業(yè)務 流程 優(yōu)化 設計 培訓-安達 信

1、 2000 安達信公司版權所有1二二OOO年七月十五日年七月十五日Business Consulting業(yè)務流程優(yōu)化設計培訓業(yè)務流程優(yōu)化設計培訓 2000 安達信公司版權所有2培訓內容培訓內容I.何謂流程何謂流程II.業(yè)務流程重組的構成要素業(yè)務流程重組的構成要素III.業(yè)務流程重組的涵蓋范圍業(yè)務流程重組的涵蓋范圍IV.業(yè)務流程重組的主要工作業(yè)務流程重組的主要工作V.如何評價現有業(yè)務流程如何評價現有業(yè)務流程VI.如何設計未來業(yè)務流程如何設計未來業(yè)務流程VII.業(yè)務流程重組的關鍵成功要素業(yè)務流程重組的關鍵成功要素VIII.咨詢人員在業(yè)務流程重組項目中的作用咨詢人員在業(yè)務流程重組項目中的作用IX.流

2、程設計應遵循的原則流程設計應遵循的原則X.流程設計工具的介紹流程設計工具的介紹附錄附錄手冊與部門職責的編制方法手冊與部門職責的編制方法 2000 安達信公司版權所有3I. 何謂流程何謂流程q 流程的定義流程的定義流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等。最后通過流程產生所期望的結果，包括產品、服務或人員、技術、文檔等。最后通過流程產生所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果某種決策結果。q 流程的參與者流程的參與者企業(yè)內部各項業(yè)務活動的承者企業(yè)內部各項業(yè)務活動的承者客戶客戶供應商

3、（包括產品、服務、資金的供應者）供應商（包括產品、服務、資金的供應者）其它利益方（社會大眾、中介機構、政府部門）其它利益方（社會大眾、中介機構、政府部門） 2000 安達信公司版權所有4II. 業(yè)務流程重組的構成要素業(yè)務流程重組的構成要素q 組織架構組織架構q 客戶滿意與愿景目標客戶滿意與愿景目標q 轉變促成轉變促成q 績效管理與標竿績效管理與標竿組織架構組織架構客戶滿意客戶滿意轉變促成轉變促成績效管理績效管理 2000 安達信公司版權所有5II. 業(yè)務流程重組的構成要素業(yè)務流程重組的構成要素 組織架構組織架構q 確定一種最為有效的管理匯報體系確定一種最為有效的管理匯報體系q 確定潛在的組織架

4、構選擇方案確定潛在的組織架構選擇方案q 選擇最優(yōu)的組織架構方案選擇最優(yōu)的組織架構方案q 確定組織架構中各部門的職責與作用確定組織架構中各部門的職責與作用q 確定新組織架構中管理控制的跨度與確定新組織架構中管理控制的跨度與層次層次q 確定新組織架構中所需的專有技術確定新組織架構中所需的專有技術尋找出最利于尋找出最利于流程管理的組流程管理的組織形式織形式 2000 安達信公司版權所有6II. 業(yè)務流程重組的構成要素業(yè)務流程重組的構成要素 客戶滿意與愿景目標客戶滿意與愿景目標q 確定流程未來的受益對象，并根據他們對流程的影響力與重要性確定流程未來的受益對象，并根據他們對流程的影響力與重要性作出劃分作

5、出劃分q 確定客戶對于現有流程的滿意度確定客戶對于現有流程的滿意度q 利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調查、分組討論、訪談等利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調查、分組討論、訪談等形式形式q 明確現有流程與期望結果之間的差距明確現有流程與期望結果之間的差距q 評價項目所帶來的轉變與流程設計對縮短進評價項目所帶來的轉變與流程設計對縮短進而消除這些差距的作用有多大而消除這些差距的作用有多大q 尋找不斷消除績效差距的行動方案尋找不斷消除績效差距的行動方案一切以客戶的一切以客戶的滿意度為中心滿意度為中心 2000 安達信公司版權所有7II. 業(yè)務流程重組的構成要素業(yè)務流程重組的構成要素 轉變促成轉變

6、促成q 明確溝通的需求與載體明確溝通的需求與載體q 評價對于轉變的障礙，確定出一個學習性組織保持持續(xù)轉變所需評價對于轉變的障礙，確定出一個學習性組織保持持續(xù)轉變所需的特點的特點q 設計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團隊精神、信任度設計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團隊精神、信任度以及共有的愿景以及共有的愿景q 理解對于轉變的障礙，以及如何克服這些障礙理解對于轉變的障礙，以及如何克服這些障礙q 在流程實施時，尋找一種評價并改進轉變行在流程實施時，尋找一種評價并改進轉變行為的手段或載體為的手段或載體使每一位參與者使每一位參與者都能適應流程的都能適應流程的轉變轉變 2000 安達信公司版

7、權所有8II. 業(yè)務流程重組的構成要素業(yè)務流程重組的構成要素 績效考核與標竿績效考核與標竿q 確認流程成功的關鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標體系，如：成本、確認流程成功的關鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標體系，如：成本、質量、質量、效率等，并追蹤這些指標效率等，并追蹤這些指標q 確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數據生成、指標定義、指標計算等確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數據生成、指標定義、指標計算等q 在指標計算的復雜性與指標效用之間尋求一種平衡性在指標計算的復雜性與指標效用之間尋求一種平衡性q 績效考核匯報流程要適當、節(jié)約成本、便于理解績效考核匯報流程要適當、節(jié)約成本、便于理解q 對所設計的績效

8、考核指標進行測試與檢驗對所設計的績效考核指標進行測試與檢驗q 明確職責，完成數據收集、數據匯總，保證績效考核指標的一致性明確職責，完成數據收集、數據匯總，保證績效考核指標的一致性q 保證使用者對績效考核指標的一致性具有信心保證使用者對績效考核指標的一致性具有信心激發(fā)出流程改激發(fā)出流程改進的最大績效進的最大績效 2000 安達信公司版權所有9III. 業(yè)務流程重組的涵蓋范圍業(yè)務流程重組的涵蓋范圍營營運運流流程程管管理理支支持持流流程程信息技術管理行政事務管理財務管理固定資產管理人力資源管理預算管理品質管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造總裝管理營銷管理 2000 安達信公司版權所有10IV. 業(yè)

9、務流程重組的主要工作業(yè)務流程重組的主要工作q 評價企業(yè)現有的業(yè)務流程狀況評價企業(yè)現有的業(yè)務流程狀況q 刪減重復的、未增值的業(yè)務活動刪減重復的、未增值的業(yè)務活動q 疏通流程中的瓶頸貨效率受制點疏通流程中的瓶頸貨效率受制點q 根據已有的最佳實踐，修改或重新設計增值的企業(yè)業(yè)務流程根據已有的最佳實踐，修改或重新設計增值的企業(yè)業(yè)務流程q 獲得對業(yè)務流程重組的概念、方法、工具與技術等等具體、詳細獲得對業(yè)務流程重組的概念、方法、工具與技術等等具體、詳細的理解的理解 2000 安達信公司版權所有11V. 如何評價現有業(yè)務流程如何評價現有業(yè)務流程q 什么才是我們需要的流程？與現有的流程相比，我們需要在哪些什么才

10、是我們需要的流程？與現有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進？地方作出改進？q 現有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術、是組織架構，現有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術、是組織架構，還僅僅是流程本身的問題？還僅僅是流程本身的問題？q 現有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，現有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發(fā)生的？哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發(fā)生的？ 2000 安達信公司版權所有12VI. 如何設計未來業(yè)務流程如何設計未來業(yè)務流程q 什么是行業(yè)的最佳經驗？有哪些地方可供我們從其它地方學習？什么

11、是行業(yè)的最佳經驗？有哪些地方可供我們從其它地方學習？q 未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？q 根據成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合理性？是否存根據成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現象？在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現象？q 在推行新流程后，如何在人員轉變、信息技術、組織架構、績效在推行新流程后，如何在人員轉變、信息技術、組織架構、績效管理上作出效應的調整？管理上作出效應的調整？q 如何實現流程的不斷改進與優(yōu)化？如何實現流程的不斷改進與優(yōu)化？ 2000 安達信公司版權所有13V

12、II. 業(yè)務流程重組的關鍵成功因素業(yè)務流程重組的關鍵成功因素q 來自高層管理者身體力行的領導與承諾來自高層管理者身體力行的領導與承諾q 客戶至上的目標客戶至上的目標q 擁有一套業(yè)務綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術擁有一套業(yè)務綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術之間的相互關系之間的相互關系q 擴展了的經營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立擴展了的經營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立起合作關系起合作關系q 需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，并需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，并作出承諾作出承諾q 注重運行結果的思維注

13、重運行結果的思維 2000 安達信公司版權所有14VIII. 咨詢人員在流程重組項目中的作用咨詢人員在流程重組項目中的作用q 為客戶提供技術性的建議，并為其創(chuàng)造條件以獲取某種資源為客戶提供技術性的建議，并為其創(chuàng)造條件以獲取某種資源q 保證所修改或優(yōu)化改進的那部分流程是可以實施的保證所修改或優(yōu)化改進的那部分流程是可以實施的q 除提供正式的課堂式或討論式的培訓以外，我們還在客戶現場提除提供正式的課堂式或討論式的培訓以外，我們還在客戶現場提供實時的問題解答，包括向他們提供解決問題的工具與技術供實時的問題解答，包括向他們提供解決問題的工具與技術q 在客戶中間建立與維持一種明確的溝通與交流關系在客戶中間

14、建立與維持一種明確的溝通與交流關系q 協(xié)助客戶建立與維護團隊合作精神協(xié)助客戶建立與維護團隊合作精神q 協(xié)助客戶解決員工之間的矛盾與沖突協(xié)助客戶解決員工之間的矛盾與沖突q 將目標流程視作一種確保預期效果的手段的一部分將目標流程視作一種確保預期效果的手段的一部分 2000 安達信公司版權所有15IX.流程設計應遵循的原則流程設計應遵循的原則q 要從工作的目標而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責要從工作的目標而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責工作目標是可衡量的工作目標是可衡量的只有達到預期的工作目標，工作過程才是有意義的只有達到預期的工作目標，工作過程才是有意義的如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現

15、有的過程如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現有的過程q 剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動使企業(yè)對內部和外部客戶反應速度加快使企業(yè)對內部和外部客戶反應速度加快q 在工作的過程當中設置質量檢查機制在工作的過程當中設置質量檢查機制質量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質量標準，質量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質量標準，工作才告完成工作才告完成對于任何工作，在工作過程中發(fā)現質量問題比在工作完成后的返工對于任何工作，在工作過程中發(fā)現質量問題比在工作完成后的返工成本要低得多成本要低得多高質量的產品是做出來的，而不是檢驗出來的高質量的產

16、品是做出來的，而不是檢驗出來的 2000 安達信公司版權所有16IX. 流程設計應遵循的原則流程設計應遵循的原則q 使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進程的停止，造在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進程的停止，造成成本增加成成本增加q 部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業(yè)的層面進部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業(yè)的層面進行行凡事匯報給部門領導，由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導凡事匯報給部門領導，由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導致時間浪費和企業(yè)成本增加致時間浪費和

17、企業(yè)成本增加部門領導對具體問題的了解比基層人員少部門領導對具體問題的了解比基層人員少部門領導應該利用其經驗給出適當的建議，而不是替基層人員做出部門領導應該利用其經驗給出適當的建議，而不是替基層人員做出決定決定反復的上下溝通可能會帶來信息的失真反復的上下溝通可能會帶來信息的失真 2000 安達信公司版權所有17IX. 流程設計應遵循的原則流程設計應遵循的原則q 盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據完整的工作使得

18、對員工的績效評價有可衡量的依據由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復工作由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復工作q 在工作過程中盡量減少交接的次數在工作過程中盡量減少交接的次數工作過程中的交接對工作的結果不增加價值工作過程中的交接對工作的結果不增加價值大多數的工作過程中的問題是由交接引起的大多數的工作過程中的問題是由交接引起的大多數的工作交接引起扯皮的現象，導致時間延遲大多數的工作交接引起扯皮的現象，導致時間延遲 2000 安達信公司版權所有18IX. 流程設計應遵循的原則流程設計應遵循的原則q 在工作過程中建立績效考核機制在工作過程中建立績效考核機制對工作效果的評價和反饋以及必要的

19、糾正是工作的一部分，不是另對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作外的工作q 建立工作過程的內在激勵機制建立工作過程的內在激勵機制不能單純依賴外在的激勵機制，內在的激勵機制更有效果不能單純依賴外在的激勵機制，內在的激勵機制更有效果內在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控內在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控 2000 安達信公司版權所有19IX. 流程設計應遵循的原則流程設計應遵循的原則q 盡可能將組織的目標分解到基層盡可能將組織的目標分解到基層將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念對基層員工授權，以

20、增強員工的責任感對基層員工授權，以增強員工的責任感q 減少工作過程中的非工作時間減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費工作過程的等待時間是一種浪費 2000 安達信公司版權所有20IX. 流程設計應遵循的原則流程設計應遵循的原則q 識別不增值的工作過程識別不增值的工作過程不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作對不增值的工作過程進行判斷對不增值的工作過程進行判斷設計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來設計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來q 明確定義職責、相互關系和工作的協(xié)作關系明確定義職責、相互關系和工作的協(xié)作關系 200

21、0 安達信公司版權所有21X. 流程設計工具介紹流程設計工具介紹OROR 2000 安達信公司版權所有22附錄附錄1.手冊的構成和內容手冊的構成和內容公司名稱:日發(fā)集團第二章 第一節(jié)索引號0201版本號主題:生效日期修改號作者：20000218原材料采購作廢索引號核準者：索引號日期手冊的表頭手冊的表頭 2000 安達信公司版權所有23q 手冊的表頭手冊的表頭 章節(jié)章節(jié) 索引號索引號 主題主題 生效日期生效日期 修改號修改號 作廢索引號作廢索引號 作廢索引號日期作廢索引號日期 作者作者 核準者核準者指第幾章第幾節(jié)指第幾章第幾節(jié)表示某章節(jié)第幾節(jié)表示某章節(jié)第幾節(jié)指某一具體節(jié)的名稱指某一具體節(jié)的名稱指

22、系統(tǒng)首次使用日期指系統(tǒng)首次使用日期指本次為第幾次修改指本次為第幾次修改指某章節(jié)內容現停止使用指某章節(jié)內容現停止使用指停止使用日期指停止使用日期指手冊編寫者指手冊編寫者指手冊批準使用者指手冊批準使用者附錄附錄1. 手冊的構成和內容手冊的構成和內容 2000 安達信公司版權所有24q 手冊的每一章節(jié)都包括以下內容手冊的每一章節(jié)都包括以下內容:適用范圍適用范圍控制目標控制目標涉及部門涉及部門主要涉及文件主要涉及文件主要控制點主要控制點特定政策特定政策程序描述程序描述q 手冊的附錄手冊的附錄流程圖流程圖表格實例表格實例附錄附錄1. 手冊的構成和內容手冊的構成和內容 2000 安達信公司版權所有25附錄

23、附錄1. 手冊的形式手冊的形式/修訂與頒布修訂與頒布q 手冊的形式手冊的形式活頁式，便于修訂與版本更新活頁式，便于修訂與版本更新受控版本和不受控版本受控版本和不受控版本每一章節(jié)的每一頁均標明每一章節(jié)的每一頁均標明“第第頁，共頁，共頁頁”目錄中隨時記錄版本更新的情況目錄中隨時記錄版本更新的情況 2000 安達信公司版權所有26q 手冊的修訂手冊的修訂修訂的條件修訂的條件 發(fā)現手冊的內容對業(yè)務操作產生影響發(fā)現手冊的內容對業(yè)務操作產生影響 機構調整機構調整 其他因素其他因素修訂的發(fā)起人修訂的發(fā)起人 管理要素的主相關或相關部門管理要素的主相關或相關部門修訂的過程修訂的過程 修訂發(fā)起人提出修改的原因，并

24、提出修改方案修訂發(fā)起人提出修改的原因，并提出修改方案 手冊主管部門進行審核手冊主管部門進行審核 發(fā)起人召集相關部門進行討論會簽發(fā)起人召集相關部門進行討論會簽 手冊主管部門審核手冊主管部門審核 主管總經理批準主管總經理批準附錄附錄1. 手冊的形式手冊的形式/修訂與頒布修訂與頒布 2000 安達信公司版權所有27q 手冊的頒布手冊的頒布由手冊的主管部門統(tǒng)一頒布由手冊的主管部門統(tǒng)一頒布在修訂時，對受控版本收回原版本，發(fā)新版本在修訂時，對受控版本收回原版本，發(fā)新版本附錄附錄1. 手冊的形式手冊的形式/修訂與頒布修訂與頒布 2000 安達信公司版權所有28附錄附錄1. 手冊的編制方法手冊的編制方法q 手

25、冊的編制方法手冊的編制方法手冊章節(jié)的確定：依據管理要素的分類手冊章節(jié)的確定：依據管理要素的分類流程圖是手冊內容的主要依據流程圖是手冊內容的主要依據 適用范圍流程所涉及的范圍適用范圍流程所涉及的范圍 控制目標有效并經濟的經營、有效防范風險控制目標有效并經濟的經營、有效防范風險 涉及部門流程中所描述的部門涉及部門流程中所描述的部門 主要控制點流程中的判斷點和審批點主要控制點流程中的判斷點和審批點 特定政策流程中所無法表述的原則特定政策流程中所無法表述的原則 程序描述流程圖的文字化和具體化程序描述流程圖的文字化和具體化 2000 安達信公司版權所有29附錄附錄1. 手冊的編制方法手冊的編制方法q 手

26、冊的編制方法（續(xù)）手冊的編制方法（續(xù)）手冊的編制要點描述的明晰化和具體化手冊的編制要點描述的明晰化和具體化 WHAT要做什么要做什么 WHY為什么要這樣作為什么要這樣作 WHO由誰做由誰做 WHEN什么時候做什么時候做 WHERE在哪里做在哪里做 2000 安達信公司版權所有30附錄附錄1. 手冊的編制方法手冊的編制方法手冊框架示例手冊框架示例 2000 安達信公司版權所有31附錄附錄2. 部門職責的編制方法部門職責的編制方法部門職責說明的內容部門職責說明的內容1.部門目標部門目標2.部門主要工作內容說明部門主要工作內容說明2.1日常工作日常工作2.2每周工作每周工作2.3每月工作每月工作2.

27、4每年工作每年工作3.部門架構與崗位設置圖部門架構與崗位設置圖4.崗位主要職責說明崗位主要職責說明 2000 安達信公司版權所有32附錄附錄2. 部門職責的編制方法部門職責的編制方法q 部門職責的編制的依據部門職責的編制的依據公司機構設置圖公司機構設置圖部門職責劃分部門職責劃分業(yè)務流程圖業(yè)務流程圖操作手冊操作手冊 2000 安達信公司版權所有33附錄附錄2. 部門職責的編制方法部門職責的編制方法q 部門職責的編制的具體方法部門職責的編制的具體方法部門目標通過本部門的那些有效工作確保公司戰(zhàn)略的實現，防范部門目標通過本部門的那些有效工作確保公司戰(zhàn)略的實現，防范有關的風險有關的風險 定義與設計企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程定義與設計企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程企業(yè)的業(yè)務流程設計是編制部門職責的主要參考依據企業(yè)