為 C 類(lèi)人員的數(shù)量。它為正在實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃的人，移動(dòng)到更適合崗位的人，已經(jīng)離開(kāi)公司的人，或者誰(shuí)還在原崗位上卻沒(méi)有任何的提高的人，提供了大概的百分比情況。其它公司會(huì)在他們的季度運(yùn)作評(píng)估中，正式審查各種人才行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展。SunTrust 公司的領(lǐng)導(dǎo)引進(jìn)了另一個(gè)做法，值得其他公司模仿：他們將經(jīng)理在鞏固人才庫(kù)方面的成績(jī)作為經(jīng)理們薪金基準(zhǔn)的一部分。銀行

26、領(lǐng)導(dǎo)高達(dá) 20來(lái)自于其是否實(shí)現(xiàn)了人才建立目標(biāo)。目標(biāo)通常包括管理低業(yè)績(jī)?nèi)藛T的具體目標(biāo)。這種正式的責(zé)任也需要得到非正式的加強(qiáng)。事實(shí)上，CEO 和部門(mén)經(jīng)理頻繁的隨意詢(xún)問(wèn)、建議和鼓勵(lì)，發(fā)出的信號(hào)表明了有效人才管理的重要性。當(dāng)然，被要求去處理 C 類(lèi)員工的經(jīng)理們應(yīng)該得到人力資源部和法律部門(mén)的大力支持。但是這些部門(mén)有時(shí)候會(huì)提倡保護(hù)員工和避免任何法律風(fēng)險(xiǎn)，從而妨礙了經(jīng)理們的努力。應(yīng)該使這些專(zhuān)業(yè)人士重新定位，對(duì)經(jīng)理們提供教育、咨詢(xún)、以及鼓勵(lì)，促使他們行使人才管理的職責(zé)。怎樣對(duì)待怎樣對(duì)待 A 和和 B 類(lèi)員工類(lèi)員工?用于 C 類(lèi)員工的行動(dòng)僅僅是有效管理人才庫(kù)的一部分，公司在管理 A 和 B 類(lèi)員工的時(shí)候同樣需要

27、深思熟慮。A 類(lèi)員工直接為他們的公司以及通過(guò)他們領(lǐng)導(dǎo)其他人創(chuàng)造出重要的價(jià)值。對(duì) A 類(lèi)員工的目標(biāo)是加速他們的發(fā)展，并盡一切可能留住他們。B 類(lèi)員工是公司管理力量穩(wěn)固的大多數(shù)，從總體來(lái)講，他們對(duì)企業(yè)的成功非常重要。他們應(yīng)該得到發(fā)展和肯定，以便實(shí)現(xiàn)更多實(shí)現(xiàn)潛能，并使他們感覺(jué)他們獨(dú)特的貢獻(xiàn)很有價(jià)值。而且，A 類(lèi)和 B 類(lèi)員工對(duì)發(fā)展行動(dòng)有著同樣的要求，包括：通過(guò)一系列穩(wěn)定的有挑戰(zhàn)性的工作分配來(lái)促進(jìn)他們職業(yè)發(fā)展。鼓勵(lì)他們參與到工作以外的任務(wù)，他們因此與更廣闊的工作網(wǎng)聯(lián)系起來(lái)，建立更強(qiáng)烈的歸屬感。指派導(dǎo)師來(lái)培養(yǎng)他們的發(fā)展，幫助留住他們。就他們的弱點(diǎn)提供坦率的反饋表，同時(shí)表?yè)P(yáng)他們與眾不同的優(yōu)點(diǎn)。承認(rèn)及獎(jiǎng)勵(lì)他

28、們所做的貢獻(xiàn)。One 對(duì)執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，一個(gè)重要的挑戰(zhàn)在于決定怎樣在 A 和 B 類(lèi)員工中分配公司稀缺的資源。高質(zhì)量的教練，經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師，慷慨的報(bào)酬，提升，以及非常顯著的角色經(jīng)常都很短缺，因此分發(fā)給有著最高業(yè)績(jī)和潛能的人。HARVARD BUSINESS REVIEW公司能夠采取措施，降低由于終止雇傭合同所引起法律訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。如，早期對(duì)員工的業(yè)績(jī)問(wèn)題做書(shū)面鑒定，使員工有機(jī)會(huì)解決問(wèn)題；監(jiān)控并評(píng)估是否某些特定群體在合同終止的數(shù)量上占據(jù)過(guò)大比例；以及為換取放棄訴訟權(quán)而提供解職金。鐵腕政策的內(nèi)容為：確認(rèn) C 類(lèi)員工，為他們制定行動(dòng)計(jì)劃，使經(jīng)理負(fù)起責(zé)任來(lái)實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，最好是通過(guò)人才評(píng)估程序來(lái)實(shí)施，這樣的評(píng)

29、估程序 CEO 和其它的高層領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)部門(mén)起碼一年進(jìn)行一次。確保公平和尊重確保公平和尊重迄今為止，我們一直在討論公司在確認(rèn)以及處理 C 類(lèi)員工時(shí)所需要的鐵腕政策。但是用麻木的方法來(lái)做這些很不人道，并將在機(jī)構(gòu)和員工之間造成極大的惡劣影響。公司應(yīng)該考慮周到以確保低業(yè)績(jī)員工像其他所有員工一樣，獲得有尊嚴(yán)、尊重和細(xì)心的對(duì)待。這就是鐵腕政策的柔之所在。高層管理人員應(yīng)該注意，開(kāi)誠(chéng)布公的反饋、指導(dǎo)性的培訓(xùn)、豐厚的解職金能夠幫助企業(yè)解除低業(yè)績(jī)者對(duì)企業(yè)造成的負(fù)擔(dān)，也有助于經(jīng)理們對(duì)于低業(yè)績(jī)員工的確認(rèn)，同時(shí)公司在對(duì)待人方面建立信任的關(guān)系。通過(guò)這種方法來(lái)發(fā)放公正的反饋表通過(guò)這種方法來(lái)發(fā)放公正的反饋表為低業(yè)績(jī)的真實(shí)情況

30、裹上糖衣是不尊重人和不公平的；人們需要就其工作的成績(jī)，以及如何改善工作，定期獲得真實(shí)的反饋。不告訴人們他們的工作表現(xiàn)，就剝奪了他們獲取需要的信息、承擔(dān)起自己職業(yè)發(fā)展的責(zé)任，以及對(duì)自身職業(yè)的發(fā)展進(jìn)行良好判斷的機(jī)會(huì)。我們調(diào)查中 89的經(jīng)理認(rèn)為直率而深刻的反饋對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展很重要，而只有 39的人認(rèn)為他們的公司在這方面做得很好。所有的經(jīng)理，無(wú)論他們業(yè)績(jī)的水平如何，都有一些明顯的優(yōu)點(diǎn)以及一些明顯的缺點(diǎn)，這也是他們以前成功或失敗的基礎(chǔ)。告訴 C 類(lèi)經(jīng)理他們的優(yōu)點(diǎn)，肯定他們，并幫助他們找到自己的道路。同樣地，C 類(lèi)員工也從對(duì)他們?nèi)秉c(diǎn)的明確反饋中獲益，因?yàn)樗麄兛梢钥朔@些缺點(diǎn)。大多數(shù)經(jīng)理在誠(chéng)實(shí)、坦率地提供

31、這兩方面的信息上，需要改進(jìn)的地方還很多。這樣的反饋應(yīng)該以書(shū)面形式進(jìn)行，作為年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一部分，也應(yīng)在全年非正式地進(jìn)行。對(duì)低業(yè)績(jī)?nèi)藛T終止合同的決定永遠(yuǎn)不要是個(gè)“驚喜” 。為為 C C 類(lèi)員工的提高提供好的教練類(lèi)員工的提高提供好的教練告訴人們?nèi)ヌ岣?，卻不提供所需要的教練和支持是毫無(wú)用處的；其本人會(huì)感覺(jué)他或她已經(jīng)鐵定要被開(kāi)除了。C 類(lèi)員工對(duì)于如何改變工作方法，以及在績(jī)效中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變方面，需要具體的指導(dǎo)。在研究中我們發(fā)現(xiàn) Arrow Electronics 公司所使用的正式“修正行動(dòng)計(jì)劃”非常有效。這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)性多于懲罰性；規(guī)定個(gè)人必須在某個(gè)時(shí)間段（最多 6 個(gè)月）改善業(yè)績(jī)，并要求相關(guān)主管對(duì)這個(gè)員工的

32、行為方面提供經(jīng)常性的輔導(dǎo)。如果最后業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯提高，這個(gè)人就會(huì)被要求離開(kāi)，為低業(yè)績(jī)的真實(shí)情況裹上糖衣是為低業(yè)績(jī)的真實(shí)情況裹上糖衣是不尊重人和不公平的；人們需要不尊重人和不公平的；人們需要就其工作成績(jī)，以及如何改善工就其工作成績(jī)，以及如何改善工作，定期獲得真實(shí)的反饋。作，定期獲得真實(shí)的反饋。HARVARD BUSINESS REVIEW但 Arrow 公司報(bào)告顯示，有一半的人通過(guò)了修正行動(dòng)計(jì)劃，并從那以后持續(xù)保持可接受的績(jī)效水平。給給 C C 類(lèi)員工慷慨的單獨(dú)支持類(lèi)員工慷慨的單獨(dú)支持當(dāng)最后決定因業(yè)績(jī)低下而解雇某人的時(shí)候，盡量給他/她提供慷慨的支持，以便減少困難、減輕憤怒情緒，降低法律風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)公司應(yīng)該制定有關(guān)解職金的政策和程序。在特別困難的情況下，應(yīng)該有足夠的靈活性，提供超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)償范圍的賠償。有些公司故意提供高額離職金使整個(gè)經(jīng)歷變得更加美好。但是所提供的支持應(yīng)該不止是金錢(qián)方面的。還應(yīng)該包括解雇后的新職介紹以幫助那些人找到新工作，或者是通過(guò)公司的經(jīng)理提供咨詢(xún)和工作線索。提供辦公室和秘書(shū)服務(wù)對(duì)于找到新工作也很有幫助。領(lǐng)導(dǎo)們也許還需要幫助 C 類(lèi)員工渡過(guò)被解雇的感情波動(dòng)時(shí)期。Chuck Okosky 是通用公司經(jīng)理人發(fā)展部的前副總裁，他回憶曾幫助過(guò)的一個(gè)