企業(yè)文化的塑造

1、企業(yè)文化的塑造早在 1997 年 10 月 15 日, 數(shù)十個國家總理、部長參加的世界經(jīng)濟論壇組織 , 授于東亞國家 7 家企業(yè) " 最佳全球增長公司獎 ". 廣東科龍電器股份有限公司成為第一個挾獎的中國企業(yè) , 也是惟 家受獎的中國企業(yè)。1 科龍集團簡介這家位于中國廣東順德, 創(chuàng)辦僅14 年的介業(yè) , 從于工敲打的 3 臺冰箱起步 , 以年均近 41%的幅度快速增長, 到 1996 年底, 已成長為亞洲最大的冰箱生產(chǎn)廠 , 無獨有偶。就在此后不久。在向來須由中國銀行擔保才給中同企業(yè)貸款的香港銀行、日本住友銀行、美洲銀行等 14 家國際金融財團 , 僅憑科龍集團總經(jīng)理潘寧一

2、個簽字 , 就提供了 - 筆高達 7000 萬美元的 3年期低息貸款 , 參與貸款的渣打銀行威爾森先生說 : 科龍在電冰箱行業(yè)也很有競爭力。金融家們是十分謹慎的。早在1995 午, 科龍就躋身世界冰箱十強。1996 年, 由第九躍為第五 ,1999 午?？讫堜N售 " 容聲牌 " 冰箱萬臺 , 在世界幾大冰箱生產(chǎn)企業(yè)中的排名又向前路進兩位。 XX年其午產(chǎn)值達 89 億元 ,利潤額 6 億元。企業(yè)經(jīng)營項目圍繞制冷技術(shù) , 涉及冰箱、空調(diào)、冷柜 , 是亞洲最大的制冷企業(yè) , 擁有員工 12 800 人, 在廣東、四川、遼寧等地建立生產(chǎn)基地, 在日本、美國設立研究中心 , 在香港建

3、立了信息總部。2 科龍集團的成長歷程創(chuàng)業(yè)期 (1983-1985年 )1983 年 , 當?shù)谝慌鷦?chuàng)業(yè)者們經(jīng)過艱苦的市場調(diào)研和反復論證比較 , 得出了 " 電冰箱是一個具有廣闊前景的家電產(chǎn)品"的淪證后 , 用儀有的9 萬元試制費 , 硬是憑手工敲打出第一臺" 容聲 " 冰箱。隨后的短短一年時間內(nèi), 成立廠珠扛冰箱廠。設計、試制、生產(chǎn)出了深受市場青睞的雙門雙溫電冰箱。作為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) , 沒有什么依靠與保證 , 要在競爭中取勝 , 必須有高招才能奏效?？讫埣瘓F確立了 " 質(zhì)量取勝 " 的戰(zhàn)略方針。在用人方面 , 抓培訓 , 提高員工素質(zhì)

4、, 從而提高企業(yè)的整體素質(zhì)。成長期 (1985-1992年 )80 年代中期以后 , 冰箱行業(yè)面臨著" 比質(zhì)量、 比規(guī)模、 比效益 " 的大決戰(zhàn) , 科龍集團又特技術(shù)改造、提高技術(shù)裝備水平、擴大生產(chǎn)規(guī)模作為主要的戰(zhàn)略目標 , 以求得規(guī)模效益。從 1987 午到 1992 年完成廠二到四期技改 , 井完成了企業(yè)股份制改造工作 , 組建了科龍電器股份有限公司 , 初步形成了 " 一業(yè)為主 , 多種經(jīng)營 " 的格局。 90 年代開始 , 全員勞動生產(chǎn)率平均遞增率為 %。在生產(chǎn)力水平大幅度提高的同時 , 大力推行計算機輔助企業(yè)管理 , 努力提高技術(shù)和管理水平 ,

5、 企業(yè)的計劃、核算、控制等機構(gòu)日益健全 , 并建立了管理標準與工作標準等。在用人機制上, 強調(diào)沒有 " 鐵交椅 ", 打破 " 鐵飯碗 " 和論資排輩觀念 , 做到能者上 , 庸者下 , 充分發(fā)揮干部的積極性和主動性, 逐漸形成了具有自身風格的管理理念。發(fā)展期 (1992 年至今 )1992 年科龍集團認識到面對全球經(jīng)濟一體化的國際大環(huán)境 , 科龍集團要擴展的惟一途徑就是 : 不斷以科技進步、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場開拓為動力 , 徹底融入到國際大市場潮流中去。實施全球戰(zhàn)略的核心是 : 亢分運用國際的富裕資金 , 引進世界的先進技術(shù)、管理、設備、招聘和造就國內(nèi)外的

6、精英人力資源 , 參與國內(nèi)外兩個市場競爭 , 在競爭中創(chuàng)出國際名牌 , 最終實現(xiàn)世界最大的制冷企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在" 全球戰(zhàn)略 " 實施的幾年中 ,1992 年科龍集團計劃將集團總部遷往香港 , 組建了香港科龍發(fā)展有限公司。 1996 年 7月投資 11 億日元 , 在家電工國日本成立了日本科龍株式會社( 電器產(chǎn)品開發(fā)研究所 );1996 年 , 與日本三洋合作 , 建立 廣東科龍冷柜有限公司 ; 為了構(gòu)筑國內(nèi)生產(chǎn)基地 " 鐵三角 ", 先后成立了成都科龍冰箱有限公司和營口科龍冰箱有限公司。1998 年相繼成功投產(chǎn), 使科龍集團冰箱年生產(chǎn)能力達到300萬臺

7、 , 將成為國內(nèi)冰箱業(yè)的大哥大。1998 年購并廣東順德華寶空調(diào)器廠, 年生產(chǎn)能力達到150 萬臺 ,成為全國最大的制冷企業(yè)。1996年7 月 ,科龍H 股在香港成功上市, 并于一年后相繼配股成功, 共為科龍募集海外資金近25 億元人民幣。上 市幾年來的良好表現(xiàn), 使科龍集團在1997 年、1998 年連續(xù)兩年獲 ( 亞洲貨幣 ) 雜志 " 中國最佳管理公司 " 和 " 中國最佳投 資者關(guān)系 " 殊榮。為配合集團全球戰(zhàn)略 , 在購并華寶空凋后 , 集團重新調(diào)整了組織機構(gòu) , 突出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與市場營銷在企業(yè)中的核心地位。將原隸屬

8、于行政部的人力資源科改組為人力資源開發(fā)中心。已經(jīng)形成了集團四大中心 ( 人力資源開發(fā)中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心、科技發(fā)展中心、營銷策劃中心), 七大職能部門( 企管、行政、審汁、財務、財資、海外業(yè)務、資本運營) 和五大專業(yè)公司( 冰箱公司、空調(diào)公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司 ) 發(fā)展成為集開發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)營、科研、商貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團。就在企業(yè)迅速發(fā)展的同時 , 特別是對華寶公司的兼并、對成都、營口等地的整合 , 公司面臨如何整合文化的瓶頸 , 如何可以保持科龍人的精神 , 如何適應公司的快速的發(fā)展 , 對公司的組織文化提出了要求。3 科龍塑造企業(yè)文化當科龍高層意識到文化的作用井作出戰(zhàn)略部署的時候

9、,作者有幸參與了全過程 , 與科龍萬個員工一起 " 耕心 ", 科龍把這一工程命名為 " 萬龍耕心 ", 其用心良苦可見一斑。" 萬龍耕心 " 工程的日標要塑造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化 , 發(fā)揮企業(yè)文化的輻射力和親切力 , 以此來統(tǒng)一員工的思想行為, 以增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。通過策劃并實施系列活動, 使科龍萬名員工, 要全貝參與到企業(yè)文化塑造工程中去, 明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方面, 為科龍的二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績做好準備。" 萬龍耕心 " 企業(yè)文化塑造工程總體策劃方案科龍集團 " 萬龍耕心 " 企

10、業(yè)文化塑造工程中 ," 萬龍 " 是指萬多人的員工隊伍 , 顯示科龍雄大的實力和豐富的人力資源 ;" 耕心 " 是要求把企業(yè)文化的種子 , 撒播在每一位員工的心田 , 讓它開花結(jié)果 , 發(fā)展壯大。 " 耕 " 字還有精耕細作之意 ,寓意這次活動不會流于形式 , 而是準缶一位員工參與其中 , 將大家的心凝聚在一起 , 塑造出一種良好的、富有個性的企業(yè)文化氛圍。方案遵從企業(yè)文化遞次探化的、由淺人深的原則 , 規(guī)定科龍塑造企業(yè)文化將達成六個目標 :明確科龍集團的總體經(jīng)營目標。凝聚員工的向心力。形成特色的企業(yè)文化。尋找科龍新的優(yōu)勢點。品牌形象

11、延伸。提高全員素質(zhì)?？讫埰髽I(yè)文化塑造工程分四個階段:第一階段 : 經(jīng)營文化明確化文化觀念溝通。目的 : 賦予全體職工使命感并活絡整個計劃 , 加強企業(yè)文化深度認知 , 將企業(yè)文化效果延續(xù)擴大。項目 : 成立推行委員會, 由總裁親任推耍會主任。企業(yè)文化訓練課程, 由推行委員會共識教仃訓練。文化戰(zhàn)略溝通目的 : 集團營運調(diào)查與研討活動相結(jié)合 , 讓企業(yè)文化共識達至巔峰。項目 : 定性定點調(diào)查。包括最高領(lǐng)導階層個別訪談 ; 推行委員個別訪談 ; 關(guān)系企業(yè)領(lǐng)導個別訪談 ; 關(guān)系企業(yè)中級主管座談會 - 場 ; 職工代表座談會。文化研討營活動 , 進行三天兩夜文化研討營。經(jīng)營文化定位。目的 : 以集團文化

12、完成指標。將企業(yè)文化策略的結(jié)論歸納與分析后 , 以文字建立共識與了解。項目 : 經(jīng)營文化策略建議書。內(nèi)容為文化策略結(jié)論報告。經(jīng)營文化策略定位。內(nèi)容為企業(yè)文化策略指標報告。企業(yè)標語活動。包括內(nèi)部精神口號、集團企業(yè)標語。第二階段 : 企業(yè)文化深植化日的 : 借宣傳活動等載體將企業(yè)文化灌輸給每一位企業(yè)員工 , 成為全員共同遵守和奉行的價值觀念、基本信條和行為準則。企業(yè)文化制定。內(nèi)容 : 企業(yè)文化指標總結(jié), 包括 : 企業(yè)價值觀; 企業(yè)行為信條 ; 企業(yè)組織管理。企業(yè)文化宣傳。內(nèi)容 : 企業(yè)內(nèi)部媒體信息交流 , 包括 : 發(fā)行定期刊物 ; 建立信息走廊 ; 設置意見箱。企業(yè)文化推廣。內(nèi)容 : 企業(yè)內(nèi)部

13、文化活動 , 包括 : 體現(xiàn)企業(yè)價值觀 ; 體現(xiàn)企業(yè)行為信條 ; 體現(xiàn)企業(yè)組織管理。第三階段 : 精神文化共識化行為規(guī)范。行為規(guī)范建立 :目的 : 除了藉由視覺革新之外 , 更以人為出發(fā)點 , 革除職工不良習慣 , 建立優(yōu)質(zhì)行為規(guī)范 , 創(chuàng)造企業(yè)新風氣。對內(nèi)行為規(guī)范, 包括全體職工對內(nèi)行為規(guī)范制定。對外行為規(guī)范。包括全體職工對外行為規(guī)范制定。行為規(guī)范手冊。將行為規(guī)范制定成標準手冊。教育訓練建立 :目的 : 透過策略研習 , 發(fā)展教育訓練計劃。嚴格訓練 , 切實督導 , 認真考核 , 期使全體職工皆能符合標準行為規(guī)范。建立教育訓練制度, 包括全體職工教育訓練制度擬定。教育訓練手冊, 將教育訓練制

14、定成標準手冊。組織管理氣氛。目的 : 通過組織管理原則的建立, 使管理規(guī)范化、統(tǒng)化。內(nèi)容 : 企業(yè)各級組織管理制度擬定。項目 : 建立組織管理制度。第四階段 : 企業(yè)文化推廣化企業(yè)活動。目的 : 以企業(yè)文化為主題, 對內(nèi)外充分展示成果并造成話題 , 將科龍集團全國知名度推至最高點 ; 配合企業(yè)活動開幕前中后期做強勢宣傳 , 將企業(yè)文化的知名度提到最高點。企業(yè)文化導入實施汁劃。包括: 協(xié)辦單位征選 ; 執(zhí)行教育訓練 ; 集團節(jié)慶活動暨企業(yè)文化發(fā)表會; 企業(yè)文化發(fā)表串連活動。企業(yè)之歌及企業(yè)音樂征選。包括: 企業(yè)歌曲的命名、譜曲、填詞選拔活動; 內(nèi)外部公開征選活動。宣傳多元化。包括: 公關(guān)活動、造勢

15、活動、公益活動、EVENT、SP促銷。AD廣告宣傳策略。目的 : 透過不同的媒體, 擬定策略 , 傳達至不同的特定對象, 做全方位溝通 , 迅速建立起企業(yè)文化。文宣刊物發(fā)布。包括: 公關(guān)企業(yè)海報、企業(yè)簡介。媒體廣泛宣傳策略。包括: 電視形象廣告; 電臺傳播廣告;CFENDING 制作、報紙、雜志、車廂、看版等于面廣告、集團簡介。PR公關(guān)策略。目的 : 透過公關(guān)手法, 將企業(yè)文化巧妙地推薦給社會大眾, 使他們對科龍集團產(chǎn)生深刻且良好的印象。EVENT公關(guān)策略 , 配合社會趨勢作 EVENT串連。媒體關(guān)系策略 , 結(jié)合相關(guān)話題作策略性報道。項目實施實施準備事前在廣東省請了10位專家 , 給科龍集團

16、的高層領(lǐng)導和宣傳人員講授企業(yè)文化課、培訓。經(jīng)過反復挑選, 確定由專業(yè)形象策略公司策劃組織文化塑造工程。邀請華南理工大學工商管理學院專家做塑造企業(yè)文化工程的顧問。內(nèi)部發(fā)市會。1998 年 9 月 13 口, 科龍舉行了一個山3 000 名員工參加的內(nèi)部發(fā)布會。會場上,lO面繪有 " 萬龍耕心 " 工程標志的彩旗上 , 簽下了萬余名職工的名字, 表達了科龍眾志城、再創(chuàng)輝煌的巨大決心。潘寧、王國端、李棣強等科龍高層領(lǐng)導當場也在旗上簽了自己的名字。在這次會議上, 科龍領(lǐng)導層提出希望通過企業(yè)文化塑造工程 , 明了企業(yè)的使命 , 知曉企業(yè)發(fā)展的閂標和方向 , 明確自身的責任 , 完善自

17、己的行為規(guī)范 , 增強企業(yè)的疑聚力、向心力 , 形成共同的價值觀。進行間卷調(diào)查。在科龍企業(yè)文化工程的推進過程中 , 我們做了一次針對科龍 5 000 名員工的問卷調(diào)查 , 其中有效問卷 4 791 份, 以此對文化現(xiàn)狀進行投石問路 , 凋查摸底。這個調(diào)查提綱涵蓋了企業(yè)文化的許多方面, 包括從企業(yè)理念、人際環(huán)境、內(nèi)部溝通、職業(yè)自豪感到發(fā)展空間, 乃至企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展前景等, 它可以成為開展企業(yè)文化塑造的重要依據(jù)和參考。舉辦文化研討營。1998 年秋季 ," 萬龍耕心 " 工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營?？讫埣瘓F的老總、各部主管部長、專業(yè)公司主管老總、分廠廠長等80 人參加了

18、會議。研討營以溝通為旨, 充分溝通各種想法, 分析企業(yè)優(yōu)劣勢 , 借鑒 " 百年老店 " 式企業(yè)的成功之道, 也吸收 " 異軍突起 "式企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)驗, 了解強手 , 了解對手 , 了解企業(yè)之外的世界以及了解自己的消費者。然后開動腦筋, 頭腦激蕩 , 研討企業(yè)的基本信念、戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)革新戰(zhàn)略 經(jīng)過三天兩夜的緊張研討活動, 有人說 :" 我感到我的心已經(jīng)被 ' 耕 ' 過了。 "當時的新任集團總裁王國端說 :" 幾天的學習研討 , 增強了我們的信心 , 大家思想活躍 , 富有創(chuàng)造力。大家的

19、心連得更緊了 , 今后要提供更多的思維創(chuàng)業(yè)空間 , 發(fā)揮群體的智慧 , 開闊思路。 "營員們感到" 最深的印象是閉隊精神, 最大的收獲是溝通". 他們說 , 通過研討學會了上下級、同級間的溝通 , 巧妙的溝通方式 , 大大激發(fā)了創(chuàng)新思維、個人的創(chuàng)造力、團隊的凝聚力和群體的智慧。他們認為溝通不只是關(guān)系到效率的問題。他們認為溝通不只是關(guān)系到效率的問題。許多衰亡的企業(yè) , 往往不是由于外部競爭太激烈 , 也不是技術(shù)不新 , 或產(chǎn)品沒有前途 , 而是人際關(guān)系出了毛病。人與人之間 , 如果互相猜忌、拆臺、隔膜 , 這個企業(yè)肯定危險 ! 鼓勵學習 , 勤于溝通 , 倡導創(chuàng)新,

20、 成了研討營的共識。營員們回到自己的公司、分廠 , 再去組織相似的文化研討營 , 在 " 耕" 別人的時候 , 自己也將再 " 耕" 過一遍?？讫埲嗽谄髽I(yè)文化研討中發(fā)現(xiàn) : 企業(yè)文化涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面畫 , 包括產(chǎn)品文化、質(zhì)量文化、安全文化、福利文化、激勵文化等等。它既是企業(yè)的' 種推動力 , 又是企業(yè)的凝聚力所在。它雖然不是企業(yè)的一種支配的力量 , 但它確是協(xié)調(diào)、支撐企業(yè)的精神支柱。舉辦企業(yè)文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會。聲勢浩大的科龍集團企業(yè)文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會,1999 年 3 月 7 日上午在容奇鎮(zhèn)體育中心隆重舉行, 與會人員除科龍集團萬

21、余名干部員工外, 還有省市鎮(zhèn)領(lǐng)導, 以及科龍企業(yè)文化專家顧問, 令人矚目的是科龍集團還請來了來自全國 30 個省市的近100 名消費者、經(jīng)銷商代表以及科龍的退休雖工和員工家屬, 使這次盛會更顯得意義非常。此次推出的 <科龍企業(yè)文化綱領(lǐng)) 包含科龍企業(yè)文化的基本觀點、基本信念和總體信念三部分, 新 <綱領(lǐng) ) 中確定了科龍的企業(yè)價值觀為" 誠信久遠 , 追求無限 " 經(jīng)營理念為 " 科龍完美宣言 ", 并獨具匠心地利用英文PERFECT( 完美 ) 的七個字母為字首 , 闡發(fā)出七種含義分別為尊重個性發(fā)展、提供平等機會、 滿足顧客需求、 崇尚公平

22、競爭、 建立高效組織、創(chuàng)造和諧環(huán)境、真誠回報社會 , 使科龍的理念系統(tǒng)不僅獨特新鮮 , 而且更具國際化特征。最引起與會者興趣的還是" 科龍企業(yè)文化的基本觀點",它被稱為 " 一個中心、兩個基本點、四項基本原則". 一個中心是指企業(yè)文化必須服務于企業(yè)經(jīng)營 , 又叫做 " 企業(yè)文化相對論 ". 兩個基本點是指 " 對外以顧客為導向 , 對內(nèi)以員工為導向 ", 前者力圖變成全體員工的共同意識企業(yè)的存在價值在于滿足顧客的需要, 由吸引顧客的持續(xù)購買達到企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營, 后者則突出" 以人為本 " 的管理

23、原則, 使企業(yè)人盡其才 , 物盡其用 , 將每一個員工的前途與命運聯(lián)系在一起 , 連成榮辱與共的紐帶。 四項基本原則是指科龍 " 開拓、拼搏、求實、創(chuàng)新 " 的企業(yè)精神 ," 開拓二發(fā)展才是硬道理 " 拼搏二不懈奮斗拼到底 ; 求實二實事求是圖進取 ; 創(chuàng)新 ; 以變應變襄勝舉 ". 大會在 1 萬多名與會者 " 當科龍人 , 做最好的 " 激昂口號中結(jié)束。舉辦 " 總裁開放日 ".為配合 ( 綱領(lǐng) ) 的出臺 , 切實體現(xiàn) " 對內(nèi)以員工為導向, 對外以顧客為導向" 原則 , 尤其是

24、內(nèi)部行銷、互動體系的建立,使高層能進一步了解員工需求、滿足員工需求, 增進高層領(lǐng)導和員工之間的直接感情溝通, 同時 , 也讓員工有機會領(lǐng)會高層思路 , 面對面 " 傳道、解惑 ", 上下通氣 , 凝聚人心 ,1999 年 6 月 25 日和 12 月 29 日 , 科龍集團先后舉辦兩屆 " 總裁開放日". 其中 , 首屆 " 總裁開放日 " 收集員工各類問題 246 個 , 現(xiàn)場解答 30 多個。其他問題個個有跟蹤 , 絕大部分問題得到了解決落實 , 并及時在內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)發(fā)布消息 , 第二屆 " 總裁開放日 "

25、 以" 創(chuàng)新 XX 年, 我們攜手同行 " 為主題 , 著重探討 " 管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和人力資源創(chuàng)新" 等企業(yè)熱點問跑。員工們對企業(yè)重大決策方向、戰(zhàn)略的關(guān)注 , 使決策層領(lǐng)導驚喜地感受到民心凝聚的可貴和引導民心的緊迫。相對于首屆活動 , 第二屆從形式到內(nèi)容 , 都更注重創(chuàng)新效應。員工的座位被排成圓弧形 , 簇擁著主席臺 , 構(gòu)成一個親切和諧的同心半圓。不僅員工可以問領(lǐng)導, 領(lǐng)導也把他們心中困擾的歷史遺留問題向雖工征詢意見, 廣大員工積極搶答、踴躍表述建議的氣氛 , 感染著現(xiàn)場的每一位科龍人。作為企業(yè)高層與普通員工溝通的重要渠道,"

26、總裁開放日" 每年舉辦兩次 , 力將辦成一個企業(yè)信賴、員工歡迎、促進良好溝通的保留節(jié)目。舉辦弘揚 " 鐵錘精神 " 系列活動。為了紀念老一代科龍創(chuàng)業(yè)者 " 一錘敲出新天地 " 的業(yè)績 , 發(fā)揚他們艱苦創(chuàng)業(yè)、敢為人先、求實拼搏、節(jié)約辦廠的精神風范 , 企業(yè)設立最高榮譽 " 金錘獎 " 和" 金錘終身榮譽獎 ",5 年一屆 , 獎勵那些為企業(yè)作過巨大貢獻、深受好評的干部員工。同時 , 文化工程推委會經(jīng)過大量訪談和文獻查閱, 推出 ( 足跡 )一書。書中抒寫了大量鮮明感人的事例 , 搜羅了一些鮮為人知的史實 ,

27、 并從理論上觀照每一個時期的歷史事件。對新一代科龍創(chuàng)業(yè)者來說, 不單是接受企業(yè)創(chuàng)業(yè)史知識的傳播, 更能接受科龍傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的洗禮。企業(yè)借 " 鐵錘精神 " 的宣傳 , 希望激發(fā)新的創(chuàng)業(yè)激情 , 共同實現(xiàn) " 萬龍同耕霸主箱 " 的宏人理想。項日評估內(nèi)部評估 " 當科龍人 , 做最好的 " 的企業(yè)精神口號得到全體員工的一致認同。并在于作中和社區(qū)行為中得到實施和表現(xiàn)。走出去的利龍人代表著文明, 具有優(yōu)雅的形象、良好的教養(yǎng)和讓入放心的素質(zhì)。企業(yè)的創(chuàng)新意識突破傳統(tǒng), 迅速加強 : 長期以來 , 科龍的創(chuàng)新表現(xiàn)在技術(shù)上是可資一談的, 但在骨理上 , 特別是企業(yè)價值觀方面 , 即人、事、物方面, 邁出的步伐還不夠大,不