淺談實行全面預(yù)算的難點及對策

1、    淺談實行全面預(yù)算的難點及對策    劉麗華+馬曉玲+張雯摘要：預(yù)算管理作為財務(wù)管理的靈魂，其重要性不言而喻。全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比較，全面預(yù)算管理方法具有顯著的優(yōu)越性，但同時由于其具有復(fù)雜性，需要進一步在實踐中不斷改進，其應(yīng)用過程中也有一定的難點。本文根據(jù)其難點，分析其對策，以使全面預(yù)算管理應(yīng)用更為科學(xué)、高效。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 難點 對策與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比，全面預(yù)算管理方法具有顯著的優(yōu)越性，但同時由于其具有復(fù)雜性，其應(yīng)用過程中也有不少難點。本文根據(jù)其難點，分析其對策，使全面預(yù)算管理應(yīng)用更為科學(xué)、高效。一、全面預(yù)算管理的涵義預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法

2、，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企事業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，是全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃），它以實現(xiàn)目標(biāo)利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)

3、、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮出核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。二、全面預(yù)算管理的難點1.預(yù)算意識不高，對預(yù)算認識較為片面企事業(yè)單位中有不少員工會存在這樣的認識，認為預(yù)

4、算與單位的戰(zhàn)略關(guān)系不大，其僅僅是為了完成財務(wù)部門布置的任務(wù)，或為領(lǐng)導(dǎo)提供數(shù)據(jù)而編制，對單位其他部門的運營并無太大意義。預(yù)算只是一系列勾稽關(guān)系嚴密的表格，倘若基于的假設(shè)因素發(fā)生變化，預(yù)算便失去意義以致流于形式。且同時認為對于預(yù)算編制本身來講，由于單位內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，編制難度較大，編制費時、費力，約束性過強，影響部門日常運營。2.預(yù)算基礎(chǔ)制度及體系尚待完善在大多數(shù)企事業(yè)單位中，還缺乏專門的預(yù)算管理組織，或職責(zé)界定不清，財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)、職能等部門參與配合較少，視財務(wù)部門為監(jiān)管部門，而非協(xié)作管理部門。因此易造成預(yù)算部門與業(yè)務(wù)、職能部門之間協(xié)作溝通不暢、相互推諉。且缺乏規(guī)范

5、的預(yù)算制度，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理程度較低，預(yù)算統(tǒng)計口徑、方法等不統(tǒng)一也造成預(yù)算統(tǒng)計難度加大。和預(yù)算配套的績效評價體系也尚需完善，預(yù)算無法得到相關(guān)部門應(yīng)有的重視。3.預(yù)算目標(biāo)與單位整體戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)目前多數(shù)企事業(yè)單位缺乏對單位整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進展?fàn)顩r進行細化的明確手段，致使預(yù)算目標(biāo)的制定與單位整體戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，而采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)。4.預(yù)算編制過程問題繁多且復(fù)雜通常以年度為單位，缺乏季度和月度及其他階段預(yù)算，不利于進行事中控制。且以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計劃的支持和鏈接，導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時缺乏有效的依據(jù)。缺乏足夠的系統(tǒng)支持，預(yù)算編制

6、工具不聯(lián)網(wǎng)，原始數(shù)據(jù)來自多個系統(tǒng)，共享困難，工作量大。5.預(yù)算監(jiān)控力度不夠且預(yù)算數(shù)據(jù)分析與實際情況銜接不夠缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行控制流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預(yù)警機制，預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。6.預(yù)算調(diào)整與考核欠缺嚴肅性某些單位在預(yù)算指標(biāo)下達后不斷追加預(yù)算，且按追加后的預(yù)算目標(biāo)進行考核，對于相關(guān)影響因素未予以區(qū)分并落實相應(yīng)責(zé)任，導(dǎo)致預(yù)算剛性不足，預(yù)算的嚴肅性不夠。三、針對全面預(yù)算管理難點的對策1.建立健全組織，提高全員參與預(yù)算管理的意識預(yù)算管理要想奏效，要有管理組織做保障，必須先從組織上做好準(zhǔn)

7、備，改變財務(wù)部門“唱獨角戲”的局面。成立預(yù)算管理委員會，由法人任主任，職能部門負責(zé)人任成員，切實做到人員到位、組織到位、職責(zé)到位，對單位預(yù)算執(zhí)行實施全方位全過程的管理。預(yù)算管理委員會成員要高度重視預(yù)算的重要性，在全員中宣傳預(yù)算管理的相關(guān)知識，使他們真正認識到他們肩負著單位生存和發(fā)展的重任，同時意識到預(yù)算的執(zhí)行是國家法律法規(guī)的要求，也是單位收支的依據(jù)和準(zhǔn)繩，必須堅決貫徹執(zhí)行。預(yù)算管理委員會每一位成員要清楚他的職責(zé)和義務(wù)。預(yù)算管理委員會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，明確預(yù)算管理委員會、財務(wù)部門、各預(yù)算責(zé)任單位三個層面的職責(zé)和權(quán)限，并按相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限共同參予單位的預(yù)算管理。2.做好預(yù)算基礎(chǔ)工作

8、預(yù)算的基礎(chǔ)工作包括預(yù)算組織工作、預(yù)算實施方案的制定以及各項技術(shù)指標(biāo)的開發(fā)和運用。實施全面預(yù)算的企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立由董事長或其他最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥的預(yù)算管理委員會，或者預(yù)算管理委員會直接對董事長或最高領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。由預(yù)算管理委員會全面負責(zé)預(yù)算的組織、審批、協(xié)調(diào)等各項工作。委員會的成員要吸收那些熟悉公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司業(yè)務(wù)以及懂預(yù)算、懂財務(wù)的專業(yè)人士參與。在全面預(yù)算啟動之前，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)制定詳細的全面預(yù)算工作計劃，包括預(yù)算責(zé)任單位的劃分、預(yù)算工作程序、時間表、預(yù)算工作制度等相關(guān)文件，向公司全體員工傳達清楚。endprint3.將預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略跟好地得到貫徹。

9、預(yù)算對于資源分配和進度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義，將預(yù)算制定和執(zhí)行同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，獲得有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，從而提高績效水平。4.降低預(yù)算的復(fù)雜性并縮短預(yù)算制定周期流程的優(yōu)化使縮短預(yù)算制定周期成為可能。較短的預(yù)算周期不僅在財務(wù)部門，還在于每個制定預(yù)算的部門均節(jié)省了成本。（1）制定統(tǒng)一的預(yù)算編制方法制度制定者應(yīng)在業(yè)務(wù)單元的自主性和堅持常規(guī)控制兩者中做出平衡考慮，為預(yù)算制定者提供標(biāo)準(zhǔn)化的格式和指導(dǎo)原則，以確保各預(yù)算申報部門對全公司的各個預(yù)算模塊申報采取一致的做法。（2）簡化預(yù)算細節(jié)簡化預(yù)算細節(jié)的好處為更加明確了哪些是重要并且需要監(jiān)控的指標(biāo)；更易于從高級管理層決策支持的角度將業(yè)務(wù)單元

10、或產(chǎn)品預(yù)算信息進行整合。在編制和審查預(yù)算時，太過繁瑣的細節(jié)會使分析和戰(zhàn)略決策非常緩慢，效率下降。將無關(guān)的細節(jié)從預(yù)算中剝離可帶來更為快速、同樣有效以及更加經(jīng)濟的流程。（3）運用信息系統(tǒng)來改進流程利用完善的信息系統(tǒng)來統(tǒng)計、匯總預(yù)算數(shù)據(jù)會使得預(yù)算編制、執(zhí)行、控制等環(huán)節(jié)更為高效且便于管理。5.落實預(yù)算執(zhí)行過程中的權(quán)限劃分與制衡，重視預(yù)算的激勵作用為了科學(xué)管理企業(yè)，一方面，必須從制度上嚴格規(guī)范各級領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算調(diào)整權(quán)限，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)只能有一定限度內(nèi)的預(yù)算調(diào)整權(quán)，較大或較重要的預(yù)算調(diào)整應(yīng)由高層集體決策。另一方面，必須建立規(guī)范的調(diào)整程序和調(diào)整權(quán)力的制衡，制約預(yù)算權(quán)力的行使，對預(yù)算調(diào)整的幅度和頻率加以限定，無論

11、哪一層次上的調(diào)整權(quán)限都必須受到監(jiān)督與制約，這樣可以防止濫用職權(quán)的現(xiàn)象，保證預(yù)算的順利執(zhí)行并完成預(yù)期目標(biāo)。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)，一方面可以形成一種精神動力，另一方面鼓勵實現(xiàn)目標(biāo)的獎勵制度可以形成一種物質(zhì)動力，可以激發(fā)職工提升自我的能力，充分發(fā)揮自己的潛能，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，這就是預(yù)算應(yīng)有的激勵作用。6.注意全面預(yù)算的適時調(diào)整全面預(yù)算是對未來所作的規(guī)劃，由于人們的預(yù)測能力有限，各種不確定性因素既多又復(fù)雜，所以在預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整、市場突變或者人事調(diào)整等變化，使預(yù)算在不同程度上不能適應(yīng)公司情況。另外，公司在初次啟動預(yù)算時，不可能面面俱到，預(yù)算總會出現(xiàn)不盡如人意的地方，因此在預(yù)算的執(zhí)行過程中，需要對預(yù)算指標(biāo)、考核控制方式進行調(diào)整。如果全面預(yù)算的指標(biāo)或者控制考核方式不符合公司