某市公共汽車公司創(chuàng)省級文明單位復(fù)查匯報材料

1、某市公共汽車公司創(chuàng)省級文明單位復(fù)查匯報材料某市公共汽車公司創(chuàng)省級文明單位復(fù)查匯報材料某市公共汽車公司情況簡介我們某市公共汽車公司始建于1992 年，公司的發(fā)展是從無到有、從小到大。目前， 固定資產(chǎn) 2000 多萬元，占地面積 18000 多平方米，有職工 132 人，設(shè)有 10 個科室， 9 個車隊， 2 個派入機構(gòu)即市公安局公汽公安執(zhí)勤室及客運管理稽查大隊， 1 個股份制子公司巴士廣告裝璜有限責任公司， 1 個車輛售后服務(wù)站和一個車輛保養(yǎng)廠。主體辦公樓面積 2500 多平方米， 354 臺營運車輛，年收繳承包費 700 多萬元，上繳利稅百萬元。共有 9 條營運線路，營運里程 125 公里，沿

2、線站點 240 多個，候車亭 35 座，其中高檔站亭 26 座。公司從開始成立到現(xiàn)在，經(jīng)濟效益和社會效益可以說是穩(wěn)步提高。 年上繳利稅從最初的幾萬元上升至百萬元；文明服務(wù)社會滿意率從最初的 4050%提高到目前的 90%以上。幾年來，在公司的發(fā)展壯大的過程中， 我們堅持強化“窗口意識”，始終堅持兩個文明一起抓的方針， 把精神文明建設(shè)目標作為常規(guī)管理項目，納入到平時的工作中去，與公司的運營管理緊密結(jié)合起來，創(chuàng)造了兩個效益齊頭并進，兩個文明共同發(fā)展的良好局面。一、建立科學(xué)高效的經(jīng)營模式, 為精神文明建設(shè)奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。精神文明建設(shè)是以物質(zhì)文明建設(shè)為基礎(chǔ)， 并為物質(zhì)文明建設(shè)提供智力支持，只有兩個文明相

3、互協(xié)調(diào)才能促進企業(yè)的快速發(fā)展， 而其中最重要的是要打好物質(zhì)文明基礎(chǔ)。 我們從經(jīng)營模式的創(chuàng)立上入手， 經(jīng)過幾年的積極摸探，建立了“單車承包、風險抵押、定額上繳、超收歸已、統(tǒng)一管理、規(guī)范服務(wù)”的經(jīng)營模式。這種經(jīng)營模式就是在保持國有企業(yè)的性質(zhì)的前提下， 引入市場經(jīng)營機制， 把公司的所有車輛全部面向社會承包；承包人依據(jù)車型與線路的不同繳納不同的經(jīng)營風險抵押金，公司依據(jù)不同的車型和線路確定承包費， 承包人按月上繳承包費，經(jīng)營結(jié)余全部歸已；公司對所有承包出去的車輛實行統(tǒng)一管理、規(guī)范服務(wù)。這種經(jīng)營模式既體現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的有效分離， 又落實了所有者與經(jīng)營者各自的責任； 既體現(xiàn)了所有者與經(jīng)營者的利益分配關(guān)系

4、，又確保了國有資產(chǎn)的增值和承包人的合法收益的實現(xiàn)。 靠這種模式，公司在財政沒投一分錢的情況下，依靠銀行貸款白手起家，從 20 幾臺車發(fā)展到 350 多臺車。并全部實現(xiàn)了承包經(jīng)營， 使 1000 多名社會無業(yè)人員實現(xiàn)了就業(yè)， 而公司只有 132 名管理人員就實現(xiàn)了經(jīng)營管理的有效運行。比相同規(guī)模的城市公交企業(yè)精簡了 1000 多名職工?？窟@種經(jīng)營模式，公司用承包人的風險抵押金更新車輛，使企業(yè)在實施營運車輛更新?lián)Q代的過程中沒貸過一分錢。 1999 年為了解決1、2 路車輛陳舊、車多客少、管理混亂的問題。公司按照“合二為一、統(tǒng)一車型、美觀實用、保證效益”的原則，經(jīng)請示上級領(lǐng)導(dǎo)采取承包人出資、全額抵押的

5、辦法，一次籌資800 多萬元，僅用了 2 個月的時間就實現(xiàn)了1、2 路車的更新?lián)Q代。這次更型實現(xiàn)了1、2 路運營秩序的歷史性突破，從客觀上為制止搶客拉客、車輛聚堆、亂停亂站等現(xiàn)象，奠定了一定的基礎(chǔ)。 同時也給公司和承包人帶來了可觀的經(jīng)濟效益，為城市增添了一道靚麗的風景線。目前，公司 354 臺運營車輛全部實現(xiàn)了新舊車型的更換， 并實現(xiàn)了車型統(tǒng)一?？窟@種經(jīng)營模式，公司年收繳承包費由十幾萬元上升到八百多萬元， 固定資產(chǎn)由 0 上升到 2000 多萬元；成為全省唯一全國也屈指可數(shù)的不靠財政補貼而盈利的城市公交企業(yè)。二、建立科學(xué)規(guī)范的管理機制， 把精神文明建設(shè)與科學(xué)管理緊密結(jié)合起來。我們公司營運車輛面

6、向社會、 承包經(jīng)營，各車組的司乘人員全部是社會雇傭人員，這與外地公交企業(yè)司乘人員全部是單位職工的管理狀況完全不同。這些司乘人員成份復(fù)雜，流動性大，文化水平參差不齊。由于從業(yè)人員成份的復(fù)雜化、追求利潤的迫切化，導(dǎo)致在司乘服務(wù)中存在著許多問題。生拉硬拽、違規(guī)停站的混亂化現(xiàn)象十分嚴重，不服從管理，不遵守運營制度、不講文明服務(wù)、不講行業(yè)道德、安全意識差的問題非常普遍。面對這種狀況， 我們堅持以人為本、標本兼治的原則，從嚴格管理和加強教育入手， 抓住司乘人員這個精神文明建設(shè)的主體， 強化司乘人員隊伍建設(shè)。建立了起了以“司乘人員管理職工化、運營服務(wù)文明化、運營管理規(guī)范化、企業(yè)管理科學(xué)化”為特色的管理機制。

7、這一整套管理機制的建立， 使這種承包經(jīng)營的模式即能發(fā)揮最大的效益魅力，又能在嚴格規(guī)范的機制下運行，創(chuàng)造了效益與規(guī)范的和諧統(tǒng)一，促進了兩個文明建設(shè)的健康發(fā)展，從而樹立某公交嶄新的窗口形象。1、司乘人員管理職工化。我們針對司乘人員文化水平低、流動性大、組織紀律觀念差、違章操作多、服務(wù)質(zhì)量差的問題，公司研究制度了“司乘人員錄用制度” ，并納入承包合同之中。規(guī)定對司乘人員實行職工化管理， 持證上崗。凡沒有經(jīng)過公司培訓(xùn)取得上崗證的司乘人員，一律不得上崗，違反此規(guī)定的承包人不許上線營運。這樣既糾正了過去那種“只要愿意干，誰都可以干”的混亂狀態(tài)，有效地控制了司乘人員流動的隨意性， 又清除了不稱職的司乘人員。

8、 對那些“稱王稱霸”、不服從管理的司乘人員，根本不給他們上線參加運營的機會，從而大大地凈化了司乘隊伍，提高了司乘人員隊伍的整體素質(zhì)。為了保證營運車輛的正常運行， 公司還建立了司乘人員儲備制度， 司乘人員請消假制度等， 真正實現(xiàn)了司乘人員職工化管理， 加強了司乘人員隊伍建設(shè)，為提高司乘人員文明服務(wù)水平打下了堅實的基礎(chǔ)。2、運營服務(wù)文明化。在運營服務(wù)方面中我們始終遵循“提高標準、嚴格要求、自加壓力、負重前行”的原則，從不因為我們是實行承包經(jīng)營的公交企業(yè)就降低服務(wù)標準，把追求最大化的社會效益作為公司發(fā)展的重要目標。 公交服務(wù)從最初剛剛成立時的散亂無序、生拉硬拽、你追我趕，到現(xiàn)在實行司乘人員錄用制、司

9、乘人員掛牌上崗、營運車輛按點發(fā)車，設(shè)置機動司乘人員、司乘人員全部實行微機管理。可以說我們是一年一大步，一年跨上一個新臺階。為了規(guī)范司乘人員的服務(wù)行為，我們研究制定了 司乘人員服務(wù)公約。對司乘人員的服務(wù)行為進行約束。20XX年我們又在線路管理上相繼推出了“司乘人員統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一文明服務(wù)用語”的新舉措。開始的時候，有些人認為在我們這個城市實行這樣的司乘管理根本沒有必要，也實現(xiàn)不了。 但是我們認為公交企業(yè)發(fā)展的最大目標是為乘客創(chuàng)造舒適的環(huán)境， 提供舒心的服務(wù)。 衡量一個公交企業(yè)是否發(fā)展的標準也不僅包括有多少固定資產(chǎn)， 多少臺車輛，更應(yīng)該看它為乘客提供了怎樣的服務(wù)。 所以我們克服自身的畏難情緒， 從嚴

10、格管理和說服教育入手，做好司乘人員的思想工作，使他們從不好意思開口，到熟練的使用，最后將這種文明服務(wù)的意識與要求融入平時的工作中去。從而改變了我們某公交沒有統(tǒng)一服裝， 沒有文明服務(wù)用語的歷史， 使我市的公交形象煥然一新。另外，我們還始終堅持在線路與線路、 車組與車組和司乘人員中開展文明服務(wù)競賽活動，大張旗鼓地弘揚正氣，表彰先進。例如：幾年來，我們堅持在司乘人員中開展“學(xué)習李素麗，爭創(chuàng)文明車，爭當崗位明星”的活動。使司乘人員隊伍整體素質(zhì)明顯提高，文明服務(wù)行為在司乘人員中蔚然成風。幾年來，我們共評出文明車組 97 個，文明司乘人員 194 名。僅 2000 年就收到表揚信幾十多封、 表揚電話 12

11、0 余次，錦旗 20 多面，拾金不昧折合人民幣 12 萬余元，在系統(tǒng)組織的行風測評中群眾滿意率高達 93.8%。公司連續(xù)三年被評為市級和省級“職業(yè)道德建設(shè)十佳單位” 。3、運營管理規(guī)范化。司乘人員的文明服務(wù)是建立在嚴格的運營管理基礎(chǔ)之上的。為了規(guī)范運營管理行為，我們按線路成立車隊，設(shè)隊長，調(diào)度員，實行封閉式管理。同時按照國家有關(guān)城市客運標準，制定“定線路、定站點、定班次、定間隔、定停車場地”的“五定”運營管理原則。為了保證“五定”運營管理原則的落實到位，我們又先后出臺了運營管理規(guī)定 、封閉式車隊管理制度、運營管理十不準、營運車輛請消假制度 、機動司乘人員設(shè)置制度等十幾個營運管理制度。 從而使公

12、司的各項運營管理制度日趨完善， 運營管理秩序也出現(xiàn)了從無序到有序的轉(zhuǎn)變， 實現(xiàn)了運營管理質(zhì)量的飛躍。 另外我們還成立稽查大隊，強化對運營行為的監(jiān)管。在實際工作中，針對“以罰款為目的”、“罰完了事”的消極管理行為。我們實行“只管不罰”的管理理念。即對違章違制車輛，視情節(jié)輕重，按公司有關(guān)管理制度扣車一圈到幾天，不罰款，不收扣車停車費。這樣既明確了管理目的，消除了“管理就是為了罰錢”的誤解，又規(guī)范了管理行為，達到管理目的。另外，我們還在運營管理中引入服務(wù)意識， 要求管理人員要為承包車組搞好服務(wù)， 從車輛維修到線路維護， 從停車場地的設(shè)置到站點站牌的規(guī)劃， 我們都最大可能地為承包人提供方便， 保證線路

13、運營的正常進行。例如幾年來我們從最大限度地維護承包車組的利益入手，共打擊“黑車” 60 余臺次；在市區(qū)道路搞建設(shè)，線路受阻，車輛不能正常運營的情況下， 為各車組減免承包費共達 300 余萬元。 進行線路的維護和線路附屬設(shè)施的完善。僅從 97 年到現(xiàn)在，共維修線路達 2 萬多延長米，投資十幾萬元，還先后投資 200 余萬元，建立了 26 座高檔候車亭。 20XX年，我們又更換了 70 座高檔的站點站牌，使運營線路更加規(guī)范， 乘客乘車的積極性更高， 從一定程度上促進了經(jīng)營乾經(jīng)濟效益的提高。4 、企業(yè)管理科學(xué)化。制度的健全是基礎(chǔ)，但是制度的落實才是目的，為了保證各項管理制度的有效落實， 我們在完善各

14、項管理制度的基礎(chǔ)上，引進、開發(fā)微機管理系統(tǒng)。先后開發(fā)了公交人事管理系統(tǒng)、公交財務(wù)管理系統(tǒng)、 公交司乘管理系統(tǒng)、 車輛檔案管理系統(tǒng)等。目前公司各項管理都基本實現(xiàn)了自成體系、自行聯(lián)網(wǎng)、程序控制。從而大大地提高了管理效率， 也消除了企業(yè)管理中的人治因素和特權(quán)行為，真正體現(xiàn)了在制度面前人人平等的原則。 同時這些先進的管理系統(tǒng)的引進，更促進了行風建設(shè)，使車輛經(jīng)營者認識到，在公汽公司一切都按規(guī)矩辦事，“有人、送禮”這些在社會上其它地方行得通的辦法，在這里不靈， 從而大大地消除了違規(guī)違紀現(xiàn)象的發(fā)生，更重要的是促進了企業(yè)的規(guī)范管理和壯大發(fā)展。三、建立優(yōu)勝劣汰的激勵約束機制， 為精神文明建設(shè)提供制度保障。精神文

15、明建設(shè)是建立在嚴格的企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)之上的，幾年來，我們不僅把精神文明建設(shè)與運營服務(wù)、 運營管理作為統(tǒng)一的目標來抓，并長期堅持精神文明建設(shè)的檢查考評制度， 把考核成績作為提拔使用干部的重要依據(jù)， 通過建立健全各項規(guī)章制度， 強化了精神文明建設(shè)的保證體系。 在健全企業(yè)內(nèi)部激勵約束機制上我們著力抓了三個環(huán)節(jié)。一抓定崗定員、 競爭上崗，確立責任機制的人事基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)承擔的職能，本著滿負荷工作的原則，針對不同工種的特點，在合理劃分職責、科學(xué)設(shè)定崗位的基礎(chǔ)上，打破職工的身份界限，實行競爭上崗。競爭下崗的職工，在待崗培訓(xùn)期間只發(fā)基礎(chǔ)工資。這種適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的優(yōu)勝劣汰的定崗定員方法，科學(xué)合理、客觀公正。

16、既解決了過去人浮于事、 位不得人、用人不當?shù)膯栴}， 又保證了位得其人、人適其位，建立了能者上、 劣者下的用人機制，夯實了建立責任機制的人事基礎(chǔ)。二抓崗位職責界定、明確工作標準，建立了責任機制的目標基礎(chǔ)。在定崗定員的基礎(chǔ)上， 我們根據(jù)每個具體崗位的責任， 所需知識技能以及相關(guān)業(yè)務(wù)，逐一確定每個崗位的目標責任。大到公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標的確定， 小到營運調(diào)度指揮、 室內(nèi)衛(wèi)生保潔等確定出具體明確的責任人，然后簽訂崗位目標責任書。 責任書中不僅規(guī)定了每個崗位應(yīng)該承擔的責任，而且還規(guī)定了不盡職盡責，應(yīng)該承擔的責任，增強了崗位目標責任制的約束性，嚴肅性和可操作性。三抓崗位責任考評、督促責任落實，完善責任機

17、制的激勵基礎(chǔ)。崗位責任能否落實到位，管理工作能否有效，企業(yè)活力能否增強，關(guān)鍵在于責任是否落實，而落實責任的關(guān)鍵在于真抓實做。為此，我們研究制定了崗位目標責任制考評細則 。考評細則中把每一項目標責任的完成情況都與職工個人的經(jīng)濟效益掛鉤， 用利益分配機制的調(diào)整，激發(fā)工作熱情，強化責任約束。根據(jù)考評細則的規(guī)定，嚴格督促檢查，公開兌現(xiàn)獎懲。同時實行處罰免職淘汰制。即對工作不到位，達不到崗位目標要求的職工下崗待業(yè)，待崗期間每月只發(fā) 200 元基本生活費； 對達不到崗位目標的中層干部免職。 同時實行連帶責任追究制。職工受處罰取消分管經(jīng)理當月浮動工資的二分之一， 取消經(jīng)理浮動工資的四分之一。 而對崗位目標完成好， 成績突出的則給予物質(zhì)獎勵，授予榮譽稱號。經(jīng)過考評，僅 2000 年就扣罰職工浮動工資 9100 元， 2 名職工下崗， 5 名中層干部被免職，同時有 27 名受到物質(zhì)獎勵， 33 人被評為先進工作者， 1 人被市政府評為先進工作者標兵。通過建立激勵約束的責任機制，充分調(diào)動了職工在崗盡責、勤奮敬業(yè)的積