企業(yè)管理咨詢案例分析復習：管理的跨度和層次適當

1、2007 年企業(yè)管理咨詢案例分析復習：管理的跨度和層次適當 四、管理的跨度和層次適當 （P141）（ 一 ） 管理跨度和層次一個直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度 （ 又稱幅度、寬度 ） 。從領(lǐng)導到最后的作業(yè)者之間管理的級 數(shù)稱為管理層次。 當企業(yè)人數(shù)確定之后， 管理跨度和層次之間成反向關(guān)系， 即管理跨度越大， 層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。一個管理者直接管轄的人數(shù)不可能無限制地擴大。過大會產(chǎn)生由于工作指導和監(jiān)督不過來而 貽誤工作；管轄人數(shù)也不應太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加必然會大大影 響信息的傳遞和工作效率，同樣會貽誤工作。因此一個領(lǐng)導的人數(shù)應該是一個恰當?shù)臄?shù)字， 以保證組

2、織的工作效率和目標的實現(xiàn)。目前，由于企業(yè)管理者和員工能力的提高以及管理手段的改進，其趨勢是管理層次減少，組 織向扁平化方向發(fā)展。（ 二 ） 確定管理幅度的常用方法1經(jīng)驗法。 管理研究機構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)總是進行調(diào)查， 并進行統(tǒng)計分析，得出一個管轄幾個直接被更適當?shù)慕?jīng)驗數(shù)值。通常是上層級別管轄 4-8 人，基層則為 8-15 人或更多一些。2變量依據(jù)法。這種方法 （見表3-2） 認為以下六個變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵，即： 職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度； 地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度； 職能復雜性：這一因素涉及要

3、完成的任務與要管理的部門等的特點相似程度； 指導與控制的工作量：被管轄人員的特點、需要訓練的程度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心 的程度；協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得- 致所需要的時間多少；計劃工作量：管理者制定計劃的時間要求及計劃工作的重要性、復雜性。將上述變量按困難程度排成級，賦予每個因素加權(quán)系數(shù)，形成如表 3-2 的內(nèi)容。再根據(jù)表中 的因素打分，并帶著權(quán)重計算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘上一個 修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為 0.70-0.85 ；以后每多配 一名，其系數(shù)減 0.01-0.015 。最后按照總得分，對照

4、表 3-2 查出所管轄的人數(shù)。 表 3-2 變量依據(jù)法表因素 權(quán)重 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同地區(qū)相似性 1 完全在一起 同在一個辦公樓 在同工廠的不同辦公樓 在同地區(qū)的不同地點 在不同地區(qū)職能復雜性 2 簡單重復 日常公事 稍微復雜 復雜多變 很復雜多變指導與控制工作量 3 管理與訓練工作量很少 管理工作量有限 適當工作量的定期管理 經(jīng)常 連續(xù)不斷地管理 始終密切地管理協(xié)調(diào)工作量 2 與其他人的關(guān)系很少 在規(guī)定的方面與其他人有一定關(guān)系 適當?shù)谋阌诳刂频?相互關(guān)系 相當密切的相互關(guān)系 接觸面廣，但不是一再發(fā)生計劃工作量 2

5、 規(guī)模與復雜性都很小 規(guī)模與復雜性有限 適當?shù)囊?guī)模與復雜性 要求相當努 力，需有關(guān)政策指導 要求非常努力，范圍與政策未劃定表 3-3 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表 因素總得分 建議管轄的人數(shù)4042 453739 4634 36 4 73133 582830 692527 7 10 2224 8 11三、管理體制的選擇( P156)( 一 ) 公司治理結(jié)構(gòu) 首先，確定公司的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理的設置；其次，明確上述機構(gòu)和職務的責 任和權(quán)限；再次，理順股東、股東會、董事、董事長、董事會、監(jiān)事、監(jiān)事會主席、經(jīng)理之 間關(guān)系。( 二 ) 常用的事業(yè)管理體制1 集權(quán)管理體制集權(quán)管理體制是將物資供應、

6、 產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財務和物資管理都集中在總公司 ( 或 總廠，下同 ) 一級統(tǒng)一管理。總公司既是投資中心，又是利潤中心，而所屬各部門是是部門， 是成為成本中心或費用中心，按總公司的計劃和提供的資源，完成規(guī)定的任務。集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設置綜合管理部門，如財務、計劃、人事等部門，還要設置 一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設備、勞動和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導對 下屬業(yè)務部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用 "直線制 "或"直線職能制 "。"直線制 " 的組織機構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡單的企業(yè)。 "直線

7、職能制 " 組織機構(gòu)適應面較 寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復雜的企業(yè)比較適用。但是， "直線職能制 " 如果授權(quán)不當，公 司各個管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務部門發(fā)號施令， "直線職能制 " 就實際上變成了 "職能制 "。" 職能制 " 組織機構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系， 對下面形成多頭指揮， 使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生 混亂。 " 直線職能制 "和"職能制 "的根本區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務部門沒有指揮 權(quán)，后者有指揮權(quán)。 "職能制 "很少有企業(yè)采用

8、。集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小， 或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)， 由于政令通暢， 資源利用充分，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣，生產(chǎn)組織復雜的 企業(yè)，實行集權(quán)管理體制，就有可能束縛各個業(yè)務部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。2分權(quán)管理體制 分權(quán)管理體制是將物資供應、 產(chǎn)品生產(chǎn)、 商品銷售、 人員、 財務和物資管理中的一部分權(quán)限， 甚至某個方面的全部權(quán)限，授予下屬業(yè)務部門，充分發(fā)揮其作用；同時，總公司要對其保持 必要的控制。分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)程度不同一般有以下幾種形式： (1)總廠與分廠關(guān)系； (2) 總公司與分 公司關(guān)系； (3) 母公司與子公司關(guān)系； (4) 事業(yè)

9、部管理體制； (5) 承包經(jīng)營制。 3矩陣結(jié)構(gòu)管理體制 矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部 門相結(jié)合的組織形式。平時員工根據(jù)自己專業(yè)特點分別歸到相應的專業(yè)部門進行日常的人事 管理。當有任務的時候，先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理根據(jù)任務從有關(guān)專業(yè)部門 抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項目部門來完成該項目。當該項目完成之后，所有的人員全 部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項目任務。這種管理體制已被廣泛地用于研究開 發(fā)、工程建設等方面。( 三 ) 事業(yè)管理體制的選擇1 選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點： 第一，有利于資源綜合利用， 增強企業(yè)整體實力，

10、 在每個事業(yè)單位內(nèi)部不搞 "大而全 "、"小而 全" ，在每個事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡單重復。第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個事業(yè)中心的業(yè)務活動邊界比 較清晰，形成相對獨立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管 理好所領(lǐng)導的事業(yè)。第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價，各個事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中 心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。第四，有利于總公司實行有效地監(jiān)督控制。2事業(yè)管理體制的選擇， 建議可以形成 2-3 個方案，并分別對各個方案優(yōu)缺點做出比較評價， 以便于公司領(lǐng)導班子抉擇。（ 四 ） 財務管理體制的選擇 選擇財務管理體制，主要是對以下幾項內(nèi)容處置的權(quán)限和責任應做出明確的規(guī)定： 1財務核算程序和計算方法