生產(chǎn)中解決問題培訓(xùn)(管理和分析)

1、“7-2-1”學(xué)習(xí)原則：70%的學(xué)習(xí)來自于工作歷練，20%的學(xué)習(xí)來自于人際互動，只有10%的學(xué)習(xí)來自正式的課堂培訓(xùn) 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)中心(CCL)第一部分：問題的概念、分類、現(xiàn)象第一部分：問題的概念、分類、現(xiàn)象第二部分：導(dǎo)致問題產(chǎn)生的幾個主要根源第二部分：導(dǎo)致問題產(chǎn)生的幾個主要根源第三部分：第三部分： 解決問題的知識與工具解決問題的知識與工具第四部分：第四部分： 解決問題的經(jīng)典步驟解決問題的經(jīng)典步驟第五部分：第五部分： 解決問題與決策分析的邏輯思維解決問題與決策分析的邏輯思維第六部分：相關(guān)軟件與資料介紹第六部分：相關(guān)軟件與資料介紹問題的概念、分類、現(xiàn)象問題的概念、分類、現(xiàn)象案例一案例一 有人經(jīng)過餐廳摔

2、倒，有人經(jīng)過餐廳摔倒，主管趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)地上主管趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)地上有水。請問應(yīng)如何處理？有水。請問應(yīng)如何處理？案例二案例二 下級向你反映，近期下級向你反映，近期工作很忙，希望增加人員。工作很忙，希望增加人員。請問應(yīng)如何處理？請問應(yīng)如何處理？面對錯綜復(fù)雜的各類狀況，不知如何理出頭緒，面對錯綜復(fù)雜的各類狀況，不知如何理出頭緒，采取對策采取對策平時運作良好的制度，機器等突然發(fā)生異常狀平時運作良好的制度，機器等突然發(fā)生異常狀況造成重大影響，如何迅速、正確找出原因況造成重大影響，如何迅速、正確找出原因如何在眾多方案或人選中，選出最適合的一個，如何在眾多方案或人選中，選出最適合的一個，而不致產(chǎn)生負面影響而

3、不致產(chǎn)生負面影響面對未來，有哪些潛在的危機，必須事先考慮面對未來，有哪些潛在的危機，必須事先考慮預(yù)防，以免措手不及預(yù)防，以免措手不及消防設(shè)施配備不及時，可能引起的火災(zāi)隱患消防設(shè)施配備不及時，可能引起的火災(zāi)隱患食品衛(wèi)生不能保障，可能引起傳染病食品衛(wèi)生不能保障，可能引起傳染病生產(chǎn)設(shè)備沒有保養(yǎng)，可能導(dǎo)致停機，引發(fā)事故生產(chǎn)設(shè)備沒有保養(yǎng)，可能導(dǎo)致停機，引發(fā)事故銀行加息了，如工資不加，不能及時還貨款，銀行加息了，如工資不加，不能及時還貨款，可能導(dǎo)致房屋被銀行強行拍賣可能導(dǎo)致房屋被銀行強行拍賣品保部門不依據(jù)標準要求嚴格執(zhí)行檢驗，可能品保部門不依據(jù)標準要求嚴格執(zhí)行檢驗，可能導(dǎo)致品質(zhì)管制失控，最終可能會導(dǎo)致顧客

4、抱怨，導(dǎo)致品質(zhì)管制失控，最終可能會導(dǎo)致顧客抱怨，造成損失造成損失期望與結(jié)果之間的差異矛盾對解決問題的定義對解決問題的定義:減少或消除期望和結(jié)果之間的差距減少或解決矛盾群落間的問題(部門小組團體之間)個人的問題工作的問題(8小時以內(nèi))生活的問題(8小時以外)技能的問題理念的問題技術(shù)問題時間管理過量的工作(文字信息處理和體力活動)溝通和同事相處利益沖突已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型發(fā)生型 追究“為何變成如此？”問題所在通常很明確；是“看得見的問題” ；又分為“逸脫逸脫”與“未達未達”兩種。謀求進步的問題：探索型、改進型探索型、改進型問“如何可以更好？”找出具有改善或加強的可能性之處；憑意識性及主觀性創(chuàng)造出

5、的差距；包括“改善改善”問題及“強化強化”問題預(yù)先設(shè)想的問題：設(shè)定型設(shè)定型問“如果則如何？”以找出達到所設(shè)定的全新目標，或避免可能面對的未來危險；以未來的某種環(huán)境變化為條件，來進行設(shè)想考慮的問題；為純目標意向型問題；可分為“開發(fā)開發(fā)”問題及“回避回避”問題 一般性的問題一般性的問題 (General Problem) 某個業(yè)務(wù)代表業(yè)績突然下降某個業(yè)務(wù)代表業(yè)績突然下降 生產(chǎn)線輸送機不運轉(zhuǎn)了生產(chǎn)線輸送機不運轉(zhuǎn)了重復(fù)性的問題重復(fù)性的問題 (Recurring Problem) 每三星期，產(chǎn)品不良率上升，持續(xù)一星期又恢復(fù)正常每三星期，產(chǎn)品不良率上升，持續(xù)一星期又恢復(fù)正常 計算機設(shè)備時好時壞計算機設(shè)備時

6、好時壞啟始的問題啟始的問題 (Start Up Problem) 新買的設(shè)備，無法達到規(guī)格之功能新買的設(shè)備，無法達到規(guī)格之功能-第第類類: :問題絕大部分來自內(nèi)部問題絕大部分來自內(nèi)部, , 且具有高度控制且具有高度控制特性特性-第第類類: :問題來自內(nèi)外兩部分問題來自內(nèi)外兩部分, , 若要解決必須與另若要解決必須與另外組織配合外組織配合-第第類類: :問題來自外部問題來自外部, , 幾乎無內(nèi)部因素存在幾乎無內(nèi)部因素存在個人生活和工作技能的必要部分駕馭生活與工作的能力的體現(xiàn)個人在社會競爭能力的體現(xiàn)公司競爭能力的總和分析問題和解決問題的能力是其它能力的根本分析問題和解決問題的能力也是其它能力的綜合

7、冒的是真實的危險冒的是真實的危險每天按部就班做常規(guī)事務(wù)，得每天按部就班做常規(guī)事務(wù)，得出的是常規(guī)的、已知的結(jié)果出的是常規(guī)的、已知的結(jié)果做事通常要把頭埋在土里。這是做事通常要把頭埋在土里。這是很危險的。他們感到安全，但危險可能很危險的。他們感到安全，但危險可能就在眼前就在眼前有能力創(chuàng)新、冒險、犯錯、失敗，有能力創(chuàng)新、冒險、犯錯、失敗，并繼續(xù)努力。并繼續(xù)努力。 同樣問題重復(fù)發(fā)生同樣問題重復(fù)發(fā)生 不良率持續(xù)偏高不良率持續(xù)偏高 6 6S S工作表面化、不徹底工作表面化、不徹底 缺乏作業(yè)指導(dǎo)書或標準書久未修訂缺乏作業(yè)指導(dǎo)書或標準書久未修訂 潛在浪費多潛在浪費多 人員被動，等待命令或工作人員被動，等待命令或

8、工作 提案件數(shù)少提案件數(shù)少 發(fā)現(xiàn)異常不反應(yīng)、不處理發(fā)現(xiàn)異常不反應(yīng)、不處理 推、拖、拉現(xiàn)象多，找理由、找藉口情形多推、拖、拉現(xiàn)象多，找理由、找藉口情形多認為問題就是麻煩“NOT ME”心態(tài)推諉和扯皮先找責(zé)任人、想方設(shè)法將責(zé)任人推到除了我之外的任何人！EITHER HIDE OR KICK！ 要么藏起來，要么踢皮球 救火式被動的、事后的！ 糾正和糾正行動的混淆問題的重復(fù)出現(xiàn)！ 那種東西沒有用那種東西沒有用 確實是這樣，但我們這里則不同確實是這樣，但我們這里則不同 雖然是個好方案，但是雖然是個好方案，但是 成本不可能再降低了成本不可能再降低了 我們也一直這樣地努力著我們也一直這樣地努力著 不喜歡接受

9、別人的建議而做不喜歡接受別人的建議而做 要降低成本，品質(zhì)一定會隨著降低要降低成本，品質(zhì)一定會隨著降低 目前不是很理想嗎，為何要改目前不是很理想嗎，為何要改 這種方法行不通，我們早在幾年前就已嘗這種方法行不通，我們早在幾年前就已嘗 試過了試過了 我們對這件事情最清楚了我們對這件事情最清楚了問題問題=珍珠珍珠=機會機會主動尋找問題主動尋找問題=尋求改進尋求改進相信任何問題都事出有因相信任何問題都事出有因相信任何問題都有解決的辦法相信任何問題都有解決的辦法相信任何問題都有預(yù)防的對策相信任何問題都有預(yù)防的對策相信任何事情都有改善的空間（可以做相信任何事情都有改善的空間（可以做得更好）得更好） 何何 為

10、為 改改 善善（1） 改善基本思想改善基本思想 拋棄固定觀念； 不說不行的理由，尋找可行的方法； 能做的先做，不要等到萬事俱備； 發(fā)現(xiàn)錯誤，立即糾正； 改善，不花錢也可以做到； 多問幾個為什么，尋找真正原因； 發(fā)揮眾人智慧，團隊作戰(zhàn)； 實際去做，而非夸夸其談； 沒有“想法”就是沒有“能力”； 改善永無止境。 （2） 現(xiàn)場改善的內(nèi)容現(xiàn)場改善的內(nèi)容改善策略的產(chǎn)生有一個過程，即“看法想法方法“。首先對現(xiàn)場具備一定的認識，有自己的見解，這就是“看法”；然后因為有了自己的見解，所以就會去思考現(xiàn)場的合理性，尋求更好的方法，這就是“想法”；有了想法就希望把它付諸實踐，充分調(diào)動利用現(xiàn)有資源，創(chuàng)造出有價值的新手

11、法和策略，這就是“方法”: 名稱定義例子看法（意識）對現(xiàn)場的認識現(xiàn)場意識、時間意識、問題意識、全局意識想法（理念）自己的見解、基本的理念成本理念、管理與改善的理念方法（手法）具體的手法和策略價值分析、QC手法、IE手法（3） 改善的十二個方法改善的十二個方法 序號方法具體解釋1排除抓住重點。如果它是無足輕重的，那么，就不必做它。2正與反任何事物都有正反兩面，要正確對待。3正常與例外管理無所不至是不現(xiàn)實的。我們應(yīng)當尋找異常和例外去管理它們，這樣可以減少很多管理成本。4定數(shù)與變數(shù)我們可以用不同的方法來對待穩(wěn)定和變化，降底管理難度。5轉(zhuǎn)化和適應(yīng)轉(zhuǎn)化指功能或目的轉(zhuǎn)移應(yīng)有；達應(yīng)指通過改善或修正，使其符合

12、預(yù)期使用效果或作為它用。6集中和分散用一個特定的標準或角度將事物分類成某些項目或單元，把相同的放在一起處理，不同的分別處理。7增加和刪減有必要的，如果沒有就要加上去；沒必要的，如果有就要將其刪除。8擴大和縮小將事物擴大或縮小，使工作更方便。9并列和串列可根據(jù)時序并列或串列工作，縮短滯留時間。10改變順序通過變更工作順序來解決或減少我們相應(yīng)發(fā)生的問題。11互補和代替將停、等待的時間用其他工作來互補和替代，可以提高利用率。12差異和共性分析事物的差異和共性，根據(jù)其物質(zhì)特性解決問題。 何謂標準化標準化的重要性標準化的重要性 1.1.是一切管理活動的基礎(chǔ)，有標準才能營運是一切管理活動的基礎(chǔ)，有標準才能

13、營運 . . . . 。 2.2.責(zé)任與權(quán)限得以明確化。責(zé)任與權(quán)限得以明確化。 3.3.使全公司人員徹底了解上級經(jīng)營方針。使全公司人員徹底了解上級經(jīng)營方針。 4.4.個人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。個人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。 5.5.使公司各項業(yè)務(wù)有效營運，達到合理化、效率使公司各項業(yè)務(wù)有效營運，達到合理化、效率 化。化。 6.6.使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、管理安定化、問使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、管理安定化、問 題顯在化。題顯在化。標準化標準化缺失缺失引起的問題引起的問題企業(yè)出現(xiàn)的各種問題，85%以上是系統(tǒng)導(dǎo)致的，只有不到10%的問題出在“員工”身上。如果給予工人的培訓(xùn)不足夠，他們每個人就會用不同的方法

14、去完成同樣的任務(wù), 從而增加變異。管理者得監(jiān)督活動重點應(yīng)放在詳細檢查和及時糾偏上，如同生產(chǎn)過程得監(jiān)控一樣，要確保預(yù)期目標的實現(xiàn)。 質(zhì)量管理大師愛德華質(zhì)量管理大師愛德華.戴明戴明十四法十四法溝通引起的問題溝通引起的問題溝通渠道是暢通的準確性是有保證的語言學(xué)引起的障礙立場引起的障礙雙向溝通愿意聆聽尋求確認和澄清想兩次再說！“如果我是他”部門間的扯皮為什么部門間的扯皮和推諉成為管理的主要問題？一個程序通常要由多個人員或跨部門經(jīng)手很少有人知道整個程序是怎么樣工作的每個部門都會盡可能完善程序中自己那一部分工作人們通常以不適當或不完整的方式來衡量程序業(yè)績由于看不到大局，他們?yōu)榻鉀Q問題所做的努力往往是局限的

15、，對最終效果不一定是最佳的自身的問題1、技術(shù)能力2、沒有目標3、觀念4、太注重人的關(guān)系5、太注重感情阻礙問題意識的大敵阻礙問題意識的大敵做一天和尚撞一天鐘做一天和尚撞一天鐘世上和尚何其多 修成正道或習(xí)得一身本領(lǐng)者又有幾人天塌下來有別人頂著天塌下來有別人頂著天塌不下來 倒是地有可能陷 下去領(lǐng)多少錢做多少事領(lǐng)多少錢做多少事老板的觀念可是你做多少事才給你多少錢船到橋頭自然直船到橋頭自然直 事到臨頭再處理事到臨頭再處理這種人大部份怎么死的都不知道此地不留爺自有留爺處此地不留爺自有留爺處最后你會慨嘆天下之大 竟無容身之處我又不是老板那么努力我又不是老板那么努力干么干么真正需要努力的其實是員工，老板有努力

16、的必要嗎問題關(guān)注的焦點是人還是事我們對于任何一種問題的本能性反映時“這是誰的錯誤？”追究的是人員的責(zé)任，并要作出相應(yīng)的處罰。因此 “事情做錯時心中會燃燒起恐懼之火”，恐懼成了事件的必然產(chǎn)物，人們會掩蓋或回避事實真相，為解決問題設(shè)置了障礙；其實這種思想方法不能徹底解決問題的根源。消除恐懼有利于問題的有效解決。 如果有些事不幸地發(fā)生，并因差錯造成了損失，因此就會對事件發(fā)生的原因作理智的調(diào)查、研究和分析，以防止這類事件的再次發(fā)生。我們所提倡追究和抨擊的應(yīng)該是事情的本身，而決不是人的過失。四不放過？部門間的壁壘也源于責(zé)備文化的流行。因為管理人員得到提升，往往要依據(jù)他們表面上的能力體現(xiàn)。在許多場所，也是

17、他們在發(fā)生差錯時要把自己得問題掩蓋掉得根本原因，因為采用這種手段，他們就有可能同其他有業(yè)績的管理人員一樣，有機會晉升到較高的職位上去。 同樣各部門為努力提高自己在公司中的地位，會無視其他部門的需要，強調(diào)種種理由加以拒絕或采取不合作的態(tài)度。 常見的多功能小組（如成立項目小組）能夠有助于部門間的合作，其解決了組織上的各部門持有各自利益的偏見問題，也不會威脅到人員的職位變遷，打破了作業(yè)流程中的邊界劃分；在實現(xiàn)項目目標中，所有部門和員工像一個團體一樣去工作，各自了解彼此間的工作并面對同一問題權(quán)利攻克難關(guān)，以及分享成功的喜悅。 所謂問題是期望值與實際之間的差距差距解決問題的能力是個人勝任能力個人勝任能力

18、的基本要素問題的產(chǎn)生主要是溝通缺、團隊的錯配溝通缺、團隊的錯配和過程過程接口接口的出錯引起的問題的產(chǎn)生另一主要原因是我們文化和認知文化和認知上的慣性對待解決問題的正確理念應(yīng)是對事不對人對事不對人，將關(guān)注點轉(zhuǎn)向問題的限制因素問題的限制因素及持續(xù)改進持續(xù)改進中的問題分析和解決。知識技能知識技能(Knowledge)經(jīng)驗經(jīng)驗(Experience)(通過提問獲取的通過提問獲取的)信息信息(Information (By Asking Question)邏輯過程邏輯過程(Rational Process)你知道問題是什么了嗎？ 現(xiàn)場主義的四項原則(三現(xiàn)主義)人（Man)-人事管理機器(Machine)

19、-設(shè)備管理材料(Material)-物料管理技術(shù)(Method)-技術(shù)管理環(huán)境 (Environment)-6S活動人人-不了解作業(yè)標準和作業(yè)流程不了解作業(yè)標準和作業(yè)流程人人-執(zhí)行力執(zhí)行力機機-品質(zhì)問題品質(zhì)問題機機-保養(yǎng)問題保養(yǎng)問題物物-品質(zhì)問題品質(zhì)問題物物-數(shù)量問題數(shù)量問題法法-沒有作業(yè)指導(dǎo)書沒有作業(yè)指導(dǎo)書法法-作業(yè)指導(dǎo)書錯誤作業(yè)指導(dǎo)書錯誤何人何人 ：識別那一個客戶在抱怨：識別那一個客戶在抱怨何事何事 ：適當以及精確的識別問題：適當以及精確的識別問題何時何時 ：從什么時候問題開始發(fā)生：從什么時候問題開始發(fā)生何地何地 ：什么地方發(fā)生問題：什么地方發(fā)生問題為什么為什么 ：識別已知的解釋：識別已知

20、的解釋如何如何 ：在什么的模式或狀態(tài)這問題會發(fā)生：在什么的模式或狀態(tài)這問題會發(fā)生多少：量化問題的程度多少：量化問題的程度必須記住的是當你能夠“產(chǎn)生又消除”時，也就是說能夠隨意地重現(xiàn)一個問題，然后又能使其解決時，你就能確定已經(jīng)找到了這個問題的根本原因首要原則： 在真空中不可能有風(fēng)暴，所以在開始之前要有充分的準備工作。分類開放式問題封閉式問題定義可以讓講話者提供充分的信息和細節(jié)可以用一個詞來回答優(yōu)勢信息全面氣氛友好節(jié)省時間控制談話方向風(fēng)險浪費時間容易偏離方向信息有限氣氛緊張垂直思考=石頭邏輯水平思考=流水邏輯 期（區(qū)）間事件v.s.目標值 1. 設(shè)想卡法：用于記錄思考內(nèi)容的方法設(shè)想卡法：用于記錄思

21、考內(nèi)容的方法2. 筆記收集法筆記收集法 ：突然涌現(xiàn)的想法突然涌現(xiàn)的想法由會話、讀書、觀察、由會話、讀書、觀察、聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點注意到的要點從閑談中得到的信息從閑談中得到的信息從腦力激蕩法等會議從腦力激蕩法等會議中得到的靈感中得到的靈感有關(guān)行動計劃的基本有關(guān)行動計劃的基本設(shè)想設(shè)想用于分析問題的各種用于分析問題的各種課題課題從從“大腦的閃念大腦的閃念”中中產(chǎn)生的設(shè)想產(chǎn)生的設(shè)想發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所意想不到的偶然事件意想不到的偶然事件各種類的數(shù)據(jù)各種類的數(shù)據(jù)警句警句解決問題所需的設(shè)想解決問題所需的設(shè)想與問題有關(guān)的設(shè)想與問題有關(guān)的設(shè)想與問題沒有直接關(guān)系，但

22、可能有關(guān)的設(shè)與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想想有意義的事實和資料有意義的事實和資料新的類推新的類推對新的質(zhì)詢作出新的答案等等對新的質(zhì)詢作出新的答案等等問題是什么？問題是什么？要解決問題需要什么樣要解決問題需要什么樣的資料？的資料？資料是否可以獲得？資料是否可以獲得？若有，是誰擁有資料？若有，是誰擁有資料？要如何才能得到資料？要如何才能得到資料？是否要自己去收集資料？是否要自己去收集資料？若是，會用什么方法？若是，會用什么方法？為什么用這方法？為什么用這方法？ 由誰去進行？由誰去進行？ 時間及金錢上是否有制約？時間及金錢上是否有制約？所要獲得的資料是否與所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價值

23、？問題有關(guān)并且有價值？會如何去分析所獲得的會如何去分析所獲得的資料？資料？會用此資料做什么？會用此資料做什么？何時會應(yīng)用此資料？何時會應(yīng)用此資料？會如何把此資料呈交給會如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？有關(guān)決策者？階段階段步步 驟驟主要方法主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問題。分析現(xiàn)狀，找出問題。排列圖，直方圖，控制圖排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。分析各種影響因素與原因。因果圖因果圖3.找出主要影響因素。找出主要影響因素。排列圖，相關(guān)圖排列圖，相關(guān)圖4.針對主要原因，制訂措施計劃。針對主要原因，制訂措施計劃?；卮穑夯卮穑?W1HWhy， 為什么制訂該措施？為什么制訂該措施？What

24、， 要達到什么目標？要達到什么目標？Where，從何處執(zhí)行？，從何處執(zhí)行？Who， 由誰來負責(zé)？由誰來負責(zé)？When， 何時完成？何時完成？How， 如何完成？如何完成？D5.執(zhí)行、實施計劃。執(zhí)行、實施計劃。Project 2000or2003C6.檢查計劃執(zhí)行結(jié)果。檢查計劃執(zhí)行結(jié)果。排列圖，直方圖，控制圖排列圖，直方圖，控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗，制訂相應(yīng)標準。總結(jié)成功經(jīng)驗，制訂相應(yīng)標準。相關(guān)規(guī)章制度相關(guān)規(guī)章制度8.將未解決、新問題，將未解決、新問題，轉(zhuǎn)入下一個轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。循環(huán)。步驟1 小組組成Discipline 1 內(nèi)部/外部研討人員步驟2 選定問題Discipline 2 問

25、題敘述步驟3 發(fā)掘問題Discipline 3 原因探討步驟4 把握現(xiàn)狀步驟5 設(shè)定目標步驟6 思考對策Discipline 4 短期對策,不良處理(治標)步驟7 最佳方案Discipline 5 永久對策(治本)D實施（Do)步驟8 實施對策C 檢討（Check) 步驟9 確認效果Discipline 6 對策之有效性確認A 對策（Action) 步驟10 標準化Discipline 7 再發(fā)生之防止步驟11 書面報告Discipline 8 結(jié)束語步驟12 發(fā)表問題處理技巧演變問題處理技巧演變計劃（Plan)PQCC改善活動過程改善活動過程8D工作過程工作過程PDCA過程過程“DONT JUST SOLVE PROBLEMS