（人力資源戰(zhàn)略）集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、（人力資源戰(zhàn)略）集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃36 / 36現(xiàn)做專、做精、做強,同時進軍國際發(fā)展中國家市場。年產(chǎn)銷額達 1520 億元。短期目標：用 3 年左右時間,在 2007 年底前完成從整體到分體運作的全部變革過程,健全各分體的組織機能,解決變革時期的觀念轉(zhuǎn)變問題,各分體在主觀和客觀上不存在發(fā)展障礙,開始步入發(fā)展快車道,全速向各自目標前進。年產(chǎn)銷額 35 億元。根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求分析,對人力資源的要求大致分以下幾點：1、人員數(shù)量需大量增加：在戰(zhàn)略目標中,不論短期、中期、長期目標均對年產(chǎn)銷額有量化的要求,凈化行業(yè)屬高科技企業(yè),按天津市高新技術企業(yè)認定管理辦法要求,全員勞動生產(chǎn)率在 15 萬元/ 人&

2、#183;年,所以為達到目標,所需要的人員總數(shù)概算如下表所示, 計算方法為,2005 年總年值為 8000 萬元人民幣,年平均員工總數(shù) 100 人,按人均勞動生產(chǎn)率 15 萬元/人·年計算,外包勞動力人均勞動生產(chǎn)率按 8 萬元/人·年計算,則 100 名員工需要 820 名外包勞動力。目標分類產(chǎn)銷額要求人員估算公司員工總數(shù)勞動力需求總數(shù)短期（3 年）2008 年35 億元450750 人36006150中期（5 年）2010 年1520 億元22503000人1845024600長期（8 年）2013 年5060 億元75009000人6150073800注：高新技術企業(yè)年

3、人均勞動生產(chǎn)率變更,此數(shù)據(jù)應重新計算。表一：人員總數(shù)估算表由此表估算結果可以看ft,現(xiàn)在員工數(shù)量遠遠不能滿足戰(zhàn)略目標的要求,還存在相當大的數(shù)量缺口,具體數(shù)字及規(guī)劃將在本文第三部分“人力資源管理實施規(guī)劃”中做三年期的詳細闡述。2、人員素質(zhì)需快速提高戰(zhàn)略短期目標中,明確要求 2007 年底以前完成從整體到分體運作的全部變革過程,健全各分體的組織機能,解決變革時期的觀念轉(zhuǎn)變問題,各分體在主觀和客觀上不存在發(fā)展障礙,開始步入發(fā)展快車道,全速向各自目標前進。其中劃線部分證明公司現(xiàn)有的人力資源素質(zhì)不高,且員工所產(chǎn)生的效能實質(zhì)上并不能體現(xiàn)高新技術企業(yè)員工所應有的素質(zhì)或能力,以下是現(xiàn)有人員結構分析表（表二）：

4、龍川公司 2005 年度人員情況分析表（表二）性別專業(yè)結構學歷結構年齡結構職稱結構人分類管數(shù)男女理工理文科其他平研35高中均究本科專科中專歲以初中年齡上03310039340033管理.5%）251781445207151238121030613術預算73460100151026700012%）設計96390000450033621123生下5036歲49以高中初（6%）7614301012施工151504029023194231020008管理質(zhì)00000000000000000000檢12.6%）1413100014000212442930006工種）含民工、保潔）341717104812

5、0910782926800132.6%）計11177344711163732639123136594391132422.314930.69.2.27.98.0.計比例（%）69.44.4 33.323.4 35.1 10.853.238.711.7 21.61719<3536-49>50理工管理文科其他例圖示 2005 年 11 月 23 日3、人員專業(yè)結構需調(diào)整（1）從表二可看ft,公司現(xiàn)有的高層管理人才、高級技術人才稀缺,不僅從數(shù)量上不能滿足而且素質(zhì)上也不能達到要求；（2）根據(jù)戰(zhàn)略方針,“科技領先,龍川支柱”的要求,新的業(yè)務群組結構（新公司、新業(yè)務）或?qū)蛐缘淖兓瘞韺θ藛T結構

6、變化的巨大影響；（3）現(xiàn)有企業(yè)管理體系不健全,處在從“人制”向“法制”過渡的階段,各部門管理基礎不一致,各類流程、標準不完善,對“人崗匹配”的要求處于個人能力發(fā)揮層次,暫時無法達到以組織帶動體系以體系帶動職能以職能培養(yǎng)員工職業(yè)度的階段；（4）未對員工的職種與職級進行有規(guī)劃性的劃分,因此以此為基礎的一系列人力資源管理活動不能充分有效的開展, 使員工的績效管理,薪酬管理的水平還較為落后。二、人力資源環(huán)境分析（人才狀況）凈化行業(yè)在國內(nèi)起步比較晚,尤其對發(fā)展相對較慢的環(huán)渤海地區(qū)沒有國內(nèi)較知名的專業(yè)凈化公司,從高校專業(yè)設置上,至今也沒有凈化專業(yè)。從學科體系上室內(nèi)空氣凈化專業(yè)應歸類于暖通、制冷、環(huán)境工程類

7、等相關專業(yè),人才輸ft的相對選擇余地較大,因此選擇凈化行業(yè)的人員會打折扣。因 2008 年北京奧運會的因素,津京兩地房地產(chǎn)行業(yè)較為紅火,房地產(chǎn)行業(yè)也屬工程相關行業(yè),因此對人才給予也會有較大影響,具體分析及數(shù)據(jù)如下：年份商學院理工大學城建學院科技大學河北工大總數(shù)相關專業(yè)總數(shù)相關專業(yè)總數(shù)相關專業(yè)總數(shù)相關專業(yè)總數(shù)相關專業(yè)200634872833160798171280927994304442138820073112304342068519909142800（估）400（估）4600（估）1400（估200630023293337625190084036003904700（估）1400（估1、2006

8、 至 2008 年天津市高校應屆畢業(yè)生市場狀況）2、項目經(jīng)理（一級建造師）情況分析（1）現(xiàn)有項目經(jīng)理情況公司項目經(jīng)理統(tǒng)計序號級別職務姓名轉(zhuǎn)化狀態(tài)注冊公司在職狀態(tài)備注1壹級生產(chǎn)副經(jīng)理任剛一、二級建造師考試凈化在職2壹級姜春雄一級建造師考試凈化離職8000/年3貳級經(jīng)理石增德一級建造師考試凈化在職4貳級北京分公司經(jīng)理白乃捷凈化在職5貳級武衛(wèi)中一級建造師考試凈化離職6貳級經(jīng)營管理部部長邢國勛凈化在職7貳級經(jīng)營管理部職員邊小玉一級建造師考試凈化在職8貳級張愷凈化外3600/年9貳級張緒凈化外5000/年10貳級錢利華凈化外5000/年11貳級張青凈化外5000/年12貳級總經(jīng)理張立海裝飾在職13貳級經(jīng)

9、理張國安一級建造師考試裝飾在職14貳級審計經(jīng)理牛洪運裝飾在職15貳級海光經(jīng)理王順剛裝飾在職16貳級項目經(jīng)理李文貴一級建造師考試裝飾在職17貳級經(jīng)營預算部部長劉秀靜裝飾在職18貳級王延青裝飾外5000/年19貳級項目經(jīng)理程金奎一級建造師考試裝飾在職20貳級項目經(jīng)理劉捷一級建造師考試裝飾在職21叁級項目經(jīng)理鮑一民二級建造師考試裝飾在職22叁級預算員寧睿裝飾在職23貳級凈化電氣設計羅德敏未轉(zhuǎn)入在職24壹級凈化暖通設計李鳳英未轉(zhuǎn)入在職（2）未來狀況預測a市建委現(xiàn)在對一級項目經(jīng) 理直轉(zhuǎn)一級建造師已完全停止,從 2005 年 5 月份開始采用考試申報方式進行,但因種種原因至今未見任何回信, 考試結果未公示

10、,也沒有相關的任何解釋與政策ft臺,因此 2005、2006 年一級建造師（項目經(jīng)理）的給予嚴重不足, 對工程公司提升資質(zhì)有著嚴重的負面影響。b2005 年 5 月前直轉(zhuǎn)的一級建造師名單見本文附件 1。3、中國人才市場狀況（1）數(shù)據(jù)資料（數(shù)據(jù)來源于 2005 年中國人才報告） 以 1991 年以來的平均經(jīng)濟增長速度作為預測期間的增長速度進行預測,得ft 2010 年人才給予數(shù)量為 3859 萬人4158 萬人；“十一五”期間,對相關行業(yè)的研究末達到預定發(fā)展目標時所需的人才數(shù)量的分析,如經(jīng)濟增長區(qū)間為7.2%-9%,則 2010 年對專業(yè)技術人員需求量應在 59046524 萬之間,由此看ft未

11、來五年間宏觀人才缺口（尤其是專業(yè)技術人才）非常突ft,是人力資源管理應解決的最大難題。（負向影響因素）其他影響人力資源給予的因素有：a.2008 年北京奧運會對京津地區(qū)的影響,房地產(chǎn)業(yè)勢頭突ft,造成專業(yè)人員（預算、設計、研發(fā)）競爭激烈；（負向影響因素）b.“十一五”期間環(huán)渤海地區(qū)為我國經(jīng)濟開發(fā)的熱點地區(qū),固定資產(chǎn)投入總量比例較大,異地專業(yè)人才應會大量進入天津人才市場（正向影響因素）；c隨著一些民營企業(yè)的壯大和新興企業(yè)的開辦,高級經(jīng)理人才呈現(xiàn)嚴重的供不應求狀況,（摘自21 世紀人才報）；（負向影響因素）d自 1999 年高校逐年擴招以來,對各類專業(yè)的高級人才給予數(shù)量逐年增加,高校應界畢業(yè)生就業(yè)

12、形勢不樂觀,工作第一年薪水期望水平逐年下降,企業(yè)在挑選可培養(yǎng)對象時有了更充足的給予來源,同時投入成本呈下降趨勢。（正向影響因素）。（2）狀況分析與預測種類中 高 層 職業(yè)經(jīng)理人高層技術人員中基層技術人員（研發(fā)、施工管理、設計、預算銷售）其他專業(yè)人才（市場、財、務、人力、行政等）數(shù)量稀缺稀缺競爭激烈供需基本平衡來源外企/一流國企、私企/內(nèi)部提拔外企/一流國企、私企/內(nèi)部培養(yǎng)晉升國內(nèi)一流企業(yè)/ 內(nèi)部培養(yǎng)廣泛薪酬水平1020 萬715 萬210 萬210 萬三、龍川公司現(xiàn)有人力資源管理優(yōu)、劣勢分析1、貫徹人才意識方面：2、人力資源基礎性工作方面,指工位說明書、能力模型建設等。3、建立以績效為員工開發(fā)

13、的導向文4、人才招聘5、人才的培訓、培養(yǎng)與開發(fā)分析、用人標準、。作（1）高層管理者（決策者）已認識到人力資源開發(fā)的貫崗重要性,在企業(yè)戰(zhàn)略目標中明確了對中高層管理人員及（1）大部分管理者不能認識到人力資源職責是他的職責,更不能認識到是他的前徹專業(yè)技術人員的重視與政策傾斜；（2）將人力資源部的工作提升到戰(zhàn)略高度與層人利于人力資源政策的實施；6、人崗匹配程度7、保留人才,關注高績效員工績才化三位職責；視人才儲備與培養(yǎng)。,有 （2）大部分管理者只關注有人可用,忽面（1）中、高層管理人員的績效導向非常明確,效引入的“平衡計分卡”方法與戰(zhàn)略目標設定的類 礎（能力）限制,會使目標體系的針對性欠佳；分管（1）

14、在績效推行時的目標制定可能會受現(xiàn)有管理基非常吻合；（2）多個獨立運作的成員企業(yè)模式,有利（2）信息匯報關系未明確,雖可提高管理速度,但引 欠缺科學的設計,易造成信息丟失或重復；理（1）領導層（主要指決策層）對培訓重視, （1）缺乏科學、專業(yè)的專業(yè)技能培訓體系（教材、師人及提倡推行專業(yè)培訓；才于 資培養(yǎng)、制度體系等）；（2）專業(yè)技術師資水平較高,擁有象涂教的授這樣高水平的凈化行業(yè)專家；培（2）對管理人員的評價、培養(yǎng)和發(fā)展方面的方法單一, 尤其缺少中高層管理人員的培養(yǎng)機制；高逐步推行的員工績效管理；績（2）業(yè)務高速發(fā)展,行業(yè)的大好前景,公平競爭的環(huán)乏針對性的保留措施；（2）未形成領導人接班計劃第二

15、部分龍川公司人力資源戰(zhàn)略原則與管理模式本文第一部分從三個方面對人力資源現(xiàn)狀進行了分析, 以此為依據(jù)根據(jù)未來三年龍川公司對人員數(shù)量、質(zhì)量的需求, 環(huán)境狀況及給予能力,管理水平優(yōu)劣勢分析,確定龍川公司人力資源戰(zhàn)略原則如下：一、人力資源戰(zhàn)略1、人力資源戰(zhàn)略方針員工崗位匹配（崗位匹配責任清）；用人標準明確（職業(yè)能力明確清）；以績效為中心（績效考核看的清）；適者上劣者下（優(yōu)勝劣汰員工清）。2、人力資源管理者定位（1）組織的戰(zhàn)略伙伴制定人力資源政策、規(guī)劃、流程、標準；（2）組織變革的促進者組織結構設計、團隊建設、學習型組織打造、企業(yè)文化倡導；（3）人事行政專家精通各種 HR 方面技術,為領導者（決策者）、

16、管理者（直線經(jīng)理）提供人力資源管理服務；（4）聯(lián)系組織與員工的橋梁與紐帶企業(yè)、員工雙方利益的代表者。3、人力資源戰(zhàn)略原則（1）根據(jù)最新的組織結構,明確各層管理者的人力資源職責及管理流程；（2）提ft明確的能力素質(zhì)模型,為員工招聘、薪資核定、干部提拔提供標準,建立干部能上能下的機制；（3）建立、完善、改進績效管理,提高員工工作效率, 培養(yǎng)員工職業(yè)度；（4）開發(fā)培訓教材、師資,實行強制培訓制度,為員工發(fā)展創(chuàng)造空間；（5）完善以前的招聘流程,并制定對中高層管理者和高級技術人員的招聘策略；（6）建立適應未來業(yè)務,崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度,在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力；（7）規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)

17、展道路,進行職級劃分,充分考慮與員工發(fā)展的配合度,形成職業(yè)通道支持體系；二、龍川集團人力資源管理模型確定工作目標1、人力資源管理模型獎金2、綜合的人力資源管理過程 管理層人力資源部業(yè)務單位或職能部門部業(yè)務單位或職能部門管理層人力資源提供組織架構建立（改進）方案； 審核批準對專業(yè)人員的專業(yè)技能第三部分人力資源戰(zhàn)略實施規(guī)劃（20052008 年）一、人員規(guī)劃1、人員增長計劃表年份2006年產(chǎn)銷額目標（億元） 高中低1.1.6220073.2.2.年2008792人員總數(shù)（人） 高中低專業(yè)技術人員（?？埔陨?腦力勞動）高中低生產(chǎn)線操作人員高中低業(yè)務人員高中低300250190218179140322

18、62050403055045035032726821013110885927455根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標將產(chǎn)銷額分解至 0608 年三個年度, 考慮 2006 年底前建廠因素,2007 年業(yè)務增長為一個跨越式遞進,因此達到 08 年底 35 億/年產(chǎn)銷額目標的人員年度增長估算如下：254375060045042534927320015110212510075年20050.8100（年度平均） 97（年末數(shù)）14（年末數(shù)）20（年末數(shù)）年說明：1、產(chǎn)銷額目標以 05 年完成 8000 萬為基數(shù),至 06 年預計遞增 50%；07 年預計遞增 80%（考慮建廠因素）；08 年預計遞增 36%；2、專業(yè)技

19、術人員包括研發(fā)、預算、設計、施工管理、采購、監(jiān)理、物流、人力、財務、行政等,主要以腦力勞動為主的人員。2、人才引進的質(zhì)量目標：（1）專業(yè)目標：n 營銷、MBA、管理、人力資源、財務等專業(yè)本科以上學歷從事經(jīng)營管理方向；n 工程造價、暖通制冷、電氣等工程類專業(yè)本科以上學歷從事研發(fā)、造價、設計等專業(yè)方向；n 營銷、信息管理專業(yè)本科以上學歷市場、銷售、信息、宣傳策劃方向；n 工民建、暖通制冷等建筑類專業(yè)?？埔陨蠈W歷 從事施工管理、監(jiān)理專業(yè)方向；n 理工科類專業(yè)?？埔陨蠈W歷從事采購、物流等方向；n 工科類專業(yè)?？埔陨蠈W歷產(chǎn)品生產(chǎn)制造管理方向；n 其他類專業(yè)本科以上學歷儲備人才。（2）年齡目標（指引進人員

20、）n 高層管理人員40 歲以下、特殊情況不超過 50歲；n 中層管理人員40 歲以下,特殊情況不超過 45歲；n 基層管理人員35 歲以下,特殊情況不超過 40歲。（3）學歷結構目標（3 年）,考慮高新技術企業(yè)因素。年份研究生本科?？?006 年3%25%40%2007 年5%30%40%2008 年8%40%40%3、人事成本預測表：年份人事成本總計產(chǎn)銷額年人均數(shù)月人均薪水人事成本占比2005266975.92元0.8 億元100 人2222.5元3.3%2006元1.6 億元250 人2378.1元4.5%20070 元2.9 億元450 人2544.6元4.7%20080 元4 億元60

21、0 人2722.7元4.9%說明：1、按現(xiàn)年薪水增長比例 7%計算；2、20062008 年人數(shù)為年未人數(shù),考慮建廠招聘操作工因素；3、人事成本包括薪水、獎金、保險福利等。二、人力資源戰(zhàn)略目標推行方案1、根據(jù)最新的組織結構,明確各層管理者的人力資源職 責及管理流程 （1）大部分管理者不能認識到人力資源職責是他的職責，更不能認識到是他的前三位職責；（2）大部分管理者只關注有人可用，忽視人才儲備與培養(yǎng)。推行計劃責任部門（1）2006 年上半年完成人力資源管理職責的界定工作；集團管理層（2）2006 年下半年完成 HR 管理手冊的制定人力資源部（3）20072008 年宣貫、培訓并嚴格執(zhí)行人力資源部

22、及各業(yè)務單位、職能部門2、提ft明確的能力素質(zhì)模型,為員工招聘、薪資核定、干部提拔提供標準,建立干部能上能下的機制；（1）缺乏系統(tǒng)有效的崗位評估機制,對人崗適配機制方法單一,結果不盡準確；（2）未能識別出龍川發(fā)展所需的人才素質(zhì),并建立起適合龍川公司的能力（素質(zhì)）模型；推行計劃責任部門（1）2006 年初完成職級設計工作；人力資源部（2）2006 年上半年完成龍川人力能力素質(zhì)模型設計工作,使每一職級均有準確的標準描述；人力資源部職能部門（3）2007 年初具有崗位評估能力。集團管理層、人力資源部及成員單位、職能部門3、建立、完善、改進績效管理體系,提高員工工作效率,培養(yǎng)員工職業(yè)度；（1）在績效推

23、行時的目標制定可能會受現(xiàn)有管理基礎（能力）限制，會使目標體系的針對性欠佳；（2）信息匯報關系未明確，雖可提高管理速度， 但欠缺科學的設計，易造成信息丟失或重復；推行計劃責任部門（1）2006 年全員推行新的績效管理制度；人力資源部（2）2006 年 9 月試推行核心員工持股計劃；集團管理層（3）2006 年上半年集團設立信息員崗位,建立信息收集、匯報流程。集團管理層（4）2007 年成立集團信息管理部集團管理層（5）2007 年初建立戰(zhàn)略管理部集團管理層4、開發(fā)培訓教材、師資,實行強制培訓制度,為員工發(fā)展創(chuàng)造空間；（1）缺乏科學、專業(yè)的專業(yè)技能培訓體系；（2）對管理人員的評價、培養(yǎng)和發(fā)展方面的

24、方法單一,尤其缺少中高層管理人員的培養(yǎng)機制；（3）培訓針對性不強,缺乏培訓效果評價與改進；推行計劃責任部門（1）2006 年完成凈化專業(yè)教材的編寫與初步實施工作；分為：普及級：一級（全員）；二級（銷售、市場、信息人員）；專業(yè)級：初、中、高級,面向設計、預算、研發(fā)人員；施工管理級：手術室、電子廠房、制藥廠、實驗室人力資源部牽頭專業(yè)部門提供資料專家審定（2）2007 年初形成內(nèi)部培訓體系,包、教材體系結合協(xié)會培訓服務。評估體系量,對外部；市集團相人力資源部括師資體系、分析人才市場等1、以市場營銷1、完善針對招應成員企業(yè)清晰描述適應業(yè)資料狀況、變化趨勢、行業(yè)薪酬手段加強人才品牌宣傳；聘需求的薪酬設計

25、,崗位設計（3）2008 年務、崗位特點的力 水平等,跟蹤、2、以多種方式等基礎工作；說場提供凈化明各類人才特征。鎖定所需人才資源開展與高校的合作,培育高校市場。3、對重點對象以交流、聯(lián)絡等手段培訓關系。2、通過不同渠道實施招聘過程。者和高級1、牽頭規(guī)劃前的招聘流聘策略；對中高層管1、方法指導；2、人才特征描述5、完善以程,并制定牽頭規(guī)劃方案理方案并實施；HR 部門角色技術人員的招市場分析并實施2、對是否錄用的否決權。業(yè)務單位角色針對業(yè)務特點清晰描述人才特征配 合 提 供 業(yè)界人才信息配合規(guī)劃實施配合規(guī)劃實施針對中高層管理者和技術人員的招聘策略項目經(jīng)理或一級建造師（1）同國外公司合作嘗試引進 13 名具有國際化公司工作經(jīng)驗的高級管理人才；人員的引進策略（2）中層管理人員以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進為輔（8：2）；（1）社會招聘（2）與一些現(xiàn)有注冊一級建造師聯(lián)系,有償使用, 保證資質(zhì)要求；（3）鼓勵企業(yè)有學歷有經(jīng)驗的年輕人參加一級建造師的考試,取證。6、建立適應未來業(yè)務,崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度,在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力。（1）每年進行有針對性的薪酬調(diào)查，制