淺議阿米巴管理和我國(guó)國(guó)企改革

1、淺議阿米巴管理和我國(guó)國(guó)企改革摘 要日本知名企業(yè)家稻盛和夫提出并創(chuàng)立了 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，在效率管理領(lǐng)域中盛極一時(shí)。當(dāng)前我國(guó)國(guó) 企改制正處于攻堅(jiān)階段，阿米巴管理經(jīng)驗(yàn)是否值得我國(guó)國(guó)有 企業(yè)參考學(xué)習(xí)呢？本文就阿米巴管理與我國(guó)國(guó)企改革進(jìn)行 分析研究。關(guān)鍵詞管理學(xué)；阿米巴；國(guó)企改革doi :10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 .01. 053中圖分類號(hào)f270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼a 文章編號(hào)1673 -0194 (2014) 01- 0101- 02阿米巴(amoeba,變形蟲)物種最大的優(yōu)點(diǎn)是，可以 根據(jù)環(huán)境來改變自身的形態(tài)，不斷地自我調(diào)整以適應(yīng)所面臨 的生存環(huán)境

2、。1阿米巴管理的界定什么是阿米巴管理？簡(jiǎn)言之，阿米巴管理就是將龐大低 效的企業(yè)組織切割成一個(gè)個(gè)髙效、靈活、獨(dú)立的阿米巴個(gè)體, 每個(gè)阿米巴小個(gè)體就類似于一個(gè)個(gè)小型的企業(yè)。但這些小企 業(yè)間又彼此聯(lián)系，并且在企業(yè)整體利益目標(biāo)這個(gè)向心力的作 用下，為了實(shí)現(xiàn)整體利益最大化而各自調(diào)整經(jīng)營(yíng)方針，貢獻(xiàn) 自己的力量。同時(shí)，在人力資源管理方面，阿米巴管理強(qiáng)調(diào) 人性化的親情管理，阿米巴管理體系追求的是最大限度地釋 放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，賦予員工權(quán)利與責(zé)任，讓員工成為一 個(gè)個(gè)小阿米巴的主人翁，并激發(fā)員工的工作激情與熱情，為 了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體利益目標(biāo)而凝聚、而貢獻(xiàn)。2阿米巴與我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展阿米巴管理是由日本實(shí)業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)

3、立，之后迅速在 日本、韓國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家流行，曾被譽(yù)為管理學(xué)界最為高效實(shí) 用的管理理論。然而，每個(gè)國(guó)家的國(guó)情都各有特點(diǎn)，因而， 阿米巴管理理論對(duì)我國(guó)以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主，宏觀調(diào)控為輔的經(jīng) 濟(jì)體制的適用程度值得思考。國(guó)內(nèi)很多國(guó)企對(duì)于復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境感到力不從心， 不少國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低，改革阻力重重，改革包袱過 重，企業(yè)發(fā)展道路中荊棘遍地。而阿米巴管理法能否可以作 為當(dāng)前國(guó)企改革的法則，值得我們?nèi)ニ伎?。首先，阿米巴管理?qiáng)調(diào)把一個(gè)低效龐大的組織切割成一 個(gè)個(gè)阿米巴似的小企業(yè)，并且這些阿米巴要經(jīng)歷一個(gè)徹底斷 奶的過程。在一個(gè)個(gè)新的小企業(yè)中實(shí)行分部門核算制度，并 且直接與市場(chǎng)掛鉤，按照銷售最大、費(fèi)用最小的

4、原則去參與 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所有的部門為銷售服務(wù)。企業(yè)的存在就是為了創(chuàng) 造價(jià)值，滿足客戶需求，我們需要通過切割讓全體員工有一 個(gè)思想上的跨越和轉(zhuǎn)變：“沒有鐵飯碗了，哪怕在國(guó)企，我 們也是要靠客戶和績(jī)效養(yǎng)活我們自己。我們的飯碗端在自己 手里”。其次，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式可以將企業(yè)變成一個(gè)人力資 源造血循環(huán)系統(tǒng)，通過放權(quán)從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一大批滿足各 個(gè)層次、各個(gè)崗位需求的對(duì)本單位具有高度責(zé)任心的優(yōu)秀管 理人才和技術(shù)人才。眾所周知，一次成功的海上航行需要一 位睿智、成熟且精力充沛的船長(zhǎng)來掌控航向。同時(shí)，這艘大 船上還需要大副、二副、優(yōu)秀的水手與后勤人員等。航海如 此，企業(yè)一樣如此。一個(gè)成功的企業(yè)除了要有一個(gè)

5、睿智、精 明的老總，同樣需要各領(lǐng)域中的優(yōu)秀人才，再英明能干的領(lǐng) 導(dǎo)人，也不能一人充當(dāng)企業(yè)中的各種角色，參與每個(gè)決策和 任務(wù)，那樣就沒有時(shí)間與精力為企業(yè)做長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。這樣的 企業(yè)只有今天，沒有明天。將龐大的企業(yè)進(jìn)行切割，讓普通員工也參與掌舵，成為 一個(gè)個(gè)小阿米巴的主人翁。這樣，員工會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，自己 也逐漸會(huì)具備經(jīng)營(yíng)者的自覺性，具備共同經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感， 經(jīng)營(yíng)能力上也會(huì)日有長(zhǎng)進(jìn)。一個(gè)具有遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想的企業(yè) 需要這樣的一群人，而且越多越好，他們會(huì)在自己的領(lǐng)域中 發(fā)揮重要作用。而阿米巴管理系統(tǒng)恰恰就是一個(gè)能自發(fā)創(chuàng)造 “新鮮血液”的系統(tǒng)，它一旦運(yùn)轉(zhuǎn)，會(huì)為企業(yè)帶來巨大利益。最后，阿米巴能順理成章地把企業(yè)

6、變“家庭式自主管理 企業(yè)”，每個(gè)員工在這樣的企業(yè)中工作都有強(qiáng)烈的歸屬感和 責(zé)任感，他們?cè)敢鉃檫@個(gè)企業(yè)的目標(biāo)和未來去奮斗，并且把 企業(yè)的明天和個(gè)人的未來牢牢地聯(lián)系在一起。3淺談我國(guó)國(guó)企阿米巴改革流程目前，我國(guó)一些國(guó)有制企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，人員冗雜，效率 低下，企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)反應(yīng)遲鈍，不能很好地在市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。在這樣的情況下，國(guó)有制企業(yè)可以從阿米巴管理中取 經(jīng)，結(jié)合本國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際，對(duì)企業(yè)進(jìn)行類似阿米巴管理 的改革，將龐大低效的企業(yè)分割成富有活力的小單位。具體 的操作流程見圖lo改革前全體動(dòng)員，并明確企業(yè)的整體目標(biāo)。在改革前， 企業(yè)應(yīng)組織企業(yè)全員學(xué)習(xí)阿米巴管理，動(dòng)員員工積極參與其 中

7、，并讓員工明白企業(yè)的目標(biāo)、愿景和使命，這些目標(biāo)、愿 景、使命即使在企業(yè)拆分后也是不變的。改革時(shí)注重雙向匹配和目標(biāo)分解。在進(jìn)行阿米巴拆分 時(shí)，每個(gè)小阿米巴都需要有一個(gè)對(duì)其負(fù)責(zé)的阿米巴主人，這 每一個(gè)“小阿米巴主”的選擇應(yīng)該是一種雙向匹配選擇：依 據(jù)崗位職責(zé)和員工的能力匹配度進(jìn)行選擇。完成阿米巴小單位切割后，每個(gè)小單位需要獨(dú)立核算運(yùn) 營(yíng)，自負(fù)盈虧。即使是企業(yè)內(nèi)部之間的交易流程，也以各個(gè) 小阿米巴為單位進(jìn)行。在阿米巴管理中，企業(yè)的管理層應(yīng)該提出一個(gè)公司內(nèi)所 有成員都能接受和擁護(hù)的經(jīng)營(yíng)理念，在追求企業(yè)績(jī)效的同 時(shí)，把企業(yè)的績(jī)效和每個(gè)小阿米巴的目標(biāo)以及“小阿米巴 主”們的物質(zhì)、精神財(cái)富相掛鉤。簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)目標(biāo)、 阿米巴目標(biāo)、全體成員實(shí)現(xiàn)三位一體，共同協(xié)作，互利共贏。 以此激勵(lì)企業(yè)的所有成員為了自己和企業(yè)的目標(biāo)而奮斗，創(chuàng) 造財(cái)富和價(jià)值。主要參考文獻(xiàn)1 日稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營(yíng)m.陳忠，譯.北京: 中國(guó)大百科全書出版社，