從二十個(gè)關(guān)鍵詞全方位看人力資源發(fā)展大勢(shì)

1、從二十個(gè)關(guān)鍵詞全方位看人力資源發(fā)展大勢(shì)2、人力資本價(jià)值管理時(shí)代人力資源管理經(jīng)過(guò)人事行政管理階段、人力資源專(zhuān)業(yè)職能管理階 段、戰(zhàn)略人力資源管理階段，現(xiàn)在正邁入人力資本價(jià)值管理階段，進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí) 代:：這個(gè)判斷一方面是因?yàn)橛腥A為的慮擬有限持股計(jì)劃、萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制、金融獵頭阿里 巴巴的人力資本合伙人制等企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐，另一方面，也基于宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的幾個(gè)變 化：一是創(chuàng)新與人力資本已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)繁榮和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，二是人力 資本真正成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素，尤其是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要 素。2、人力資源效能管理人力資源效能管理包含效率、效益和價(jià)值

2、增值等內(nèi)容，在操作層面上 我們提出°兩條路徑”和“十項(xiàng)舉措”。兩條路徑：一是提高人力資源效率，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率， 提高人力資本單位產(chǎn)出；二是提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造能力，提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造能量與人力 資本增加值，（十項(xiàng)舉措包括：此處省略。）3、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)HR互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)的決策方式成為可 能，使人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。數(shù)據(jù)化HR體現(xiàn)在：大 數(shù)據(jù)為人力資源管理提供前瞻性的分析與洞察，可對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)變化、未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù) 測(cè)；為人力資源的決策與計(jì)量管理提供充分的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐；基于大數(shù)據(jù)建立人力資源共享平 臺(tái)、進(jìn)行人力資源職

3、能優(yōu)化與產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計(jì)與交付。典型實(shí)踐如谷歌基于大數(shù)據(jù)平臺(tái)分析、 重新定義HR的職能，基于大數(shù)據(jù)的員工管理模式。4、以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本企業(yè)究竟以誰(shuí)為本？我認(rèn)為應(yīng)該以客戶(hù)價(jià)值為本，而客戶(hù)價(jià)值來(lái)源于 人的價(jià)值創(chuàng)造，因而企業(yè)同時(shí)也要以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本：以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本就是要尊重人的價(jià)值 創(chuàng)造，讓價(jià)值創(chuàng)造者、持續(xù)貢獻(xiàn)者獲得回報(bào)；通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制讓價(jià)值創(chuàng)造者有尊嚴(yán)、有成就 感，讓?xiě)腥?，不?chuàng)造價(jià)值的人有羞恥感，甚至被淘;犬；機(jī)會(huì)和資源要向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜，激發(fā)價(jià)值 創(chuàng)造活力,提升價(jià)值創(chuàng)造能力。5、HR業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)（三支柱模型）在新的商業(yè)環(huán)境下，人力資源管理要推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略落地 和業(yè)務(wù)發(fā)展，成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)

4、力。在業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向下，人力資源管理部門(mén)的職能 需要重構(gòu)，現(xiàn)在許多企業(yè)世界級(jí)企業(yè)普遍應(yīng)用的是三支柱模型"，即把人力資源部門(mén)分為業(yè)務(wù) 伙伴（HRBP）、專(zhuān)家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）o6、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)驅(qū)動(dòng)激發(fā)人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能量，第一是要建立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，為員工提 供創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)，如海爾提倡的"員工創(chuàng)客化”。第二要尊重員工的微創(chuàng)新，尤其是非核心人 員的微創(chuàng)新：，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠被 放大，小人物也能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng)造大價(jià)值，微創(chuàng)新也可能帶來(lái)顛覆式創(chuàng)新。第三企業(yè)還要加 大研發(fā)投入與技術(shù)創(chuàng)新投入，充分發(fā)揮知識(shí)創(chuàng)新者的創(chuàng)

5、新引領(lǐng)作用，7、全面認(rèn)可激勵(lì)全面認(rèn)可激勵(lì)是指全面、及時(shí)承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，北 京獵頭并及時(shí)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。一方面，隨 著新生代員工曰益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿(mǎn)足員工的期望要求，難以激 發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量；另一方面是激發(fā)人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能量的需要。要構(gòu)建一個(gè) 契合員工需求的、牽引員工發(fā)展的全面認(rèn)可激勵(lì)體系:：讓評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，使員工在 企業(yè)所做的一切有利于工作、有利于業(yè)務(wù)和有利于個(gè)人成長(zhǎng)的行為都能得到認(rèn)可和有教激勵(lì)。8、員工集體行動(dòng)（群體智彗行動(dòng)）在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)里的°意見(jiàn)領(lǐng)袖可能不再是僅

6、僅來(lái) 自于企業(yè)高管，而是在微博、微信、社區(qū)里有影響力的小人物。他可能就是企業(yè)里的一個(gè)普通 員工，卻可以影響、代表或召集一個(gè)龐大的群體，發(fā)起群體行為，如勞資集體對(duì)抗行為及集體 罷工行為，對(duì)企業(yè)而言，就要學(xué)會(huì)和"意見(jiàn)領(lǐng)袖”有效溝通，深入了解員工價(jià)值訴求，主動(dòng)去影 響員工社區(qū)，輸入正能量，防范于未然。這是從勞資關(guān)系的角度來(lái)看互聯(lián)網(wǎng)下的員工集體行 動(dòng)。9、智能機(jī)器人勞動(dòng)替代未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)是大量的制造企業(yè)由智能機(jī)器人進(jìn)行勞動(dòng)替代，勢(shì)必 帶來(lái)勞動(dòng)組織模式的革命，進(jìn)入工業(yè)40時(shí)代。體現(xiàn)在：一是技術(shù)創(chuàng)新替代人力，二是靠智能 機(jī)器人節(jié)約、替代人力。勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值將向知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值過(guò)渡，勞動(dòng)者真正實(shí)現(xiàn)由體力勞

7、動(dòng)到 腦力勞動(dòng)的轉(zhuǎn)變；工業(yè)4.0時(shí)代，操作類(lèi)員工要從過(guò)去的勞動(dòng)效率高、生產(chǎn)事故少的生產(chǎn)能手 向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術(shù)型人才轉(zhuǎn)變。10、勞動(dòng)合規(guī)守法成本勞資關(guān) 系的和諧與否，決定一個(gè)企業(yè)人力資源投入的效能：:勞資關(guān)系緊張勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)勞動(dòng)力成本增 加，影響勞動(dòng)者內(nèi)在的積極性，尤其是大量罷工、群體事件的出現(xiàn)，會(huì)帶來(lái)人力資本價(jià)值損耗 以及資方財(cái)產(chǎn)損失。因此未來(lái)企業(yè)在勞資關(guān)系方面，一是要從股東價(jià)值優(yōu)先策略（把勞動(dòng)者當(dāng) 作成本）轉(zhuǎn)向股東價(jià)值和人力資本價(jià)值平衡的人力資源管理策略；二是從鉆法律空子的思路轉(zhuǎn) 變?yōu)楹弦?guī)守法，減少企業(yè)的違法成本:：11、企業(yè)反腐廉潔自律行為企業(yè)越做越大的同時(shí)，高

8、管擁有的資源也越來(lái)越多，如果高管缺 乏廉潔自律，不能做到°利出一孔：堡壘就會(huì)從內(nèi)部被攻破，企業(yè)的衰落就成必然，隨著國(guó)家"反 腐”浪潮浩蕩洶涌，企業(yè)反腐也越來(lái)越成為對(duì)高管行為進(jìn)行有效約束的重要手段，也是對(duì)高管廉 潔自律行為的必然要求。12、人力資源管理迭代創(chuàng)新迭代是重復(fù)反饋的活動(dòng)，讓客戶(hù)參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與完善之中， 不斷反饋和迭代完善，使產(chǎn)品和服務(wù)逐漸逼近客戶(hù)需求。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，新生代員工登上職業(yè) 舞臺(tái)，新思維、新方法、新需求涌現(xiàn)，這就要求人力資源管理者要走出閉門(mén)造車(chē)"的管理現(xiàn) 狀，到員工中去、到客戶(hù)中去，不斷的挖掘員工需求，根據(jù)需求創(chuàng)新并提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn) 品或

9、服務(wù)，13、跨界人力資源價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息的對(duì)稱(chēng)和透明，客戶(hù)、員工互動(dòng)參與、上 海獵頭交融，無(wú)障礙表達(dá)價(jià)值訴求與期望，共同構(gòu)成了以客戶(hù)價(jià)值與人力資本價(jià)值為關(guān)鍵連接點(diǎn) 的網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)：在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，客戶(hù)與員工跨界,勞動(dòng)組織方式跨界，專(zhuān)業(yè)職能跨界，這就 需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革的需求，人力資源管理 將不斷碰觸和影響企業(yè)戰(zhàn)略，并站在越來(lái)越戰(zhàn)略性的角度來(lái)管理人力資源，規(guī)劃人力資源管理 活動(dòng)，引導(dǎo)人力資源管理行為，成為戰(zhàn)略伙伴和變革推動(dòng)者。24、碎片時(shí)間管理與微HR完整的工作和生活時(shí)間被“碎片化”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)顯著特 征，并成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，企業(yè)

10、人力資源管理不如轉(zhuǎn)變理念和思路，在適度控制的基礎(chǔ)上，一 方面，將完整工作微化，分解為碎片時(shí)間可完成，可協(xié)同的工作，另一方面，對(duì)員工碎片時(shí)間 進(jìn)行有效集成管理和模式創(chuàng)新，挖掘碎片時(shí)間的人力資源價(jià)值創(chuàng)造能量，如引導(dǎo)員工在碎片時(shí) 間提合理化建議，參與微創(chuàng)新活動(dòng)，參與微改善與等等：15、粉絲人力資本管理互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工跟客戶(hù)之間的界限模糊了。員工是客戶(hù)，客戶(hù)是員 工，兩者之間角色互換，人才價(jià)值創(chuàng)造邊界與范圍也擴(kuò)展了，如企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到 了價(jià)值鏈上的客戶(hù)，同時(shí)客戶(hù)也可以和員工一起進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，形成交互式價(jià)值創(chuàng)造社 區(qū)。企業(yè)的鐵桿粉絲群既是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)的重要參與者，也是企業(yè)業(yè)務(wù)的推動(dòng)

11、者與品牌 的推廣者，某種意義上說(shuō)也是企業(yè)重要的人力資本=如何通過(guò)組織方式創(chuàng)新將粉絲納入企業(yè)的 人力資本價(jià)值創(chuàng)造體系中，對(duì)粉絲的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以回報(bào)，將成為人力資源管理新職 能。16、灰度領(lǐng)導(dǎo)力.灰度領(lǐng)導(dǎo)力”是指在混沌的、不確定狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者要告別過(guò)去那種非競(jìng)爭(zhēng) 即合作、非生即死、非黑即白等沖突式的思維和方法，而是轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能在各種復(fù)雜因素交織 的運(yùn)動(dòng)中控制自己的步伐節(jié)奏、在黑與白之間能夠平滑過(guò)渡的思維方式和方法。°灰度領(lǐng)導(dǎo)力” 包含五方面內(nèi)涵：愿景領(lǐng)導(dǎo)力、跨界領(lǐng)導(dǎo)力、競(jìng)合領(lǐng)導(dǎo)力、跨部門(mén)和跨文化領(lǐng)導(dǎo)力、真實(shí)”領(lǐng) 導(dǎo)力。17、人才客戶(hù)價(jià)值體驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人的溝通距離與成本趨于零

12、、信息的對(duì)稱(chēng)與信息的 透明，使員工更能自由地表達(dá)自身的情感變化和價(jià)值訴求，并在員工社區(qū)形成共識(shí)和意見(jiàn)領(lǐng)袖, 企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設(shè)計(jì)與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求，并增 加人才對(duì)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)。增加體驗(yàn)并不意味著更大的資金投入,而是要將人力 資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。18、°去企業(yè)忠誠(chéng)"與“非員工敬業(yè)度”互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)真正的人才主權(quán)時(shí)代，是一個(gè)員工隨 時(shí)有可能炒老板觥魚(yú)的時(shí)代，雖然很多老板都試圖通過(guò)文化來(lái)解決價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同問(wèn)題、凝聚力 和員工忠誠(chéng)度的問(wèn)題。但也必須認(rèn)識(shí)到，這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè) 忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)；企業(yè)杲大的財(cái)富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識(shí)，能夠使用多少人 才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價(jià)值創(chuàng)造圈歸屬制：，19、HR全球人力資源平臺(tái)一方面，隨著中國(guó)企業(yè)越來(lái)越走向國(guó)際化，中國(guó)企業(yè)需要全球運(yùn) 籌人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力資源供應(yīng)鏈和管理平臺(tái)。另一方面，中國(guó) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，從宏觀(guān)上講要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境（優(yōu)化制度環(huán)境），能夠吸納全球人才，使得全球 人才為我所用，使