采購談判 復習要點

1、采購談判 復習要點談判的定義及特征一個正式過程，發(fā)生在各方試圖找到一個共同的可以接受的方案來解決某一復雜的沖突時。特征1談判雙方之間存在一致意見和沖突2議價過程3信息交換4影響技巧和說法技巧的使用5各方達成協(xié)議的能力談判的七個階段及主要工作內(nèi)容準備：確定重要問題和目標。建立關系：理解自身與對方的關系。信息收集：學習自身所需了解的東西。信息使用：為談判建立案例。議價：從最初的提議到達成協(xié)議的談判進程。結(jié)束交易：談判各方建立承諾。實施交易：談判后階段，澄清一些枝節(jié)問題不適于談判的情形1當你會失去所擁有的一切時在此情況下，要選擇其他的做法而不是去談判2當你處于最大能力時3當強加給你的要求缺乏職業(yè)道德

2、時4當你對取得的成果不感興趣時（即你無從受益）5當你沒有時間按自己的意愿談判時6當你在談判中無法信任對手時（因此也就無法相信他們來執(zhí)行一致同意的解決方案）7當?shù)却龑⒏纳颇愕恼w態(tài)勢時8當你還沒做好充分準備時整合性談判和分配性談判戰(zhàn)略的比較，典型的談判戰(zhàn)術(shù)定義：談判中有兩類明顯不同的談判戰(zhàn)略/情景。整合性方法：1人們通過合作來尋求協(xié)議（整合）以及解決問題2雙方不是互相排斥，而是關注雙方的分歧，追求那些可以產(chǎn)生共同受益的整合性成果3所產(chǎn)生的結(jié)果相關聯(lián)：雙贏4整合性的特點是：綜合性的，能解決問題的方法5整合性方法適用于長期的合同，正在進行的供應（重復的交易），戰(zhàn)略上很重要的供應商（即使規(guī)模很?。?。分

3、配性方法1人們通過分配（競爭的）方法來達成協(xié)議。因為資源是有限的，每一方都想要使自己的那一份資源得到更大（比如，切一塊更大的餅）2這種談判方法會使談判雙方更加關注他們之間的差異，而忽視他們的共同利益3所產(chǎn)生的結(jié)果相關聯(lián)，一贏一輸，進而描述一方以犧牲另一方利益代價而獲得自身的利益4分配性方法的特點是競爭性的，對抗性的方法5分配性方法適用于一次性的，戰(zhàn)略上不重要的供應商。從結(jié)果上的區(qū)別：1雙贏：強調(diào)：合作性?；冢汗餐睦婧湍繕恕Ｋ季S：機動靈活性。導致：雙方問題解決。結(jié)果：雙方均達到目標，達成協(xié)議。適于：長期合作和重復供貨。2一輸一贏。分配性。對立和抗爭。頑固不化。沖突和爭議。一方打敗另一方。一

4、次性交易并成為對手兩種談判方法的戰(zhàn)術(shù)（整合性談判的戰(zhàn)術(shù)）：1把餡餅做大：增加可用資源2隱性補償：為了回報某讓步，得到其他補償3滾木法：在次要問題上讓步，以便對方在主要問題上讓步4降低成本：為了回報某讓步，一方削減成本5過渡法：設計一個新方案，使雙方都修正其最初要求（分配性談判的戰(zhàn)術(shù)）1好警察/壞警察；2虛報低價/虛報高價3怪牌4下餌5懦夫6脅迫7進攻8花言巧語地放煙霧彈促進友好關系的談判因素在談判中有一些原因使談判的重點從短期合同轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的友好關系，主要是1將多供應源轉(zhuǎn)變?yōu)閱我还?將從供應商處采購轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍c伙伴關系協(xié)議3從戰(zhàn)術(shù)性的購買轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的供應管理4價格與質(zhì)量之間的關系暗示了供

5、應商的能力。影響采購方在談判中所采取的方法的五個因素1與供應商之間所存在的風險及花費你越是依賴他們作為你的重點供應商，風險越高2商品化產(chǎn)品的采購風險會降低，因為貨品可以從其他渠道獲得3供應鏈問題4市場需求5技術(shù)進步6要發(fā)展與供應商之間的相互信任，以利于解決問題、節(jié)省成本與時間7關系發(fā)展的階段，從初始階段到親密的合作關系8供應商行為的變化，包括對你方不斷發(fā)展的產(chǎn)品規(guī)格所表現(xiàn)出來的適應性9決心減少或避免對抗性行為及不利于生產(chǎn)的沖突。影響采購環(huán)境的因素1你的組織內(nèi)部的采購的戰(zhàn)略性觀點2采購團隊在組織內(nèi)部及與外部供應商談判的經(jīng)驗3組織內(nèi)部對供應的要求以及對組織的產(chǎn)品和服務的要求的本質(zhì)4對與當前供應商的

6、關系的態(tài)度，他們的發(fā)展和維持以及爭議解決的過程5組織與其供應商之間合同所處的階段類型。如，從法律和道德規(guī)范角度來考慮該合同是否受限制6組織更廣闊的市場環(huán)境：它對直接和間接競爭者的相對勢力對比；它對供應商的依賴程度，它與最終用戶之間的關系。采購所面臨的挑戰(zhàn)1增加效率的要求2利用信息技術(shù)3整合與合并，特別考慮到全球化采購環(huán)境的要求4內(nèi)部采購與外部采購，以及與供應商之間關系的本質(zhì)5戰(zhàn)略性的成本管理；6“網(wǎng)絡工作”管理對供應商、采購者及組織的顧客之間的關系所起的戰(zhàn)略性作用。影響組織內(nèi)部決策過程的四個主要因素1決策制定部門的期望尤其是那些組織內(nèi)部的個人，如在財務部或生產(chǎn)部的人；2影響購買過程的因素如：風

7、險意識、購買類型、時間壓力、組織規(guī)模以及采購部門的集中程度；3決策過程和如何解決沖突，包括解決問題、說服能力、議價技巧以及權(quán)力的使用；4供應商及其所處環(huán)境的因素如：現(xiàn)金流、行業(yè)關系等。與供應商談判的三個典型階段以及所涉及的信息與供應商談判典型地有幾個不同階段，分別是：合同簽署前、主要談判階段以及合同簽署后和雙方關系回顧。談判的不同階段所需的信息顯然是不一樣的：1合同簽署前，獲得競爭性信息和大量的市場數(shù)據(jù)是十分必要的2在主要談判階段，信息主要在于合同的細節(jié)上3合同簽署后，評價合同要求提供績效數(shù)據(jù)和雙方關系發(fā)展的情況。波特五力框架（五個要素，每個要素如何影響談判，會舉例和應用）該模型被用于評估整體

8、的市場結(jié)構(gòu)以及一個組織在市場中的地位。1供應商的議價能力：沒有別的供應商；供應商威脅要整合供應鏈；轉(zhuǎn)換成本高；組織的交易對供應商不重要。2買方的議價能力：少量客戶、產(chǎn)品標準化、不是重要供應商。3潛在進入者的威脅：生產(chǎn)成本、資本支出、分銷途徑、競爭者的反應。4替代者的威脅：替代產(chǎn)品價格低廉、客戶重新選擇成本低廉、客戶購買替代產(chǎn)品傾向較大。5競爭對手的競爭：數(shù)量、成本結(jié)構(gòu)、差異優(yōu)勢、客戶重新選擇的支出成本、競爭對手的戰(zhàn)略目標、退出市場的障礙。六個方面，如何影響，能舉例，會應用對采購組織運作所處的宏觀環(huán)境進行考慮與評估1政治：政治穩(wěn)定性；政府對貿(mào)易的影響2經(jīng)濟：利率、通貨膨脹和匯率；經(jīng)濟周期性3社會

9、：人口、生活方式、習慣4技術(shù)：科技因素5法律：法律規(guī)章6環(huán)境：資源、環(huán)境污染。風險分類方式四象限矩陣（根據(jù)產(chǎn)品類型決定與供應商的談判風格）日常產(chǎn)品：采購風險低，采購對財務結(jié)果的影響低；工作量大、費時費力，因此要簡化交易流程。杠桿產(chǎn)品：采購風險低，采購對財務結(jié)果的影響高；供應商多，采購量大，因此盡量壓榨供應商，可采用競爭性策略。戰(zhàn)略產(chǎn)品：采購風險高，采購對財務結(jié)果的影響高；可得性低，采購量大，可采用整合性談判。瓶頸產(chǎn)品：采購風險高，采購對財務結(jié)果的影響低?？刹捎米尣叫哉勁?。SWOT分析一、SWOT工具的含義：用來分析對談判造成影響的內(nèi)部和外部因素。四個英文字母分別代表的是：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅

10、。其中，優(yōu)勢和劣勢是組織內(nèi)在的能力。而機會和威脅則是組織外部面臨的已識別出的問題，是以PESTLE分析為基礎的二、SWOT分析對談判的作用1通過SWOT分析，針對采購方而言，識別談判的影響因素。在談判時，SWOT工具能夠用來找出談判中的變量，并按照重要性進行排序，組織通過這種分析，能夠揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機會，克服威脅2該工具也可用于分析競爭對手3可對采購部門和供應商一起比較分析。將采購部門的優(yōu)勢、劣勢和供應商的優(yōu)勢劣勢進行比較，有助于確定和排列用于談判過程的變量對采購造成影響的法律條款明示條款：雙方同意的條款，并且合法。默示條款：雙方雖未達成一致，但一旦上訴法庭，法律會認可的條款。法定條

11、款：雖是雙方同意的明示條款，但法律不予認可的條款。非法條款：即使雙方同意，但卻違反法律，法庭也不予執(zhí)行的條款對投標的要求（評估要求）1確保平等對待所有供應商，為所有投標人提供相同的信息2開始就要明確評估標準，清楚說明商業(yè)、技術(shù)以及財務條款3以商業(yè)遵從為基礎進行評估4以技術(shù)信息為基礎進行評估，包括性能、標準、質(zhì)量等5以財務成本和利益為基礎進行評估，包括生命周期成本、目前匯率、財務風險分析等6對已收到的標書進行比較固定成本和可變成本1基本概念：總成本是所有成本之和。固定成本：不隨產(chǎn)量水平的變化而變化的成本?？勺兂杀荆弘S著產(chǎn)量的變化而變化的成本，因產(chǎn)量的增加而發(fā)生直接變化2計算方法：可變成本（單件產(chǎn)

12、品）=（兩種產(chǎn)量水平上的）成本差 / 產(chǎn)量差。固定成本（指定產(chǎn)量水平上）= 總成本總可變成本3了解固定成本和可變成本在談判中的作用1）固定成本和可變成本的計算可以幫助確定談判達成協(xié)議的參數(shù)：單位成本，識別每單元的成本，以此為基礎可以與其它供應商作比較2）了解供應商的拒絕點，它能體現(xiàn)供應商在價格變動上的潛在支撐點，并能使組織決定該供應商的承受底線。幫助采購方了解離席的策略3）幫助識別規(guī)模經(jīng)濟和最小定購數(shù)量。幫助了解供應商的利潤等級獲取成本信息的渠道1競爭性投標，譬如通過招標程序2中立的專家分析，專家能夠?qū)⒁粋€產(chǎn)品或服務細分，以便精確計算每一個部分的成本3市場信息，對于商業(yè)化的產(chǎn)品和服務，市場信息

13、是很實用的，可以從不同的渠道獲得廣泛的信息4價格和成本指數(shù)，如那些在供應管理中能找到的數(shù)據(jù)5專門定制的或是公開發(fā)表的行業(yè)特別報告請列舉并解釋以成本為基礎的三種定價方法1在采購準備階段，采購者最重要的工作是明確被用來計算出價的定價方法：1）標高定價法：這種方法建立在直接成本與間接成本的基礎上，然后加上一定百分比作為利潤。（直接成本+間接成本+利潤）2）全成本定價法：采用總成本（可變成本加固定成本）作為基礎，然后加上一定百分比作為利潤。利潤水平取決于組織的戰(zhàn)略性目標。（固定成本+總可變成本+利潤）3）差異定價法：賣主競爭激烈時采用，只采用可變成本為基礎，并不考慮固定成本。（總可變成本+利潤）。這種

14、方法重要適用于短期市場戰(zhàn)略，比較典型的有虧本銷售，以及一次性交易。采用差異定價法的原因1固定成本已包括在其他訂單中2他們有能力為此訂單制造或供貨3訂單能帶來好的未來4訂單對其他客戶的影響有限；開放賬本的優(yōu)缺點1使用前提：雙方關系密切時，尤其是采購方與供應方的關系特別密切時，相互信任又維持得很好，如合資企業(yè)或戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)2內(nèi)容：談判雙方盡量分享一些有關雙方戰(zhàn)略性目標的成本結(jié)構(gòu)的隱秘信息。在這種情形下，談判傾向于注重為雙方謀取更大的利益，而不是去消減單件產(chǎn)品的成本3優(yōu)點包括1）可以找到共同獲利的、新的、可分享的機會2）可以使談判雙方?jīng)_突減少3）受到專家意見的影響4）能夠在談判前了解成本的影響5）能

15、夠了解供應商的運作狀況4缺點包括1）如果雙方關系瓦解，會出現(xiàn)機密泄露問題2）事實上，雙方未能建立密切的業(yè)務關系可能是由于過高的轉(zhuǎn)換成本而不是相互關系的問題這在降低成本、提高使用價值方面給雙方增加了額外壓力，有可能最終被證明是行不通的。盈虧平衡分析點的概念及計算方法公式：銷售收入可變成本=銷售毛利；銷售毛利固定成本=利潤/虧損，盈虧平衡點（總件數(shù)）=固定成本 /（單件）銷售毛利。內(nèi)涵：一個組織知道自己的成本，還需要知道自己的產(chǎn)品贏利的點在哪里。盈虧平衡點就是組織既不掙錢也不虧損的點，即總收入與總成本相等的點。盈虧平衡分析是在不同產(chǎn)量級別上的不同的收益性的直觀展現(xiàn)。這是談判準備階段有價值的工具?？?/p>

16、以找到公司自己的產(chǎn)品，哪一產(chǎn)量點可以使公司變得有利潤?？梢源_定公司同意為采購所支付的價格范圍，公司不會同意付出太高的成本價格，而導致自己生產(chǎn)不賺錢的產(chǎn)品?？梢栽u估在已有的供應成本水平下需要達到的銷售量，平衡點是談判的基礎，是供應商能接受的最低定單量，是選擇供應商并進行深入談判的基本依據(jù)。說明供應商成本中哪些為直接成本，哪些為間接成本成本和某一特定產(chǎn)品和服務有直接或間接的關系。因此成本又被分為兩類1直接成本：是指與產(chǎn)品或服務直接發(fā)生聯(lián)系的成本。完全與產(chǎn)品或服務相關。直接成本可以細分為原料、勞動力成本和直接費用，合稱為“主要成本”。其中直接材料費用是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，構(gòu)成產(chǎn)品實體的原材料等費用。

17、 直接人工費用是指直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)的工人工資及福利費。直接成本發(fā)生后，可直接計入某一對象的成本中，構(gòu)成產(chǎn)品實體的費用2間接成本：是指不能追溯到具體產(chǎn)品或服務的成本。與產(chǎn)品或服務沒有直接關系。一般按發(fā)生的地點和用途加以歸集，在月末的時候用合理的分攤方法進行配比后才計入產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和配送以及行政管理成本上。例如車間管理人員的工資、車間房屋建筑物和機器設備的折舊、租賃費、修理費、機物料消耗、水電費、辦公費等，通常屬于間接成本。需求彈性和價格彈性的定義，哪些情形買方對價格波動不敏感，分析彈性的目的/意義1需求價格彈性的定義：如果產(chǎn)品或服務的價格調(diào)整不影響需求的變化，那么價格無彈性；如果產(chǎn)品或服務的

18、價格調(diào)整影響需求的變化，那么價格有彈性。價格彈性 = 需求量變化% / 價格變化%。答案 > 1：產(chǎn)品的需求具有價格彈性；答案 < 1：產(chǎn)品的需求不具有價格彈性。例如：一盒釘子的標價高10%會導致需求下降25%，25% / 10% = 2.5，那么釘子就具有價格彈性；如果，一盒釘子的標價高10%導致需求僅僅下降5%，5% / 10% = 0.5，那么釘子就不具有價格彈性。2采購者對價格波動不敏感的情況1）供應品在采購者成本中只占很小的比例2）供應失敗可能會給購買者帶來較高的成本3）供應貢獻的有效性帶來較多的成本節(jié)約4）采購者追求質(zhì)量戰(zhàn)略5）設計和差異性是采購決策的主要因素6）采購者

19、的收益率高并且容易承擔供應成本。3在準備談判的過程中，評價價格彈性的目的：1）價格潛在方向的信息有助于評估如何刺激市場需求，從而提高收益率2）對供應商產(chǎn)品進行比較，確定市場力的情況3）對供應價格的比較有助于采購者選擇合適的供應商。論述談判中的三種戰(zhàn)略制定整體戰(zhàn)略通常以兩個要素為基礎：實際結(jié)果和持續(xù)關系。當關系與結(jié)果同樣重要時，就應該采用協(xié)作性戰(zhàn)略，如果結(jié)果比較重要，就應該采用競爭性戰(zhàn)略，如果關系比較重要，就要制定適應性戰(zhàn)略。三種談判戰(zhàn)略的特點：目標：追求對方的代價；聯(lián)合追求；關注對方的結(jié)果。動機：自己的結(jié)果；聯(lián)合結(jié)果；對方的結(jié)果。關系：短期；長期；都有可能。信任：在對方的信任度低；聯(lián)合，高度信

20、任；一方坦誠且薄弱。態(tài)度：我贏，你輸；雙贏；我輸，你贏請描述談判的目標及范圍，如何確定談判變量的目標？目標：被定義為談判結(jié)束時應該實現(xiàn)的目的.有時也是指一種渴望。范圍：是指談判者能接受的最好情況和最差情況的界限。最差的情況通常指達到的底線，也稱拒絕點，即超過這一點，對方就會選擇離開，該拒絕點在談判的初始階段很重要，雙方范圍的重疊部分，就是談判有可能達成協(xié)議的區(qū)域。二、確定談判變量的目標，要注意以下幾個因素1）談判變量的目標要與談判的總體目標結(jié)合起來2）設定目標需要將談判變量進行“包裝”，共同增加議價范圍，在準備中要評估不同問題的談判變量3）設定目標要明確“放棄的東西”和“制衡”。對采購者而言的

21、無關緊要的變量，有時候卻可以利用它們從供應商處平衡到（獲得）更重要的變量。談判雙方還需對自己的談判變量進行優(yōu)先級排序，并試圖確認對方的拒絕點。談判者的立場、利益，及影響談判方法的利益類型立場：初始報價或目標點，是談判者希望達到的目標；利益：談判者希望實現(xiàn)這個目標的原因。利益的類型：實質(zhì)性的：即直接與所談的焦點問題相關。例如：經(jīng)濟或財務問題或一些其他資源。過程性的：即與談判者在談判中的表現(xiàn)相關。例如：參加談判的個人動機。關系性的：即與談判雙方目前的關系或希望將來能夠建立的關系有關。原則性的：對待道德和公平的態(tài)度。分配性談判的任務1獲得關于對方拒絕點的信息：在什么情況下他們會放棄談判？他們真正的需

22、要是什么2調(diào)整另一方的印象：目的是不暴露你自己的情況，并讓他們接受你的首要的觀點3調(diào)整另一方的看法，以便使一個問題更吸引人或更不吸引人4用終止談判（拖延會產(chǎn)生成本）的方法威脅對方。研究表明在大多數(shù)分配性談判中的談判者都可能同意這一點，即一方由于最終期限的原因要離席的時候結(jié)束談判。整合性談判的任務1在雙方間建立信息流以便雙方共同制定解決方案。2努力了解對方真正的需要和目標，重點要放在目標的利益上。3在共同基礎和目標上進行工作，這樣有助于減少雙方的分歧。4尋找可以滿足雙方需求的解決方案。牢記談判的理想結(jié)果是雙贏。分配性談判各階段的工作1初始報價。初始報價傳達給對方的信息可能會對達成協(xié)議直接造成障礙

23、，或者暗示你要進行一個長期的談判。2初始立場。采取的態(tài)度應支持已經(jīng)做出的初始報價。堅定的立場一般會對高的初始報價有所幫助，然而友好的態(tài)度可以支持更合理的議價立場。3議價。讓步是談判的核心部分，因為它展現(xiàn)了雙方之間的動態(tài)變化。當雙方認為他們已經(jīng)逐漸達成共識時，他們會認為這個競爭性的談判是令人滿意的。很明顯，重要的問題是計劃如何做出讓步。4最終報價。沒有更多的讓步余地，這是一方能達成的最終結(jié)果。5同意結(jié)果。得到履行交易的承諾。整合性談判各階段的工作1確定并解釋問題。在整合性談判情況下，這是最困難的階段。需要考慮的核心要點是：為一個雙方認可的問題下定義；在實際條款中闡述此問題；確定要達成此目標（解決

24、此問題）的障礙；將問題客觀化；首先理解問題，然后指定解決方案。2理解問題。把重點放在利益而不是立場上。通過提問的方式進行對話是它的解決方法。3產(chǎn)生備選的解決方案。它可以幫助重新定義問題來達到雙贏。如果存在大量不同的可供雙方選擇的變量，備選方案將確實起到很大作用。4評估備選方案。在第三階段確定的范圍內(nèi)選擇最佳備選方案。5同意結(jié)果。把問題放在一起來考慮而不是一個個地分別解決，直到考慮了各個方面后方可考慮個人問題。談判的資源（涉及的因素，各因素的含義）1談判議程：可以事先準備；但有時，尤其對于復雜的談判來說，議程內(nèi)容也會成為談判的一部分。2談判地點：當談判者在“家”中時，即他們所熟悉的環(huán)境，往往表現(xiàn)

25、出很高的效率。因此，出于公平性，談判最好選擇在“中立”的地點。3談判時間/時間階段：要將長時間的談判分隔開，談判者需要基本的和舒適的休息，或許也要考慮一下暫停的作用，在這段時間里各方都有機會與他們的同事進行磋商。4談判顧問/談判雙方以外的參與者：是否有其他人參與談判？他們的作用是什么？是否有人在外面扮演顧問的角色。5面對失敗的結(jié)果/出現(xiàn)僵局怎么辦：如果談判出現(xiàn)僵局，要決定是否需要第三方介入，他們介入的程度和中立的立場。6記錄人/為制定協(xié)議作記錄：對于復雜的談判，做談判記錄具有很重要的作用，因為記錄也許會是構(gòu)成某些書面協(xié)議的基礎。談判資源的作用（談判過程中要考慮的問題）1文化差異：由于雙方的文化

26、差異引起的問題2時間規(guī)劃：雙方對守時的態(tài)度，包括參加談判的準時性，管理談判的最終時限3談判地點：是處于熟悉的環(huán)境中還是在一個中立地點。如果談判中的某方已經(jīng)選擇了地點，這可能會對其他方造成消極的影響4會議室布置：座位樣式、燈光、暖氣以及交流輔助設備的使用。盡管這些因素看起來似乎沒有意義，但是與你看不清的人談判或與坐在你旁邊而不是對面（在競爭性的情況下）的人進行談判是很困難的，盡管對此的心理方面的研究很少5談判中出現(xiàn)其他的團隊成員會影響談判的氣氛和結(jié)果：當以團隊形式出現(xiàn)時就更可能達成整合的協(xié)議；團隊可能更具競爭性；團隊的壓力要小于個人；團隊成員之間的關系會影響團結(jié)。權(quán)力的來源權(quán)力是為取得滿意結(jié)果而

27、引用的直接或間接壓力。權(quán)力是影響和控制事態(tài)的能力，來源包括1信息與專業(yè)權(quán)力：信息；專家2資源控制/獎賞：對目標產(chǎn)生巨大影響的資源包括資金、時間、設備、關鍵服務和人力資源等3法定權(quán)力：法定權(quán)威是對所持有人職位的尊敬，通常來源于社會結(jié)構(gòu)，比如出生、選舉或任命4組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力：權(quán)力與地位有關，個人在公司越位于核心、越關鍵、越起作用，就越有權(quán)力5個人權(quán)力：轉(zhuǎn)變成影響力，包括吸引力、情感、人格尊嚴等。評估權(quán)力的兩個指標談判者經(jīng)常試圖評估談判中的權(quán)力平衡，可以使用兩個指標來評估權(quán)力1一方可以使用的資源2一方使用這些資源來影響談判的意愿。信息的處理流程發(fā)送者-編碼-信息-解碼-接受者-相應-噪音-反饋-發(fā)

28、送者說服是談判者掌控權(quán)力，影響對方的一種方法，影響是指權(quán)力被轉(zhuǎn)移時被對方接受時對對方所產(chǎn)生的效果。談判者總是試圖影響對方，讓對方認為他們的觀點是最好的。影響的能力是依靠于信息交流的發(fā)送和接受的方式，以及信息對影響是否重要。如果信息具有核心重要性，將會促使接受者去處理這些信息。當信息對影響很重要時，結(jié)果將是一種對外界影響的抗拒性行為，并持續(xù)很長時間。當信息不重要時，導致的影響將僅僅是短期的順從。由于信息在影響、控制對方方面的重要性，談判者恰當?shù)倪x擇、組織和展示信息是非常關鍵的，這也是為談判準備的另一個方面。處理信息考慮的三個問題信息對影響起重要作用，處理信息需要考慮的三個問題是：1信息的內(nèi)容什么

29、將被傳達。作用1）考慮如何使報價對對方更有吸引力2）以他們說“是”的方式來傳達信息3）確保信息符合對方的價值4）建議原則上達成一致5）展示雙方的爭論。2信息的結(jié)構(gòu)將被如何處理。作用1）以小的要素組合呈現(xiàn)復雜的爭論2）重復信息3）總結(jié)爭論。3信息類型信息的表達。作用1）通過鼓勵參與討論的方式使對方參與2）激發(fā)情感回應3）說出預想不到的事情。說服的五種方法/技巧（談判對手“否定”變?yōu)椤翱隙ā睉B(tài)度）典型的方法1折中：通常就某一分歧點雙方同意用“打破分歧”的方式來尋求“折中立場”，雙方都要參加2議價：基于多個分歧，使用妥協(xié)來達成協(xié)議，雙方參加3脅迫：運用權(quán)力迫使對方做出讓步4情感：使用情感鼓勵對方做出

30、讓步5邏輯：用事實支持論點來使對方無法拒絕讓步。沖突的含義及四個層次沖突是雙方就實質(zhì)問題無法達成一致。沖突的四個層次：1個人內(nèi)心之間。例如，與上級意見相左，能感覺到，但沒有表達出來2人與人之間。例如，明確表達與另一個人的不同意見3團隊內(nèi)部。同一團隊內(nèi)部意見不一致4團隊之間。采購團隊與供應商團隊意見不一致。沖突的好處1爭論能引起我們對一些問題的關注，對問題的解決有所促進2沖突可以對現(xiàn)有的做法進行挑戰(zhàn)，有可能暴露一些不良做法3經(jīng)受沖突考驗，構(gòu)筑同事關系4培養(yǎng)自我意識及他人意識5通過尋求克服沖突方式及優(yōu)先選擇，加強個人發(fā)展和心理發(fā)展6具有刺激性和趣味性，增加生活趣味。沖突難處理的情況1當出現(xiàn)涉及道德

31、或原則之事時2當問題重大，或者后果嚴重時3當結(jié)果為零和時，即一方勝，一方輸4當交易不能導致關系的建立，并且沒有歷史背景時5領導力較弱時6沒有勝任的、中立的第三方參與并協(xié)助時7權(quán)力失衡時。出現(xiàn)僵局或出現(xiàn)破裂的原因1對方看待自己的方式（他們個人的風格及喜好）有沖突2他們磋商的實際問題無法調(diào)和3遵循的程序?qū)τ谝环交螂p方來說無法接受4談判內(nèi)容不受歡迎（與時間、關系或文化方面有關）。解決沖突的五種戰(zhàn)略1減少緊張情緒：可以要求休會或延時，給各方“冷卻”時間，然后帶著解決方案的新的關注點重返談判桌，積極傾聽，承認各方的不同點，或互相讓步，傳遞雙方重聚的信號2改善溝通：通過角色互換或想象把自己置于對方立場，

32、站在對方的立場上加以考慮3處理實際問題：當沖突升級時，無法解決的問題會逐漸放大，解決方式：減少參與談判的人員，把問題集中起來，分清原則和問題，避免使用可能阻礙達成協(xié)議的一些先例，用公平和不偏不倚的方法避免問題個人化，把大問題分成更小的好控制的問題4關注共同點：關注雙方共同的期望，時間限制和相關利益5突出備選方案的吸引力：而不是用備選方案進行威脅。處理利益問題的方法1提供例子使利益更生動；2把承認對方利益作為問題的一部分；3在回答之前陳述你對局勢的論證；4向前看而不是向后看，去關注要到達的目標而不是重復過去的沖突；5要嚴格對待工作，同時保持靈活性，知道自己要做什么但是要開放地有創(chuàng)意地制定解決方案

33、；6嚴厲對待問題，和善對待對手。分配性戰(zhàn)術(shù)結(jié)束談判（分配性談判中取得承諾的戰(zhàn)術(shù)）1提出備選方案。向?qū)Ψ教峁﹥r值基本相同的備選方案2“假設完成”。銷售人員常用，對方尚未明確接受，你卻假裝交易好像已經(jīng)結(jié)束3分擔差價。通常出現(xiàn)在已經(jīng)進行了漫長的談判4“爆炸式報價”。時限緊迫的報價。緊迫的壓力迫使對方同意，阻止其尋找別處報價5“糖衣炮彈”。最后的具有吸引力的讓步，目的是誘使對方同意。談判中的職業(yè)道德1談判中常見的非道德行為類型1）對立場作虛假陳述2）夸大其詞3）作弊4）故意欺騙5）有選擇的偽造事實2談判中可能采用的欺騙戰(zhàn)術(shù)：撒謊，即“所述的故意的欺騙信息”，以及詭計都被作為談判中的欺詐戰(zhàn)術(shù)：向?qū)κ终`傳

34、自己的立場，訛詐、偽造、欺騙、對對手進行選擇性的透露3、CIPS中的職業(yè)道德準則提出的五個關鍵原則1）誠實性2）專業(yè)性3）高標準4）資源的最佳使用5）遵守法律及其他義務。問題的類型1開放型問題：不能直接用“是”或“不是”來回答，包括誰，什么，為什么和什么時候。例如：“你為什么那樣認為？”2誘導型問題：鼓勵對方給出你所希望的答案，例如：“你是不是更喜歡-？”3冷靜型問題：感情色彩較低，例如“降價如何影響標準？”4計劃型問題：即一方談判者事先準備好在談判過程中提問，或許這是議程的一部分。例如：“如果我們提出-價格，你方會怎么考慮？”5奉承型問題：帶有奉承色彩。例如：“你或許愿意與我們分享你在這方面

35、的知識”6窗口型問題：詢問對方的見解。例如：“何出此言”？8指示型問題：切中主題，例如：“價格是多少”？8檢驗型問題：詢問對方對某一建議的反應。例如：“你對此是否有興趣？”非口頭行為（眼神/身體位置/鼓勵）等行為內(nèi)容描述非口頭行為通過發(fā)出對方可以接受的信息把談判者聯(lián)系起來，非口頭行為包括三個方面1眼神交流：說明個人愿意溝通，在傾聽，認為對方的信息很重要2身體位置：表明你是否在注意對方，端坐表示注意，上身挺直，略微前傾或者面向?qū)Ψ奖硎驹敢馀c對方接觸，相反，兩臂交叉在胸前，低頭，皺眉蹙額表示不同意或者拒絕對方3鼓勵：包括手勢和其他肢體動作。如輕聲贊同對方（如“哦”“恩”等）鼓勵對方繼續(xù)說下去。同樣

36、，點頭或搖頭分別表示鼓勵或制止對方的談話。沖突管理的五種方式1整合式：解決問題或通力合作。雙方的結(jié)果都很重要2親和式：幫助或讓步。對對方至關重要對己方不重要3主導式：競爭或抗爭。雙方追求各自的利益或者結(jié)果對己方很重要，對對方不重要4回避式：無為。問題微不足道5妥協(xié)式：對解決問題三心二意。跨文化談判的兩大戰(zhàn)略1“入鄉(xiāng)隨俗”。即根據(jù)談判的文化背景調(diào)整行為。該法建議接納對方的文化是最有效的方法。主要目標是要顯示尊重當?shù)氐膬r值觀和習慣，接受文化差異2“生意就是生意”。該法假定，無論你身居何處，生意是基本現(xiàn)實?？缥幕勁羞x擇人員時需考慮的因素1地位：有些國家的文化很看重等級，排遣地位較低的人員參與談判就

37、意味著失敗。許多文化都希望參與談判的人員級別相當。顯示地位的方式由于文化的不同也不一樣2權(quán)威和決策：與權(quán)力和地位有關。顯然，沒有權(quán)力就很難達成可以實施的協(xié)議。不僅要在談判前確立權(quán)威，而且要在談判過程中進行評估。有的文化喜歡把權(quán)力分散在各成員中，限制談判者個人的權(quán)力3團隊規(guī)模：有些國家往往排遣大型團隊，其他國家則喜歡小型團隊甚至個人談判者。每種方法各有利弊。在團隊談判中，團隊成員把個人和集體的專業(yè)知識帶到談判桌上，談判任務可以分配給各位組員，有利于在談判中同時執(zhí)行不同的任務，而個人談判者不可能做到這一點。顯然，團隊談判容易在協(xié)調(diào)和組員達成共識方面出現(xiàn)問題。組團去國外談判需要考慮的一個因素是費用問題。電話談