PDCA管理循環(huán)培訓(xùn)114頁學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1PDCA管理管理(gunl)循環(huán)培訓(xùn)循環(huán)培訓(xùn)114頁頁第一頁，共115頁。2天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第1頁/共114頁第二頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司3管理原則和過程管理原則和過程1PDCAPDCA管理概述管理概述2PDCAPDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解詳解3PDCAPDCA循環(huán)及管理改善循環(huán)及管理改善4第2頁/共114頁第三頁，共115頁。單元(dnyun)1、管理原則和過程天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司4第3頁/共114頁第四頁，共115頁。企業(yè)功能生產(chǎn)營銷人事研發(fā)財(cái)會(huì)規(guī)劃組織用人指導(dǎo)與激動(dòng)控制與修正產(chǎn)品服務(wù)利潤企業(yè)形象顧客

2、滿意顧客價(jià)值人力財(cái)力機(jī)器設(shè)備原物料技術(shù)信息時(shí)間管理(gunl)功能投入(tur)(Input)產(chǎn)出(Output)轉(zhuǎn)換過程(Transformation Process)5天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第4頁/共114頁第五頁，共115頁。6天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司第5頁/共114頁第六頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司7社會(huì)地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。第6頁/共114頁第七頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司8第7頁/共114頁第八頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司9維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對結(jié)果的異常狀

3、態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的基本。改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)管理循環(huán)。能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實(shí)力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進(jìn)步。第8頁/共114頁第九頁，共115頁。10天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司第9頁/共114頁第十頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司11彼得杜魯克(Peter Drucker)：做對的事比把事情(sh qing)做對更重要(Do the right things

4、is better than do the things right)第10頁/共114頁第十一頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司12你會(huì)怎么做？你會(huì)怎么做？第11頁/共114頁第十二頁，共115頁。低效能、高效率(再其次)必須將組織資源重新放在利益關(guān)系者所關(guān)注的目標(biāo)上。高效能、高效率(最佳)組織管理永續(xù)追求的目標(biāo)。低效能、低效率(最差)必須重新擬定組織目標(biāo)，提升組織營運(yùn)效率，否則將退出市場。高效能、低效率(其次)必須提升組織營運(yùn)效率，否則會(huì)被市場競爭所淘汰。高低低高組織(zzh)效率組織(zzh)效能天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司13第12頁/共114頁第十三頁，共115頁

5、。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司14第13頁/共114頁第十四頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司15第14頁/共114頁第十五頁，共115頁。單元2、PDCA管理(gunl)概述16天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司第15頁/共114頁第十六頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司17第16頁/共114頁第十七頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司18第17頁/共114頁第十八頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司19第18頁/共114頁第十九頁，共115頁。原有水平(shupng)新的水平(shupng)

6、天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司20第19頁/共114頁第二十頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司21第20頁/共114頁第二十一頁，共115頁。解決問題的流程(lichng)(Problem Solving Process)改善(gishn)循環(huán)改善(gishn).維持維持:1.管制5M2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動(dòng)方案3.消除浪費(fèi)22天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第21頁/共114頁第二十二頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司23第22頁/共114頁第二十三頁，共115頁。天津漢邦

7、企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司24第23頁/共114頁第二十四頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司25第24頁/共114頁第二十五頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司26第25頁/共114頁第二十六頁，共115頁。使用(shyng)文件:供貨商評鑒(Survey) -選擇(xunz)供貨商分級A級B級C級D級使用文件:1.分級標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級List訂單重分配廠商駐廠協(xié)定期稽核使用文件:1定期稽核計(jì)劃2.稽核報(bào)告供貨商評比/大會(huì)1.IQC LRR2.產(chǎn)線Loss rate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實(shí)度5.配合度使用文件:1.評比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評比表使用文件:1

8、.協(xié)輔手冊廠商重新分級廠商列入QVL合格供貨商名錄27天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第26頁/共114頁第二十七頁，共115頁。Plan (計(jì)劃(jhu)項(xiàng)目(xingm)需求及推展計(jì)劃制定各FBU需求調(diào)查及配合方式討論制定信息傳遞機(jī)制內(nèi)容及互通時(shí)機(jī)提交FU/FBU討論修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機(jī)制依初步制定的信息傳遞機(jī)制進(jìn)行配合工作展開信息傳遞機(jī)制檢討及更新標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢討后的信息傳遞機(jī)制co-workDo (實(shí)施)Check (檢查)Action (處置)28天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第27頁/共114頁第二十八頁，共115頁。ISO9000就是(jish)采用PDCA精神循

9、環(huán)實(shí)行的29天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司第28頁/共114頁第二十九頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司30第29頁/共114頁第三十頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司31第30頁/共114頁第三十一頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司32第31頁/共114頁第三十二頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司33第32頁/共114頁第三十三頁，共115頁。單元3、PDCA循環(huán)八步驟(bzhu)詳解34天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司第33頁/共114頁第三十四頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢

10、(zxn)有限公司35第34頁/共114頁第三十五頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司36第35頁/共114頁第三十六頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司37提示提示不要將問題表述成了原因不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義盡可能用事實(shí)去定義(dngy)問題問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?第36頁/共114頁第三十七頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司38第37頁/共114頁第三十八頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司39第38頁/

11、共114頁第三十九頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司40第39頁/共114頁第四十頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司41提示提示要明白你為什么要作這些圖形要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有要避免沒有(mi yu)目的地濫用圖表目的地濫用圖表”戴明戴明第40頁/共114頁第四十一頁，共115頁。Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖控制圖天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司42DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total

12、17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖第41頁/共114頁第四十二頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司430246810121416181234567891011直方圖直方圖流程圖流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形第42頁/共114頁第四十三頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有

13、限公司44作用作用什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原發(fā)生的問題及造成的原因因 ?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？化為事實(shí)？檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集根據(jù)數(shù)據(jù)收集(shuj)計(jì)計(jì)劃填寫，來描述情況劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)合計(jì)l17866542周周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況第43頁/共114頁第四十四頁，共1

14、15頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司450246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺 陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計(jì)缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用問題的各個(gè)部分的相問題的各個(gè)部分的相對重要性如何對重要性如何?問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么該是什么 ? 我們我們(w men)應(yīng)該將注應(yīng)該將注意力放在什么地方意力放在什么地方 ?第44頁/共114頁第四十五頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司46作用作用在質(zhì)量診斷方面，

15、可以在質(zhì)量診斷方面，可以(ky)用用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ?在質(zhì)量控制方面，可以在質(zhì)量控制方面，可以(ky)用用來確定什么時(shí)候需要對過程加來確定什么時(shí)候需要對過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以(ky)用用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn)來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制界限超出控制界限時(shí)間時(shí)間單位單位控制圖偶波Vs.異波第45頁/共114頁第四十六頁，共115頁。作用某個(gè)具體影響出

16、現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀(xngzhun)如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ?超出規(guī)格的頻率是多少 ?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司47第46頁/共114頁第四十七頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司48趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA作用作用隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)(shj)呈現(xiàn)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)什么樣的趨勢或形態(tài) ?均值隨著時(shí)間變化了嗎均值隨著時(shí)間變化了嗎 ?

17、結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動(dòng)是不是有更多的問題或操作活動(dòng)是不是有更多的問題發(fā)生發(fā)生 ? 雷達(dá)圖雷達(dá)圖第47頁/共114頁第四十八頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司49第48頁/共114頁第四十九頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司50第49頁/共114頁第五十頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司51提示提示在這個(gè)在這個(gè)(zh ge)階段不要匆忙下結(jié)論階段不要匆忙下結(jié)論第50頁/共114頁第五十一頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理

18、(gunl)咨詢有限公司52第51頁/共114頁第五十二頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司53第52頁/共114頁第五十三頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司54第53頁/共114頁第五十四頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司55提示提示不要不要(byo)匆匆忙忙就排除原因匆匆忙忙就排除原因第54頁/共114頁第五十五頁，共115頁。PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of even

19、ts)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認(rèn)問題的主要根源確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司56第55頁/共114頁第五十六頁，共115頁。激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造(chungzo)思維的方法57天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第56頁/共114頁第五十七頁，共115頁。作用作用用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在所在, 和描述造成和描述造成某個(gè)具體問題的可某個(gè)具體問題的可能原因能原因哪些是造成這個(gè)問題哪些是造成這個(gè)問

20、題的根本原因的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是在規(guī)模上哪些因素是重要的重要的?哪些因素是可能被項(xiàng)哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的目小組所解決的?在我們在我們(w men)行動(dòng)行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體目標(biāo)里，哪個(gè)具體的的“原因原因”或問題或問題的導(dǎo)火線是我們的導(dǎo)火線是我們(w men)想要解想要解決的決的?問題問題法法料料機(jī)機(jī)人人環(huán)環(huán)天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司58描述造成某個(gè)具體問題的可能原因第57頁/共114頁第五十八頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司59變量變量 1變量變量 2研究成對出現(xiàn)的兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系第58頁/共114頁第五十九頁，共115頁。天津漢邦

21、企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司60確認(rèn)(qurn)問題的主要根源why why why rootcausewhywhy第59頁/共114頁第六十頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司61第60頁/共114頁第六十一頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司62第61頁/共114頁第六十二頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司63第62頁/共114頁第六十三頁，共115頁。因果(yngu)圖范例體制(tzh)不順過度(gud)投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷 態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計(jì)劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵(lì)不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方

22、式落后非正常競爭機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費(fèi)習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費(fèi)用高售后服務(wù)跟不上管理費(fèi)用高產(chǎn)品價(jià)格過高目標(biāo)利潤太高財(cái)務(wù)費(fèi)用高制造成本高競標(biāo)材料費(fèi)高車間費(fèi)用高人工費(fèi)高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運(yùn)儲(chǔ)運(yùn)功能壽命 外觀安全設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司64第63頁/共114頁第六十四頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司65第64頁/共114頁第六十五頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司66第65頁/共114頁第六十六頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理

23、咨詢(zxn)有限公司67第66頁/共114頁第六十七頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司68提示提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接原因僅限于那些對質(zhì)量有直接(zhji)影響的影響的第67頁/共114頁第六十八頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司69作用作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況(qngkung)下挑出導(dǎo)致許下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排它不是按

24、照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響而表明它們之間相互影響一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。對末端原因逐一驗(yàn)證。 那些那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。要關(guān)注的最重要的因素。解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)第68頁/共114頁第六十九頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司70作用作用歸納思想，認(rèn)識(shí)事物歸納思想，認(rèn)識(shí)事物打破打破(d p)現(xiàn)狀，提出新的方針現(xiàn)狀，提出新的方針計(jì)劃組

25、織計(jì)劃組織貫徹方針貫徹方針將一個(gè)復(fù)雜(fz)的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總第69頁/共114頁第七十頁，共115頁。作用作用確定系列產(chǎn)品的研制或確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)改進(jìn)的著眼點(diǎn)尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系藝之間的關(guān)系擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量明確產(chǎn)品質(zhì)量(chn pn zh lin)特性特性與管理職能或負(fù)責(zé)與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等關(guān)系等天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司71以矩陣的

26、形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系第70頁/共114頁第七十一頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司72作用作用一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法素的方法.實(shí)驗(yàn)的目的是什么實(shí)驗(yàn)的目的是什么?應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果結(jié)果(ji gu)?達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么?每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水平平?如何修正顯著因素如何修正顯著因素?一種組織實(shí)驗(yàn)(shyn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法第71頁/共114頁第七十二頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司73第72頁/

27、共114頁第七十三頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司74第73頁/共114頁第七十四頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司75第74頁/共114頁第七十五頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司76提示提示(tsh)解決方案限制在解決方案限制在10個(gè)以下個(gè)以下第75頁/共114頁第七十六頁，共115頁。選擇(xunz)解決方案的一種技術(shù)77天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司第76頁/共114頁第七十七頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司78第77頁/共114頁第七十八頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢

28、有限公司79第78頁/共114頁第七十九頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司80提示提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序(shnx)的統(tǒng)計(jì)的統(tǒng)計(jì)第79頁/共114頁第八十頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司81第80頁/共114頁第八十一頁，共115頁。Management Training Program82第81頁/共114頁第八十二頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司83第82頁/共114頁第八十三頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司84第83頁/共114頁第八十四頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢

29、有限公司85第84頁/共114頁第八十五頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司86提示提示(tsh)確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息第85頁/共114頁第八十六頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司87第86頁/共114頁第八十七頁，共115頁。甘特圖表示將要推行甘特圖表示將要推行的各個(gè)步驟，以及每的各個(gè)步驟，以及每個(gè)活動(dòng)開始和結(jié)束的個(gè)活動(dòng)開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目(xingm)間的聯(lián)系。間的聯(lián)系。流程圖

30、用于表示流程圖用于表示(biosh)涉及推行涉及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系關(guān)系初始會(huì)議制定計(jì)劃改良設(shè)備試運(yùn)行確認(rèn)評審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司88第87頁/共114頁第八十八頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司89第88頁/共114頁第八十九頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司90第89頁/共114頁第九十頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司91第90頁/共114頁第九十一頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司92第91頁/共114頁第九十二頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有

31、限公司93提示提示(tsh)在現(xiàn)場推動(dòng)和跟進(jìn)在現(xiàn)場推動(dòng)和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化將措施和結(jié)果可視化第92頁/共114頁第九十三頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司94第93頁/共114頁第九十四頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司95第94頁/共114頁第九十五頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司96工具所有(suyu)的圖表(參見1.2)5 why s第95頁/共114頁第九十六頁，共115頁。天津漢邦企業(yè)管理咨詢(zxn)有限公司97第96頁/共114頁第九十七頁，共115頁。天津(tin jn)漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司98工具(gngj)程序.第97頁/共114頁第九十八頁，共115頁?？偨Y(jié)未能解決的問題不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;過程(guchng)改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題天津漢邦企業(yè)管理(gunl)咨詢有限公司99第98頁/共114頁第九十九頁