淡馬錫項(xiàng)目管理啟示

1、淡馬錫項(xiàng)目管理啟示目錄一、淡馬錫公司簡介2二、淡馬錫公司內(nèi)部管理4（一）、公司定位4（二）、組織結(jié)構(gòu)4（三）、人力資源制度及政策51、人才招聘62、人才考核與激勵(lì)6三、項(xiàng)目管理8（一）、職責(zé)及權(quán)利81、行使出資人監(jiān)管職責(zé)82、權(quán)利與義務(wù)83、投資與決策分離94、啟示9（三）、有效管控經(jīng)驗(yàn)及制度111、內(nèi)外監(jiān)管制度112、對子公司的管理控制123、對子公司的監(jiān)管134、建立完善的內(nèi)控體系14四、成功經(jīng)驗(yàn)及啟示15（一）、有明確的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)15（二）、重視以人為本15（三）、重視內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范16一、淡馬錫公司簡介淡馬錫控股（私人）有限公司（以下簡稱“淡馬錫”）是新加 坡最人的全資國有控股

2、公司，隸屬于新加坡財(cái)政部。該公司成立 于1974年，其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對企業(yè)的投資，管理新 加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)。截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達(dá)1030億 新元，年平均股東回報(bào)率達(dá)到18%。淡馬錫控股所持有的股票市 價(jià)占到整個(gè)新加坡股票市場的47%,可以說是幾乎主宰了新加坡 的經(jīng)濟(jì)命脈。世界銀行專家說，“與國際私營部門同類公司相比，淡馬錫 控股的'與政府有聯(lián)系的公司（glc）',在股本收益率方面表現(xiàn) 要更好”，其業(yè)績表現(xiàn)、企業(yè)管理素質(zhì)、廉潔程度等都不比其他 私人同行業(yè)都遜色。淡馬錫公司產(chǎn)權(quán)及監(jiān)管關(guān)系淡馬錫全資由新加坡財(cái)政部所有，但它的運(yùn)營完全遵照新加

3、 坡公司法以及其他所有適用于新加坡公司的法律和條例。其股東、 董事會、管理層各司其責(zé)，相互監(jiān)督制約，責(zé)權(quán)邊界清晰。二.淡馬錫公司內(nèi)部管理（一）、公司定位淡馬錫控股公司的主要職能是資產(chǎn)經(jīng)營和管理，重點(diǎn)是資本 投資的評估、控制和財(cái)務(wù)管理。公司的宗旨是培育成功企業(yè)” o在戰(zhàn)略定位上，淡馬錫控股公司始終代表投資方管理資產(chǎn)、 依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理控制所持股的公司，主要通過對所持股企業(yè)的 人事任免、經(jīng)營績效的考核、財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。（二）、組織結(jié)構(gòu)淡馬錫結(jié)構(gòu)組織體系是一種從政府到到母公司、子公司、分公司等多層次、寶塔型的結(jié)構(gòu)：淡馬錫董事會下設(shè)三個(gè)委員會，分別是常務(wù)委員會、審核委 員會和薪酬委員會，這三個(gè)

4、專門委員會的主席均由獨(dú)立董事?lián)? 其工作貫穿于整個(gè)運(yùn)營過程，但又保持高度的獨(dú)立性，確保了監(jiān) 督權(quán)與管理權(quán)的分離。淡馬錫控股公司的管理z所以如此成功，是因?yàn)榈R錫解決 了一般資產(chǎn)管理企業(yè)在管理上的四大弊端：職能明確，避免了岀 資人對企業(yè)經(jīng)營干涉過多問題；嚴(yán)格的績效考核避免了企業(yè)的惰 性；注重人才的遴選和培養(yǎng)解決了企業(yè)經(jīng)營者索質(zhì)及積極性問題; 完整的監(jiān)督體系和獨(dú)立的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)避免了出資人對企業(yè)監(jiān)督 不到位問題。（三）、人力資源制度及政策目前，淡馬錫總公司僅有150人，大部分業(yè)務(wù)人員為在海外 留學(xué)、具有碩士以上學(xué)位的專業(yè)人士。淡馬錫通過董事代表制實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管控，以“少而精”為 管控的核心理念，

5、一直堅(jiān)持人員精干、高效率的原則。這是它至 成立以來，取得顯著成績的重要原因之一。淡馬錫管理著550億 美元的市場資木化資金，而每年的經(jīng)營費(fèi)用不到3000萬美元。1、人才招聘公司面向市場，招攬各類精英人才。管理層擁有一批面向全 球招聘，熟悉不同行業(yè)投資環(huán)境的專家。譬如從世界級金融機(jī)構(gòu) 如匯豐、花旗、美國運(yùn)通聘來的金融專才，每個(gè)人都有自己的強(qiáng) 項(xiàng)。為了開拓在中國的金融投資業(yè)務(wù)，淡馬錫不惜重金從著名的 高盛公司挖來一位資深銀行家；在進(jìn)軍中國廣東發(fā)展銀行的方案 中，包含著聘任原香港財(cái)政司長梁錦松負(fù)責(zé)董事會的計(jì)劃。公司 堅(jiān)持在全球范圍內(nèi)的經(jīng)理人市場上物色搜尋自己所需要的投資與 管理團(tuán)隊(duì)。2、人才考核與激

6、勵(lì)淡馬錫十分注重把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理和業(yè)績考 核三個(gè)系統(tǒng)緊密銜接起來綜合考核企業(yè)。中長期發(fā)展戰(zhàn)略代表企 業(yè)發(fā)展方向，是全而預(yù)算和業(yè)績考核的基礎(chǔ)；全而預(yù)算把戰(zhàn)略目 標(biāo)細(xì)化到年度，并據(jù)此配置、管理企業(yè)的各方面資源，以達(dá)到預(yù) 期目標(biāo)；業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲系統(tǒng)可以對過程及結(jié)果進(jìn)行控制、管理, 使資源向優(yōu)化耳標(biāo)傾斜，同時(shí)可以幫助企業(yè)進(jìn)行未來的預(yù)測以實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略冃標(biāo)?？己朔绞讲皇且桓哦?，而是根據(jù)不同管理層而各有側(cè)重。 對投資者及董事會，考核總股東回報(bào)（tsr,即年終股價(jià)-年初股 價(jià)+股息收益)/年初股價(jià))；對旗下各公司，考核經(jīng)濟(jì)增加值(eva)； 對具體的經(jīng)營管理層，則考核以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為導(dǎo)向的主要業(yè)績指標(biāo)

7、。有考核才能有激勵(lì)，多方位的考核制度是淡馬錫保證激勵(lì)效 用的前提。淡馬錫控股的年度業(yè)績考核指標(biāo)不是單一的，而是一 套綜合指標(biāo)通常包括以下幾個(gè)方面，并且權(quán)重不同：資產(chǎn)、利潤、 現(xiàn)金等業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r(30%-60%)、品牌和生意的發(fā)展?fàn)顩r (20%-40%)、人力資源發(fā)展?fàn)顩r(10%-30%)、社會責(zé)任(5%-10%)等。 此外還有業(yè)務(wù)和管理方面的諸多因素，如業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度、 內(nèi)部管理的可控程度、人力資源質(zhì)量、業(yè)務(wù)潛能，還需要綜合考 量一系列管理要素，達(dá)到短中長期目標(biāo)平衡。淡聯(lián)公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)分成兩大部分，一是基本年薪，二是以 股份為主的薪酬。其薪酬確定把握3大原則：第一是適當(dāng)性，主要考 慮

8、高管所花的時(shí)間和精力以及其經(jīng)驗(yàn)對公司戰(zhàn)略發(fā)展的價(jià)值，兩者和 匹配。第二是高管薪酬與公司實(shí)現(xiàn)利潤掛鉤。第三是市場化，即高管 薪酬與相類似公司市場薪酬匹配。淡馬錫員工的薪酬主要分為基本薪酬、福利及績效指標(biāo)花紅和財(cái) 富增值獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃花紅。財(cái)富增值獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃花紅中，有一半即期發(fā)放， 另一半則取決于公司將來業(yè)績的延后發(fā)放款項(xiàng)，又分為中期(3年)和 長期(512年)。從近5年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，可變薪酬占主要管理層薪 酬的比重越來越高，2008年達(dá)到67%。通過財(cái)富增值獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，可以 有效避免企業(yè)的短期經(jīng)營行為，使企業(yè)得以長期發(fā)展。三.項(xiàng)目管理（一）.職責(zé)及權(quán)利1行使出資人監(jiān)管職責(zé)淡馬錫控股公司代表新加坡政府持有并

9、管理政府在國內(nèi)外各 大企業(yè)的投資，履行出資人的職責(zé)。公司從出資人的角度參與企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，對企業(yè)重大投資方向和規(guī)模進(jìn)行管理，組織 企業(yè)的重組和上市，對企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理等。2、權(quán)利與義務(wù)投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象，已經(jīng)構(gòu)成了其資產(chǎn)管理的 基本特征。淡馬錫控股公司有權(quán)決定下屬企業(yè)資本的擴(kuò)張、直屬 控股子公司董事會和高管的人選，有權(quán)審定直屬子公司的財(cái)務(wù)預(yù) 算，有權(quán)審定下屬企業(yè)的重大經(jīng)營策略等。淡馬錫公司作為出資 人的代表，對其下屬子公司的經(jīng)營活動負(fù)有監(jiān)督管理以保證資產(chǎn) 增值的責(zé)任。它對子公司的控股并不僅僅局限于它作為股東的權(quán) 限，而且還包括了它對公司總體經(jīng)營狀況的監(jiān)控。它不斷地督促 下屬

10、公司將良好的公司治理實(shí)踐制度化，以提升他們管理行為的 透明度和責(zé)任的落實(shí)程度。3、投資與決策分離淡馬錫控股公司一向堅(jiān)持能者居其位的用人原則，任命有能 力的人，確保決策過程透明化，給予其充分的信任，同時(shí)也賦予 其相應(yīng)的責(zé)任。淡馬錫控股公司實(shí)行“抓大放小”的策略?！白ゴ蟆笔侵笇?下屬公司的董事機(jī)構(gòu)人事權(quán)的掌控，以及對重大決定、大型項(xiàng)目 的決定權(quán)，以及財(cái)務(wù)和預(yù)算的審定權(quán)?！胺判　眲t體現(xiàn)在經(jīng)營方 面給予相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。4、啟示明確職責(zé)、清晰定位是資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運(yùn)營的重要前提。 在制度設(shè)計(jì)上，應(yīng)當(dāng)明確資產(chǎn)管理公司的權(quán)力和責(zé)任，明確管理 公司與下屬企業(yè)的對應(yīng)關(guān)系，以保證公司治理機(jī)制有效運(yùn)作和實(shí) 現(xiàn)股東長遠(yuǎn)

11、價(jià)值。淡馬錫控股公司主要通過下表所確定的規(guī)則對下屬企業(yè)實(shí)施 管理和控制；管控職能定位管控流程制度和流程管控步驟1:完成母子公司管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。步驟2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財(cái)務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。步驟3：建立業(yè)務(wù)流程。即項(xiàng)h拓展流程；項(xiàng)h策劃流程；設(shè)計(jì)管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。步驟4：各流程在全公司的實(shí)行。戰(zhàn)略管控步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃；步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）；步驟3：子公司年度計(jì)劃制訂；步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約；步驟5：預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控；步驟6：偏差分析和績效管理

12、會議；步驟7：計(jì)劃調(diào)整和績效改進(jìn)。財(cái)務(wù)管控步驟1：制訂財(cái)務(wù)政策、制度和流程；對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。步驟2：財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司個(gè)責(zé) 任中心。步驟3：財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)：建立匯報(bào)機(jī)制以便及匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況。步驟4：財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)：分析報(bào)告，找出偏羌的根本原因，并及時(shí)向公司管理層提出相 應(yīng)的解決方案。人力資源管控步驟1：母公司對了公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。步驟2：子公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。步驟3：對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時(shí)罷免。步驟4：進(jìn)行人力梯隊(duì)建設(shè)，制訂子公司高層繼任計(jì)劃，通過職務(wù)輪換

13、、設(shè)立副職、臨 時(shí)提升、參加各種委員會、管理知識培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)管控步驟1:母公司通過評審、備案等方式，對項(xiàng)目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、 銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，保證在項(xiàng)目開發(fā)中保址實(shí)現(xiàn)公司 的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力。步驟2：建立項(xiàng)日巡查小組，對了公司的制度和程序、t作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。成木管控步驟1：母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制。步驟2：母公司參與重大的招投標(biāo)活動，并推薦和關(guān)戰(zhàn)略合作單位。步驟3： 了公司對一般的招投標(biāo)事項(xiàng)在母公司進(jìn)行備案。審計(jì)監(jiān)察步驟1：對了公司進(jìn)行管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)。步驟2：對子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。（三）、

14、有效管控經(jīng)驗(yàn)及制度1、內(nèi)外監(jiān)管制度淡馬錫控股公司對下屬企業(yè)的監(jiān)管通過四種方式進(jìn)行：一、直接派人參加董事會或擔(dān)任高管；二、通過財(cái)務(wù)報(bào)告和項(xiàng)目審批制度，對公司重大決策和行為 進(jìn)行監(jiān)管；二、不定期派人到子公司調(diào)查了解情況；卩q、實(shí)行綜合的績效考核體系，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；此外，淡馬錫還通過委派董事代表制實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管控。根 據(jù)這種制度，各下屬公司的董事主要包括主席、淡馬錫提名的董 事，以及委任的獨(dú)立董事等組成。2.對子公司的管理控制所有下屬公司除了向淡馬錫呈交每季度一次的財(cái)政報(bào)表外， 也定期匯報(bào)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。主要通過以下方式來進(jìn)行的：(1) 、子公司必須按期向控股公司呈報(bào)本公司董事會會議 備忘錄。(2) 、

15、子公司必須定期向控股公司提交本公司的刀度、半 年和年度財(cái)務(wù)及管理報(bào)告書。(3) 、子公司必須定期向控股公司呈報(bào)報(bào)木公司有關(guān)投資 和貸款方面的計(jì)劃。(4) 、控股公司可以委任本公司職員擔(dān)任子公司董事會成 員或高管。(5) 、若子公司需要增加資金，必須得到控股公司董事會 的同意。(6) 、控股公司作為子公司的大股東，控制子公司有關(guān)股 本變更、公司重組、年度預(yù)決算、委任董事等重大產(chǎn)權(quán)經(jīng)營決策 問題。從上述六條內(nèi)容可看出，淡馬錫股份有限公司對子公司的控 股并不僅僅局限于作為股東的權(quán)限，而且還包括了對于公司總體 經(jīng)營狀況的監(jiān)控。3、對子公司的監(jiān)管具體概括有以下幾點(diǎn)：（1）、子公司重要領(lǐng)導(dǎo)者的任免由總公司

16、審批。公司規(guī)定, 子公司的董事長、首席執(zhí)行官（總裁）和總經(jīng)理必須報(bào)總公司批準(zhǔn), 任期不超過六年。董事長與首席執(zhí)行官（總裁）的職位原則上分設(shè), 子公司的董事會規(guī)模大小由公司確定（一般設(shè)12人左右），并要求 每家子公司必須保留一定比例的外部董事，鼓勵(lì)他們從全球范圍 內(nèi)物色優(yōu)秀的管理經(jīng)營專家加盟。（2）、實(shí)行子公司業(yè)務(wù)范疇控制制度。淡馬錫公司耍求所屬 企業(yè)在開拓新的業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過充分的論證和總公司的審核批 準(zhǔn)，否則，將被視為違紀(jì)。（3）、建立業(yè)績考核制度。業(yè)績考核指標(biāo)因行業(yè)不同，有所 區(qū)別。具體某一國有企業(yè)的當(dāng)年指標(biāo)的高低，則由于公司提出一 個(gè)基本比率，然后與總公司協(xié)商確定。（4）、開展定期業(yè)績分

17、析制度。淡馬錫總公司根據(jù)企業(yè)的財(cái) 務(wù)報(bào)告，每年至少進(jìn)行4次業(yè)績分析，并要實(shí)地抽查。對業(yè)績好 的企業(yè)，對經(jīng)營者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績差的，要幫助他們分析原因，提 出對策（如集中核心業(yè)務(wù)、調(diào)換高層管理人員或調(diào)整業(yè)績考核指標(biāo) 等）。4、建立完善的內(nèi)控體系風(fēng)險(xiǎn)控制管理不是消除風(fēng)險(xiǎn)，而是有效的管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管 理者應(yīng)該謹(jǐn)慎地選擇有管理優(yōu)勢的風(fēng)險(xiǎn)，而將缺乏管理優(yōu)勢的風(fēng) 險(xiǎn)降至最低程度。在這方面，淡馬錫公司特別注重戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金 融風(fēng)險(xiǎn)以及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)控制。（1）、建立規(guī)范的審計(jì)制度。通過建立專門審計(jì)委員會，不 定期對公司及下屬企業(yè)進(jìn)行審計(jì)。（2）、建立強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制。通過派遣董事和ceo加強(qiáng) 對公司的監(jiān)督。（3）

18、、定期對公司的經(jīng)營報(bào)告進(jìn)行審核，隨時(shí)掌握公司的經(jīng) 營動態(tài)。（4）、充分發(fā)揮董事會及專門委員會的監(jiān)控職能，加強(qiáng)內(nèi)部 風(fēng)險(xiǎn)防范和外部監(jiān)督機(jī)制。第，建立專門的審計(jì)委員會來實(shí)施 有效監(jiān)督。第二，加強(qiáng)投資決策的科學(xué)性、民主性。第三，建立 風(fēng)險(xiǎn)的長效管理機(jī)制。無論是在項(xiàng)冃實(shí)施的事前、事中和事后， 始終跟蹤監(jiān)控，把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率降到最低。四.成功經(jīng)驗(yàn)及啟示（一）、有明確的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)淡馬錫的進(jìn)與退并非隨意行為，也不是完全見機(jī)而作，而是有 一定依據(jù)的。這個(gè)依據(jù)就是利潤最大化原則以及符合這個(gè)原則的 長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)。（二）、重視以人為本企業(yè)的高速發(fā)展，特別是向新市場、新行業(yè)的進(jìn)軍，離不開 人才的支撐。事在人為，一流的人才才能做出一流的決策，創(chuàng)造 一流的業(yè)績。淡馬錫及其旗下企業(yè)十分重視人才隊(duì)伍的建設(shè)，認(rèn) 為“經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的動能來自人力資源”，因此，把“人力資 本”作為企業(yè)第一位的競爭要素來開發(fā)。在全球范圍內(nèi)的經(jīng)理人 市場上物色搜尋自己所需要的投資與管理團(tuán)隊(duì)的。極富競爭力、挑戰(zhàn)性的薪酬制度是淡馬錫吸引高級人才、將 個(gè)人利益與股東利益相聯(lián)系的重要手段。十分注重企業(yè)員工的培 訓(xùn)，制定有嚴(yán)格的培訓(xùn)和檢查計(jì)劃。充分體現(xiàn)出“以人為本”的 戰(zhàn)略發(fā)展思路。(三) 、重視內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范淡馬錫特別注重加強(qiáng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān) 控，建立了規(guī)范的審計(jì)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督