企業(yè)管理案例集

1、企業(yè)管理案例集作者：蔡志文（一）背景調(diào)查招聘不應(yīng)忽略的最后一關(guān) 作者：陳關(guān)聚公司是位于西安的一定計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售公司，過(guò)去一年里由于市場(chǎng)需求旺盛，公司運(yùn)作得當(dāng)，業(yè)務(wù)量蒸蒸日上，但是人力資源部經(jīng)理卻高興不起來(lái)，一年內(nèi)接連發(fā)生的幾起事件令他極為難堪。 1999年8月，業(yè)務(wù)員T與代理商XF公司簽定了一筆貨款為100萬(wàn)的供貨合同，貨物發(fā)出后遲遲不見(jiàn)貨款返還，年底公司派人上門(mén)催款，發(fā)現(xiàn)XF公司人去樓空。L公司感覺(jué)不妙，報(bào)告北京總公司，總公司向法院提起訴訟，請(qǐng)求法院判決對(duì)方支付貨款。法官和律師幾次到西安調(diào)查取證，由于XF公司已經(jīng)逃遁，無(wú)功而返。鑒于缺乏被告主體，民事訴訟難以進(jìn)行下去，LX公司又賠上一筆訴訟費(fèi)用。

2、由于T是經(jīng)手人，其工作失誤為公司造成巨額損失，2000年初L公司將其辭退。后來(lái)L公司律師在工商局查閱代理商XF公司的注冊(cè)資料時(shí)發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員T原來(lái)是XF公司的第一大股東。此時(shí)，L公司意識(shí)到這是一起有預(yù)謀的詐騙案，一場(chǎng)普通的經(jīng)濟(jì)糾紛演變?yōu)榍楣?jié)惡劣的刑事案件，L公司遂向公安局報(bào)案。經(jīng)立案?jìng)刹?，將T和作案同伙抓獲，追回了部分貨款。審訊中發(fā)現(xiàn)T普經(jīng)犯有前科，因盜竊被拘留過(guò)10天。 案件終結(jié)后，人們紛紛指責(zé)人力資源部引狼入室，人力資源部經(jīng)理壓力很大。偏偏禍不單行，2000年又發(fā)生幾起假文憑案，人力資源部在整理檔案地發(fā)現(xiàn)幾名員工的文憑可疑，經(jīng)向?qū)W校查實(shí)，他們的文憑果然為假，公司領(lǐng)導(dǎo)層震怒，當(dāng)即決定予以辭退。

3、但公司為他們已經(jīng)花了不少培訓(xùn)費(fèi)用，且他們對(duì)公司的許多商業(yè)秘密已經(jīng)掌握，以后是否還會(huì)給公司捅出麻煩只有天知道，更是讓人力資源部經(jīng)理?yè)?dān)心。 人們不僅要問(wèn)，這些作假的信息和違法記錄為什么沒(méi)有在上崗前得到？否則，就可以避免他們上崗，也就不會(huì)有許多遺憾了?，F(xiàn)在來(lái)看，L公司的招聘流程中還缺少一個(gè)環(huán)節(jié)背景調(diào)查。和大多數(shù)企業(yè)一樣，L公司的招聘流程是：信息發(fā)布-資料篩選-面試-筆試-體驗(yàn)五個(gè)環(huán)節(jié)，人力資源部把背景調(diào)查這最后一關(guān)忽略了。盡管在核查文憑時(shí)有所收獲，開(kāi)除了作假員工，但畢竟是亡羊補(bǔ)牢為時(shí)已晚了。 背景調(diào)查的目的是獲得求職者更全面的信息以及打假，進(jìn)行背景調(diào)查有幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)要把握住，一是何時(shí)進(jìn)行調(diào)查，二是調(diào)

4、查內(nèi)容的設(shè)計(jì)，三是調(diào)查如何操作。 為何進(jìn)行背景調(diào)查 上面的例子已經(jīng)說(shuō)明了一些表面問(wèn)題，從深層意義來(lái)看，由于人才在市場(chǎng)上處于供大于求的狀況，用人單位招聘門(mén)檻越來(lái)越高，對(duì)求職者的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人特長(zhǎng)等要求水漲船高，求職者面臨極大壓力，被迫在求職時(shí)時(shí)對(duì)自己進(jìn)行包裝，求職書(shū)越做越精美，工作經(jīng)歷越來(lái)越豐富，其實(shí)水分很大。那些文憑低、工作經(jīng)驗(yàn)不足的選手為迎合用人單位的需要，紛紛弄虛作假，致使假文憑、假職稱(chēng)證書(shū)到處泛濫。根據(jù)人口普查資料，全國(guó)持假文憑者已達(dá)60萬(wàn)人，相當(dāng)于90年代一年的普通高校畢業(yè)生總數(shù)。求職者在工作經(jīng)驗(yàn)方面往往夸大其實(shí)，甚至杜撰簡(jiǎn)歷，把做過(guò)一周化妝品直銷(xiāo)的經(jīng)歷放大為具有豐富的市場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)

5、驗(yàn)，把出納經(jīng)歷發(fā)揮為熟悉財(cái)務(wù)部運(yùn)作，以滿(mǎn)足應(yīng)聘職位的要求。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)資料顯示，有3000萬(wàn)人曾經(jīng)因?yàn)閭卧旌?jiǎn)歷被錄用。在偽劣假冒產(chǎn)品重災(zāi)區(qū)的我國(guó)，這一數(shù)字到底有多少無(wú)從知曉。防假于未然，背景調(diào)查是拒假于門(mén)外的有利武器，放棄背景調(diào)查意味著公司失去了基本的免疫力。 背景調(diào)查的時(shí)機(jī) 背景調(diào)查最好安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙，此時(shí)，大部分不合格人選已經(jīng)被淘汰，對(duì)淘汰人員自然沒(méi)有時(shí)行調(diào)查的意義。剩下的佼佼者數(shù)量已經(jīng)很少，進(jìn)行背景調(diào)查的工作量相對(duì)少一些，并且根據(jù)幾次面試的結(jié)果，結(jié)他們介紹的資料已經(jīng)熟悉掌握，此時(shí)調(diào)查，在調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)更有針對(duì)性。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，決定是否安排上崗，以免在上崗后再調(diào)查出問(wèn)題，令公

6、司和人力資源部進(jìn)退兩難。 背景調(diào)查內(nèi)容設(shè)計(jì) 背景調(diào)查內(nèi)容應(yīng)以簡(jiǎn)明、實(shí)用為原則，內(nèi)容簡(jiǎn)明是為了控制背景調(diào)查的工作量，降低調(diào)查成本，縮短調(diào)查時(shí)間，以免延誤上崗時(shí)間而使用人部門(mén)人力吃緊，影響業(yè)務(wù)開(kāi)展，再者，優(yōu)秀人才往往幾家公司線相爭(zhēng)奪，長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造機(jī)會(huì)。內(nèi)容實(shí)用指調(diào)查的項(xiàng)目必須與工作崗位需求高度相關(guān)，避免查非所用，用者未查。調(diào)查的內(nèi)容可以分為兩類(lèi)，一是通用項(xiàng)目如畢業(yè)學(xué)位的真實(shí)性、任職資格證書(shū)的有效性，二是與職位說(shuō)明書(shū)要求相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)、技能和業(yè)績(jī)，不必面面俱到。 背景調(diào)查如何進(jìn)行 背景調(diào)查可以委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，選擇一家具有良好聲譽(yù)的咨詢(xún)公司，提出需要調(diào)查的項(xiàng)目和時(shí)限要求即可。如果工作

7、量較小，也可以由人力資源部操作，建議根據(jù)調(diào)查內(nèi)容把目標(biāo)部門(mén)分為3類(lèi)，分頭進(jìn)行調(diào)查。一是學(xué)校學(xué)籍管理部門(mén)。在該部門(mén)查閱應(yīng)聘者的教育情況，能夠得到最真實(shí)可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文憑者此時(shí)就現(xiàn)原形。二是歷任雇傭公司。從雇主那里原則上可以了解到應(yīng)聘者的工作業(yè)績(jī)、表現(xiàn)和能力，但雇主的評(píng)價(jià)是否客觀需要加以識(shí)別，有的雇主為防止優(yōu)秀員工被挖走，而故意低調(diào)評(píng)價(jià)手下干將，以打消競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖人意圖。第三是檔案管理部門(mén)。一般而言，從原始檔案里可以得到比較系統(tǒng)、原始的資料。目前，檔案的保管部門(mén)是國(guó)有單位的人事部門(mén)和人才交流中心，按照規(guī)定，他們對(duì)檔案的傳遞有一套嚴(yán)格保密手續(xù)，因此，檔案的真實(shí)性比較可靠，而員工手

8、中自帶的檔案參考價(jià)值就大打折扣。但目前人才中心保管的檔案存在資料更新不及時(shí)的普遍缺陷，員工在流動(dòng)期間的資料往往得不到補(bǔ)充，完整性較差。相比較而言，國(guó)有單位人事部門(mén)對(duì)自己?jiǎn)T工的資料補(bǔ)充較好，每年的考評(píng)結(jié)果都會(huì)入檔。但源于國(guó)有單位的應(yīng)聘者往往不愿意讓單位知道跳槽的動(dòng)機(jī)，在新單位決定錄取之前不愿與原單位攤牌，懷有很多實(shí)際的顧慮，在背景調(diào)查時(shí)一定要考慮應(yīng)聘者的心理壓力，如何與其人事部門(mén)聯(lián)系需要一定的技巧與藝術(shù)。（二）走入誤區(qū)的績(jī)效管理 作者：李世杰Y公司是一家國(guó)內(nèi)知名的黃金生產(chǎn)企業(yè)，成立于1974年，注冊(cè)資本1億元人民幣，現(xiàn)，有職工1.3萬(wàn)人。公司2001年轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。由于歷史的原因，公司在經(jīng)

9、營(yíng)管理上存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的痕跡，公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒(méi)有真正建立起來(lái)。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問(wèn)題上，公司并沒(méi)有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵(lì)、考核措施。 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到這些問(wèn)題，陸續(xù)邀請(qǐng)了幾家咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)為企業(yè)把脈，制定公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重塑。在人力資源管理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不未”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績(jī)效考核手段，基于以績(jī)效考核為核心的集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制，建立了一套人力資源考核與管理體系。然而在具體實(shí)踐過(guò)程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的老總卻遇到許

10、多困擾，大致可以歸納為以下幾個(gè)方面： 1.年初的績(jī)效考核工作計(jì)劃做得很好，可是在實(shí)施過(guò)程中卻“雷盧大，雨點(diǎn)小”，各部門(mén)的考核者樂(lè)于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績(jī)效考核的初衷； 2.在考核過(guò)程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績(jī)效考核就是通過(guò)反復(fù)地填表、交表來(lái)挑員工的毛病； 3.人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人反映，考核的過(guò)程繁瑣，耽誤正常的工作時(shí)間，推行過(guò)程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄枇χ刂兀?4.另外，考核過(guò)程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對(duì)于考核的結(jié)果都心懷不滿(mǎn)，怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開(kāi)展。分析： 在研究了公司

11、的發(fā)展背景和現(xiàn)行的人力資源考評(píng)體系之后，筆者認(rèn)為這些問(wèn)題之所以存在，拋開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)體制處于轉(zhuǎn)制磨合期的原因之外，更直接的原因在于該企業(yè)在績(jī)效考核問(wèn)題上走進(jìn)了誤區(qū)。 誤區(qū)一：把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理 績(jī)效管理是對(duì)員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源管理的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)定期的績(jī)效考核，對(duì)員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。僵化地把員工釘在績(jī)效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個(gè)人貢獻(xiàn)蓋棺

12、定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。 科學(xué)的績(jī)效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績(jī)效考核的前提，結(jié)合公司總體發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動(dòng)溝通的過(guò)程中推行績(jī)效考評(píng)計(jì)劃；客觀看待考評(píng)結(jié)果，淡化績(jī)效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。 誤區(qū)二：重考核，輕溝通 績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)、期終績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為：計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)部分

13、（如下圖1所示）。這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開(kāi)來(lái)。 在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，溝通是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。無(wú)論設(shè)計(jì)多完美的考核制度都無(wú)法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來(lái)就沒(méi)有"放之四海而皆準(zhǔn)"的績(jī)效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效。同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核的客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過(guò)程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂(lè)于

14、提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部l門(mén)長(zhǎng)短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來(lái)，績(jī)效考核過(guò)程就變成了一個(gè)增強(qiáng)共識(shí)、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過(guò)程。 誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯(cuò)位 企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門(mén)，做得好與不好都是人力資源部門(mén)的事情了。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人力資源部門(mén)對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門(mén)來(lái)做。 首先，公司高層是

15、所有績(jī)效管理活動(dòng)得以順利推行的中堅(jiān)，沒(méi)有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門(mén)的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。 此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對(duì)之的參與程度也對(duì)績(jī)效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。通用電氣（中國(guó)）的員工在工作一段時(shí)間以后，往往都會(huì)主動(dòng)申請(qǐng)做一個(gè)360度考核，了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)和別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，從而確定自己下一步學(xué)習(xí)、完善和發(fā)展的方向。沒(méi)有被考核者的這種全身心地參與，績(jī)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)"警察與小偷的博弈"，科學(xué)的績(jī)效管理更是無(wú)從談起。 誤區(qū)四：績(jī)效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段 在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、

16、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jī)效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區(qū)。 在實(shí)踐中，績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jī)效考核可以?xún)?yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境

17、，通過(guò)績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。 誤區(qū)五：公平的考核者可以保證考核的公正性 公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核制度的一種過(guò)度迷信，也是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。 在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過(guò)程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常

18、見(jiàn)的心理干擾因素有z暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見(jiàn)誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些情況，公司人力資源部門(mén)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。（三）經(jīng)理人，怎樣才叫忠誠(chéng)？ 作者：許瑞 近年來(lái)，對(duì)于中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人這一新興階層來(lái)說(shuō)，可謂多事之秋。有“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理第一人”之稱(chēng)的陸強(qiáng)華，從創(chuàng)維跳到高路華，轉(zhuǎn)而又自立門(mén)戶(hù)，創(chuàng)辦上海人眾；撲朔迷離的“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人第一案”前不久剛剛開(kāi)庭，噴施寶前總經(jīng)理

19、王惟尊是“揭假帳英雄”還是商業(yè)受賄的“叛逆分子”，仍然難以定論；原小霸王總經(jīng)理段永平“釜底抽薪”，創(chuàng)辦步步高，“擠跨”小霸王；華帝集團(tuán)總經(jīng)理姚吉慶離開(kāi)華帝，到威萊數(shù)碼當(dāng)起老板 面對(duì)這些，人們很容易引起一個(gè)話題，即“忠誠(chéng)”，職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)否、應(yīng)如何贏得或保障經(jīng)理人的忠誠(chéng)等等，然而，人們很難想象到，所有這些事件的發(fā)生以及人們對(duì)事件的爭(zhēng)論恰恰源于對(duì)經(jīng)理人忠誠(chéng)的理解分歧和認(rèn)識(shí)誤區(qū)。對(duì)經(jīng)理人忠誠(chéng)的片面理解和錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，正在制約著職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的健康發(fā)展，影響著國(guó)內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展。全面而深入地剖析職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的內(nèi)涵，顯得非常迫切和尤為重要。一、解析職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的涵義 職業(yè)經(jīng)理人，怎樣才叫忠誠(chéng)？讓我們先

20、分析一下“忠誠(chéng)”的定義。據(jù)詞典，忠誠(chéng)是指對(duì)一個(gè)人、一種理想、一種習(xí)俗、一個(gè)事業(yè)、國(guó)家、政府等的忠實(shí)狀態(tài)或程度，因此忠誠(chéng)有三層涵義，即對(duì)個(gè)人的忠誠(chéng)、對(duì)信念或信仰的忠誠(chéng)和對(duì)組織的忠誠(chéng)。同樣我們可以看出，職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)也包含三層涵義，即對(duì)企業(yè)這個(gè)組織的忠誠(chéng)，對(duì)經(jīng)理人這個(gè)職業(yè)或者說(shuō)從事經(jīng)理人職業(yè)的信念或信仰的忠誠(chéng)，以及對(duì)企業(yè)相關(guān)個(gè)體如老板或股東等所有者的忠誠(chéng)。全面而深入理解職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的內(nèi)涵，關(guān)鍵在于正確認(rèn)識(shí)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、職業(yè)忠誠(chéng)和所有者忠誠(chéng)之間的內(nèi)在關(guān)系。 我認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的核心是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)所有者和對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)所有者和對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)又通

21、過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)來(lái)體現(xiàn)。 職業(yè)經(jīng)理人不是直接受雇于所有者，而是受聘于企業(yè)，也就是說(shuō)所有者是通過(guò)企業(yè)來(lái)聘用職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)理人與所有者通過(guò)企業(yè)聯(lián)系到一起，經(jīng)理人是企業(yè)的經(jīng)理人，所有者是企業(yè)的所有者，脫離了企業(yè)，所有者不再是所有者，經(jīng)理人不再是經(jīng)理人，經(jīng)理人對(duì)所有者的忠誠(chéng)就演變?yōu)橐话阋饬x上的人與人之間的忠誠(chéng)，如，朋友之間或主仆之間的忠誠(chéng)等。經(jīng)理人通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)和表達(dá)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，所有者作為企業(yè)的主要相關(guān)方，經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)也就同時(shí)實(shí)現(xiàn)和表達(dá)了對(duì)所有者的忠誠(chéng)。然而，由于所有者一定存在著企業(yè)以外的追求，如對(duì)所有者自身及其他有關(guān)方利益的追求，所以經(jīng)理人對(duì)所有者的忠誠(chéng)卻并不一定能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)

22、。 把職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)簡(jiǎn)單歸結(jié)為對(duì)所有者的忠誠(chéng)，不僅難以確保對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的實(shí)現(xiàn)，而且容易導(dǎo)致經(jīng)理人和所有者之間的矛盾沖突。把經(jīng)理人的忠誠(chéng)簡(jiǎn)單歸結(jié)為對(duì)所有者的忠誠(chéng)，就是要求經(jīng)理人片面追求所有者利益的最大化，在企業(yè)利益與所有者利益不一致時(shí)，就會(huì)通過(guò)損害企業(yè)利益來(lái)保障所有者利益。把經(jīng)理人的忠誠(chéng)簡(jiǎn)單歸結(jié)為對(duì)所有者的忠誠(chéng)，就會(huì)把經(jīng)理人與所有者的關(guān)系發(fā)展為主仆關(guān)系，從而使經(jīng)理人失去經(jīng)營(yíng)管理的主觀，束縛職業(yè)經(jīng)理人才干的發(fā)揮。同時(shí)，還容易讓經(jīng)理人與所有者同流合污，通過(guò)企業(yè)來(lái)從事違法亂紀(jì)和違背社會(huì)道德規(guī)范的活動(dòng)。當(dāng)所有者不止一個(gè)時(shí)，更容易因難以平衡所有者之間的利益，而激起所有者之間的矛盾沖突，影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管

23、理活動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理人與所有者一方持有正確的忠誠(chéng)觀，而另一方把忠誠(chéng)簡(jiǎn)單歸結(jié)為對(duì)所有者的忠誠(chéng)時(shí)，就會(huì)使雙方失去達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，從而引起經(jīng)理人和所有者之間的矛盾沖突，企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)同樣難以持續(xù)。所有這些都將影響職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，也就難以實(shí)現(xiàn)對(duì)所有者的忠誠(chéng)。 因此，認(rèn)識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)的核心是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)來(lái)實(shí)現(xiàn)和表達(dá)對(duì)所有者的忠誠(chéng)，有利于經(jīng)理人與所有者把雙方共同利益建立在企業(yè)的利益上，從而意識(shí)到企業(yè)的利益才是雙方達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，任何寄希望予跨越企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)和表達(dá)忠誠(chéng)的行為，都會(huì)阻礙經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，從而影響對(duì)所有者忠誠(chéng)的實(shí)現(xiàn)。 職業(yè)經(jīng)理人除了對(duì)企業(yè)和所有者

24、的忠誠(chéng)外，還有一個(gè)對(duì)自身職業(yè)的忠誠(chéng)問(wèn)題。經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)包含兩層關(guān)系，一是對(duì)職業(yè)和職業(yè)道德的忠誠(chéng)，二是對(duì)職業(yè)和事業(yè)的忠誠(chéng)。 對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他們的職業(yè)就是從事企業(yè)經(jīng)理人工作，企業(yè)是經(jīng)理人的工作場(chǎng)所，是實(shí)出職業(yè)抱負(fù)的舞臺(tái)，也就是是實(shí)現(xiàn)對(duì)職業(yè)忠誠(chéng)的載體。經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)只有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中才能體現(xiàn)出來(lái)，而經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)也只能通過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)才能實(shí)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)的不忠誠(chéng)，就是對(duì)自身從事職業(yè)的不忠誠(chéng)，對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)就要求對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。 但是，忠誠(chéng)于企業(yè)必須以忠誠(chéng)于經(jīng)理人職業(yè)道德為前題。經(jīng)理人的職業(yè)道德要求經(jīng)理人在實(shí)現(xiàn)和表達(dá)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的同時(shí)，要兼顧企業(yè)相關(guān)方的利益，即經(jīng)理人除了對(duì)企業(yè)本身負(fù)責(zé)外，

25、還要對(duì)企業(yè)的所有者、員工、債權(quán)人、客戶(hù)、鄰里關(guān)系、法律法規(guī)、社會(huì)道德、國(guó)家、政府與社會(huì)民眾等等肩負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任。偷稅漏稅就是有背于對(duì)國(guó)家、政府和法律法規(guī)的忠誠(chéng)，合法避稅卻是經(jīng)理人的才干。假帳融資雖有利于企業(yè)和個(gè)別所有者，卻違背了法律法規(guī)的要求，有損于廣大投資人的利益，有損于公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。 違背職業(yè)道德即使有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，但這種忠誠(chéng)的實(shí)現(xiàn)只是暫時(shí)的，而不是長(zhǎng)久的。企業(yè)在獲取暫時(shí)利益的同時(shí)，卻為其長(zhǎng)期發(fā)展埋下了隱患，增加了企業(yè)未來(lái)利益的不確定因素，因此，從本質(zhì)上說(shuō)，并不是真正對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，相反，恰恰是對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)的一種表現(xiàn)。 因此，認(rèn)識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)，需要以對(duì)職業(yè)道德的忠誠(chéng)為前題，

26、通過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)來(lái)實(shí)現(xiàn)和表達(dá)對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，有利于糾正職業(yè)經(jīng)理人唯企業(yè)利益至上的觀點(diǎn)，從而在實(shí)現(xiàn)企業(yè)忠誠(chéng)的同時(shí)，兼顧對(duì)企業(yè)其他相關(guān)方的忠誠(chéng)。 最后，經(jīng)理人的職業(yè)是從事企業(yè)經(jīng)理人的工作，而不僅僅局限于從事某一具體的企業(yè)經(jīng)理人工作。經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，就是在受聘合同條件下，對(duì)受聘企業(yè)的忠誠(chéng)，而不是終身伺服于某個(gè)具體企業(yè)。經(jīng)理人的離職或跳槽，只要忠誠(chéng)于職業(yè)道德，就是對(duì)經(jīng)理人職業(yè)的忠誠(chéng)。只要不是利用原有企業(yè)的資源，進(jìn)行有損于原企業(yè)的活動(dòng)，經(jīng)理人從事其他企業(yè)的經(jīng)理人工作，就并不影響其對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，經(jīng)理人不再?gòu)氖陆?jīng)理人職業(yè)，也就成為對(duì)自身事業(yè)的追求，即對(duì)經(jīng)理人事業(yè)的忠誠(chéng)，同樣不影響其對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)。 認(rèn)識(shí)到這

27、一點(diǎn)，有利于人們冷靜面對(duì)經(jīng)理人的離職和跳槽事件，客觀分析經(jīng)理人離職和跳槽事件的性質(zhì)，正確判別事件中職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)度。二、案例分析：陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)忠誠(chéng)否？ 背景資料：2000年11月2日，在4年內(nèi)一手將創(chuàng)維電視的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)從7億元做到43億元的前創(chuàng)維區(qū)域銷(xiāo)售總經(jīng)理陸強(qiáng)華，發(fā)表致創(chuàng)維銷(xiāo)售體系全體員工公開(kāi)信，將其與創(chuàng)維集團(tuán)4年來(lái)的恩恩怨怨徹底公開(kāi)，并攜150多名精兵強(qiáng)將投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高路華，一個(gè)原本簡(jiǎn)單的高層員工流動(dòng)變成對(duì)原企業(yè)的致命打擊。（大眾網(wǎng)：張玉波） 陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的忠誠(chéng)分析，需要分三步進(jìn)行，即陸強(qiáng)華離開(kāi)創(chuàng)維前、離開(kāi)創(chuàng)維時(shí)和離開(kāi)創(chuàng)維后對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的忠實(shí)狀況。 陸強(qiáng)華在創(chuàng)維集團(tuán)4年期間，創(chuàng)維電

28、視銷(xiāo)售翻了六倍，雖然不能說(shuō)全部是其一個(gè)人的功勞，但足以證明，陸強(qiáng)華有卓越的才干，并全身心地投入到創(chuàng)維銷(xiāo)售戰(zhàn)線，貢獻(xiàn)了全部的才智，因此，不管陸強(qiáng)華與創(chuàng)維集團(tuán)有多少“恩恩怨怨”，在這4年期間，陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維的忠誠(chéng)是不容置疑的。 陸強(qiáng)華離開(kāi)創(chuàng)維時(shí)，完全不顧對(duì)受聘企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的影響，發(fā)表公開(kāi)信公開(kāi)個(gè)人恩怨，更有甚者，帶領(lǐng)100多名部下集體投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給原企業(yè)造成致命打擊，這些行為是嚴(yán)重背叛創(chuàng)維的行為，因此談不上半點(diǎn)忠誠(chéng)。而之所以背叛，深層次的原因無(wú)疑是陸強(qiáng)華把對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)誤解為對(duì)所有者的忠誠(chéng)，即把陸強(qiáng)華與黃宏生之間的恩怨，或者更確切地說(shuō)，經(jīng)理人與所有者的利益沖突，歸結(jié)到與創(chuàng)維集團(tuán)這個(gè)企業(yè)的身上

29、。陸強(qiáng)華會(huì)認(rèn)為是黃宏生沒(méi)有贏得自己的忠誠(chéng)，所以自己不是不愿忠誠(chéng)于黃宏生，而是無(wú)法忠誠(chéng)，卻忘記了自己忠誠(chéng)的核心是企業(yè)創(chuàng)維，而不是所有者黃宏生。深入挖掘陸強(qiáng)華與黃宏生之間的利益沖突，人們同樣會(huì)發(fā)現(xiàn)，黃宏生希望陸強(qiáng)華忠誠(chéng)于自己，而不是通過(guò)對(duì)創(chuàng)維的忠誠(chéng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)自己的忠誠(chéng)，仍是雙方無(wú)法達(dá)成共識(shí)、緩解利益沖突的根源。 離開(kāi)創(chuàng)維后，當(dāng)有記者問(wèn)“你在東菱的目標(biāo)是什么？”陸強(qiáng)華答道：“和創(chuàng)維抗衡僅僅是一方面。”（參見(jiàn)：職業(yè)經(jīng)理人：陸強(qiáng)華弱勢(shì)也要做到底，作者田煒華。）陸強(qiáng)華不僅在離開(kāi)創(chuàng)維時(shí)給創(chuàng)維帶來(lái)傷害，而且在離開(kāi)后，利用原企業(yè)的資源（150多名銷(xiāo)售戰(zhàn)線的精兵良將及他們所掌握的銷(xiāo)售渠道和客戶(hù)資源）與創(chuàng)維進(jìn)行抗衡，

30、雖然，陸強(qiáng)華不再是創(chuàng)維的經(jīng)理人，但卻嚴(yán)重違背了經(jīng)理人的職業(yè)道德，因此，陸強(qiáng)華沒(méi)有忠誠(chéng)于自己的職業(yè)道德，也就是沒(méi)有忠誠(chéng)于其所從事的經(jīng)理人職業(yè)，最終表明，陸強(qiáng)華對(duì)原企業(yè)創(chuàng)維集團(tuán)不忠誠(chéng)。 總結(jié)認(rèn)為，在創(chuàng)維4年期間，陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的忠誠(chéng)，應(yīng)該受得表?yè)P(yáng)并值得人們學(xué)習(xí)，然而在離開(kāi)時(shí)和離開(kāi)后，他嚴(yán)重背叛了創(chuàng)維集團(tuán)，違背了經(jīng)理人的職業(yè)道德，背叛了自己所從事的經(jīng)理人職業(yè)，應(yīng)該受到譴責(zé)，并為人們所不屑。（四）晉升之癢 作者：張遠(yuǎn)科 案例： 1.一家從建筑業(yè)起家的綜合性集團(tuán)公司，在其快速成長(zhǎng)期間需要大量人力資源，對(duì)于部門(mén)經(jīng)理和重要技術(shù)人才，總裁成了理所當(dāng)然的獵頭，為公司引進(jìn)了不少人。為了表示對(duì)引進(jìn)人才的重視，總裁

31、特別關(guān)心每一位新進(jìn)員工一一經(jīng)常聽(tīng)取他們的工作思路并一起討論、關(guān)心鼓勵(lì)他們。但是由于總裁的工作性質(zhì)和新人的不斷進(jìn)入，以前進(jìn)入的人使自然而然受到“冷落”，他們很少再感受到總裁的“關(guān)愛(ài)”加上其它因素影響，多數(shù)人不得不選擇離開(kāi)公司。經(jīng)過(guò)幾年下來(lái)，總裁引進(jìn)的人不少，但留下的卻只有寥寥幾人。 2.一家消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，不久前在全公司范圍內(nèi)搞了一次全員公開(kāi)競(jìng)聘。有三位前部門(mén)經(jīng)理落聘，由曾經(jīng)是其下屬的員工接替。在第二輪竟聘中，他們贏得了在新部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的職位。一位剛進(jìn)公司兩年（大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)了該公司）的年輕小伙子通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)謀得了總經(jīng)理秘書(shū)一職。第一輪競(jìng)聘后最初兩三天，落聘的部門(mén)經(jīng)理普遍表現(xiàn)出了不滿(mǎn)意的情緒，

32、但經(jīng)過(guò)與高管層真誠(chéng)的溝通交流后，很快調(diào)整了自己的心態(tài)，投入到第二輪競(jìng)聘中去。并且很快在新職位上進(jìn)入了角色。雖經(jīng)歷了如此大范圍的人事調(diào)整，但公司很快就回到了正常運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。分析： 在第一個(gè)案例中，新進(jìn)入公司的人才，通常被稱(chēng)為“空降兵”，第二個(gè)案例中人才的提升被稱(chēng)為“能者上”或“破格提拔”。其共同之處用一句話概括就是“后來(lái)者居上”。 后來(lái)者居上無(wú)論對(duì)于后來(lái)者本人、公司其他員工乃至整個(gè)公司都有潛在的負(fù)面影響，尤其是在沒(méi)有成熟的晉升機(jī)制和良好價(jià)值觀的前提下，這些潛在影響就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。 對(duì)后來(lái)者本人，在心理上的優(yōu)越感大大增加，自覺(jué)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和工作能力比其他員工更好，自然表現(xiàn)出重上輕下的工作作風(fēng)傾向，較少去

33、關(guān)注同下屬或其他員工建立良好的人際關(guān)系，為以后工作的順利開(kāi)展埋下隱患。第1個(gè)案例中的后來(lái)者表現(xiàn)特別明顯。其次，后來(lái)者晉升太快將會(huì)很快到達(dá)其職業(yè)生涯中的“玻璃天花板”，其再次晉升的時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)而且晉升的機(jī)會(huì)也大大減少。第2個(gè)案例中的總經(jīng)理秘書(shū)在本公司晉升的前景和機(jī)會(huì)幾乎已經(jīng)不存在了。 對(duì)于其他員工，特別是自認(rèn)為有實(shí)力問(wèn)鼎空缺職位的員工來(lái)說(shuō)，打擊會(huì)很大。一是因更高職位預(yù)示著更豐富的知識(shí)技能和工作經(jīng)驗(yàn)，在一定程度上是能力和身份地位的體現(xiàn)。同時(shí)更高的職位也意味著更多更好的回報(bào)，利益是員工最根本的驅(qū)動(dòng)因素。當(dāng)后來(lái)者占據(jù)了空缺職位，對(duì)其他員工來(lái)說(shuō)往往意味著： 本來(lái)清晰、觸手可及的職位突然被他人占據(jù)，而且短時(shí)

34、間內(nèi)不會(huì)有所改觀，晉升前景突然暗淡，工作積極性和努力程度在短時(shí)間內(nèi)會(huì)受到很大影響。如果有條件，會(huì)選擇離開(kāi)企業(yè)另尋發(fā)展空間。條件不成熟，則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對(duì)決策的抵觸，除了做好與自己業(yè)績(jī)有關(guān)的工作，需要協(xié)助后來(lái)者的工作則少做或不做，或者即使做了也不到位，儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來(lái)者的“表演”。 由于其他員工的消極怠工，會(huì)在一定程度上影響公司整體業(yè)績(jī)，也往往使后來(lái)者在既定時(shí)間內(nèi)做出優(yōu)異業(yè)績(jī)以回報(bào)企業(yè)知遇之恩的意愿大打折扣，決策人對(duì)后來(lái)者的評(píng)價(jià)也會(huì)降低。導(dǎo)致后來(lái)者要么表現(xiàn)平平，要么離開(kāi)，公司花費(fèi)大量的成本卻無(wú)法得到預(yù)期回報(bào)。 對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，一方面，需要給有能力的人提供機(jī)會(huì)和回報(bào)，以保證公司的

35、活力和創(chuàng)新。另一方面，按照彼德原理，任何一個(gè)人的能力都會(huì)有一個(gè)頂點(diǎn)，到達(dá)這個(gè)頂點(diǎn)后就不能為公司創(chuàng)造符合公司要求的價(jià)值了。解決思路： 解決人才晉升的問(wèn)題，要有一個(gè)有效的機(jī)制，通過(guò)這個(gè)機(jī)制來(lái)識(shí)別：誰(shuí)已經(jīng)達(dá)到頂點(diǎn)而應(yīng)該退一步以創(chuàng)造更好的價(jià)值，從而保證這部分員工順理成章地讓位于有能力的后來(lái)者。這樣一個(gè)機(jī)制應(yīng)該從以下角度來(lái)構(gòu)建：完整的任職資格體系 任職資格界定了職位要求應(yīng)該具備的能力水平，應(yīng)聘者必須達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才有可能就任該職位。 列出公司所有職位，組織資深員工和外部專(zhuān)家為每個(gè)職位編寫(xiě)任職資格，確定每個(gè)職位所需的知識(shí)、技能和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。知識(shí)以學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)為基礎(chǔ)，還包括應(yīng)該參加的培訓(xùn)內(nèi)容。職位責(zé)任是用來(lái)

36、界定不同職位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)程度。 比如對(duì)于業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，需要本科學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)不限，但需要具備財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略決策等相關(guān)知識(shí)或培訓(xùn)經(jīng)歷，3年以上部門(mén)管理經(jīng)驗(yàn)并在績(jī)效考核中達(dá)到良好等級(jí)，為業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展承擔(dān)最終責(zé)任。而對(duì)于財(cái)務(wù)管理部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)：本科以上學(xué)歷，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師，有決策、溝通等培訓(xùn)經(jīng)歷，3年以上主管會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，并在績(jī)效考核中達(dá)到良好等級(jí)，組織制定公司全面預(yù)算，指導(dǎo)下屬對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督工作，并為公司高層決策提供財(cái)務(wù)信息支持。給有實(shí)力的員工以機(jī)會(huì) 如果內(nèi)部員工符合職位的任職資格，他的晉升就代表著公司對(duì)其能力的認(rèn)可，同時(shí)也是其地位的提升和價(jià)

37、值的體現(xiàn)。在他的需要得到滿(mǎn)足后，就更愿意付出更多時(shí)間和精力來(lái)獲得良好業(yè)績(jī)。當(dāng)他晉升后，空缺的職位也為有實(shí)力的下屬提供了晉升的機(jī)會(huì)。 如果內(nèi)部員工不符合職位的任職資格，也能讓其知道其真正的差距，并能在新的任職者到位后，積極配合工作，努力成長(zhǎng)，為贏取下一次晉升機(jī)會(huì)積蓄知識(shí)和技能。 給內(nèi)部員工機(jī)會(huì)，并不排除企業(yè)在必要的時(shí)候引進(jìn)外部人才。但必須是在滿(mǎn)足內(nèi)部員工尋求尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求的前提下，消除引進(jìn)外部人才決策對(duì)人才本身、原有其他員工及企業(yè)所帶來(lái)的消極影響之后進(jìn)行。培養(yǎng)內(nèi)部員工.積蓄后備人才 對(duì)于成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層人才以?xún)?nèi)生為主，外部空降為輔。只有內(nèi)生的人才才能更好理解企業(yè)的價(jià)值理念，更能深刻理解企

38、業(yè)現(xiàn)狀與企業(yè)成長(zhǎng)歷史的關(guān)系，做出的相關(guān)決策更能符合企業(yè)的實(shí)際情況，更能得到員工的認(rèn)可，在保證決策有效執(zhí)行的前提下減少溝通成本。在科林斯的名著基業(yè)長(zhǎng)青中列舉的18家優(yōu)秀公司從1806年到1992年的113位CEO中，只有4位是外聘的?？磥?lái)，只有內(nèi)部成長(zhǎng)的經(jīng)理人才能保持企業(yè)核心的一貫性。 從員工角度看，企業(yè)應(yīng)與員工一起做好員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；從企業(yè)角度看，企業(yè)應(yīng)有合理的人力資源規(guī)劃，并建立起完善的培訓(xùn)體系。 任職資格體系、內(nèi)部員工晉升機(jī)會(huì)和內(nèi)部員工培養(yǎng)三方面構(gòu)成了一個(gè)有效的晉升機(jī)制。為企業(yè)的晉升決策提供了依據(jù)，既降低了晉升決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)，也能有效保證晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用。 （五）雇員生命周期 作者

39、：張春江某著名企業(yè)B公司的新年大會(huì)上，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)A正在講話：“不要以為你們做營(yíng)銷(xiāo)很了不起，你們那些所謂的成功已經(jīng)是歷史啦！你們的經(jīng)驗(yàn)，在我看來(lái)就一錢(qián)不值。你們必須你們應(yīng)該你們不能你們一定要” 這如果是電視劇中的臺(tái)詞，演起來(lái)一定可以很過(guò)癮。但是，對(duì)聽(tīng)這番話的那些B公司的區(qū)域經(jīng)理、辦事處主任們來(lái)說(shuō)，望著才踏入公司大門(mén)的這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，想著造就，公司輝煌的昔日艱辛，一種不由自主的情緒在心底油然而生。不難想像，這種情緒很快就會(huì)彌漫升騰為一種強(qiáng)大的心理能量一一一拒絕，對(duì)這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的拒絕。 正是諸如“拒絕一接納”、“戒防一支持”、“厭惡一欽佩”、“敵對(duì)一合作”之類(lèi)的心理能量，在企業(yè)日常運(yùn)行中，影響著“總監(jiān)”

40、之類(lèi)的人作為企業(yè)雇員的質(zhì)量，改變著他們作為企業(yè)雇員的價(jià)值?！肮蛦T”只是一種狀態(tài) 雇員一一企業(yè)中被雇主雇用的人員。從企業(yè)組織構(gòu)成的角度來(lái)說(shuō)，雇主和雇員都屬于企業(yè)組織的成員。通?！皢T工”、“職員”之類(lèi)的稱(chēng)謂所指，其實(shí)都是“雇員”雖然指稱(chēng)的對(duì)象并無(wú)特別的不同，但是不同的稱(chēng)謂叫法，反映（或者說(shuō)蘊(yùn)含）了不同的分析價(jià)值。如果說(shuō)，“員工”強(qiáng)調(diào)了“非管理層”的階層屬性，“職員”強(qiáng)調(diào)了其負(fù)責(zé)職司的事務(wù)屬性，“雇員”則強(qiáng)調(diào)了其與“雇主”之間平等締約的關(guān)系屬性。重新認(rèn)識(shí)“雇員”概念所蘊(yùn)含的分析價(jià)值，對(duì)于企業(yè)建立和加強(qiáng)人員的職業(yè)化意識(shí)，具有非常重要的意義。 除了對(duì)“雇員”與“雇主（企業(yè)）”之間契約關(guān)系屬性的強(qiáng)調(diào)之外，

41、站在企業(yè)管理的角度，其實(shí)也非常需要建立“雇員只是一種狀態(tài)”的認(rèn)識(shí)。 對(duì)“A總監(jiān)是B公司的雇員”這樣的說(shuō)法，人們多側(cè)重于其身份識(shí)別的意義，而較少注意到，對(duì)這個(gè)說(shuō)法，需要新的認(rèn)識(shí)。 這里重要的區(qū)別在于，從什么樣的立場(chǎng)來(lái)理解"雇員"。 如果僅僅從企業(yè)組織之間人員“身份識(shí)別”的角度看，只要這個(gè)A總監(jiān)與B公司之間沒(méi)有解除“雇”與“受雇”的契約關(guān)系，A就可以不管怎么著，都能是“B公司的雇員”。 但是，站在特定管理目標(biāo)的立場(chǎng)，理解了，“B公司的雇員（營(yíng)鈾銷(xiāo)，總監(jiān)）”，是指，M，在“B公司的運(yùn)作中發(fā)揮（營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)）職務(wù)功能的人員”。就很容易明白，A算不算合格的“B公司雇員”，這是要分時(shí)間、論

42、地點(diǎn)，還要看其行為動(dòng)作的性質(zhì)和效果，才能說(shuō)得下去的。 “雇員是一種狀態(tài)”，這提醒特定企業(yè)的微觀管理立場(chǎng)：不能簡(jiǎn)單地停留在社會(huì)身份識(shí)別的淺表層面，只看是否簽訂或解除了合同、是否有職務(wù)授權(quán)，而是要掌握分析其在“職務(wù)時(shí)間”“職務(wù)空間”中的“職務(wù)行為”是否發(fā)生、其發(fā)生又是否符合企業(yè)管理目標(biāo)的要求。那位"營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)"，正是這樣被他的新部下們打量的。“雇員生命”雇員對(duì)企業(yè)的功用與價(jià)值 “雇員生命”，并不是指企業(yè)雇員作為生物體的生命屬性，而是指企業(yè)組織中，雇員擔(dān)任職務(wù)時(shí)其屬性、狀態(tài)之于企業(yè)組織具體管理目標(biāo)的功用和價(jià)值。 “雇員生命”，可以從“自覺(jué)雇員生命”和“客觀雇員生命”兩個(gè)方面來(lái)理解。

43、 “自覺(jué)雇員生命”，是指特定雇員對(duì)于自己在企業(yè)組織中因?yàn)槌袚?dān)其本職而應(yīng)該具備的屬性特征和行為狀態(tài)的覺(jué)悟與控制，以及由此而衍生的自我評(píng)價(jià)和自我調(diào)適標(biāo)準(zhǔn)?！白杂X(jué)雇員生命”具有主觀性（靠本人自覺(jué)內(nèi)省才能描述）上、持續(xù)性（貫串在整個(gè)受雇期內(nèi)）上、波動(dòng)性（不同任職時(shí)期可能自我評(píng)價(jià)差距很大）的特征。 “客觀雇員生命”，則是指以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，以組織效能為標(biāo)準(zhǔn)所反映出來(lái)的對(duì)特定雇員承擔(dān)其本職時(shí)所實(shí)際具備的屬性特征和行為狀態(tài)的性質(zhì)、水平和調(diào)整要求的評(píng)價(jià)。通常，對(duì)一個(gè)特定雇員的"客觀雇員生命"的描述與評(píng)價(jià)，是由與其“任職狀態(tài)”直接關(guān)聯(lián)的上下級(jí)和同事反映出來(lái)的。由于專(zhuān)業(yè)知識(shí)、分工授權(quán)、信息偏失

44、等原因，對(duì)同一個(gè)特定雇員“客觀雇員生命”的評(píng)價(jià)可能存在很大的不同甚至反差。通常，一個(gè)企業(yè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是終極和權(quán)威的評(píng)價(jià)者?！翱陀^雇員生命”，具有合成性（多人多角度審視合成）、持續(xù)性（貫串在整個(gè)受雇期內(nèi)）、不均衡性（同一任職時(shí)期可能客觀評(píng)價(jià)差距很大）和單一性（最高領(lǐng)導(dǎo)人一票獨(dú)裁終決）的特征。 對(duì)一個(gè)特定的雇員而言，其“自覺(jué)雇員生命”和“客觀雇員生命”，存在著不吻合不統(tǒng)一的現(xiàn)象。其具體表現(xiàn)有三：一是“自覺(jué)雇員生命”大于“客觀雇員生命”；二是“自覺(jué)雇員生命”等于“客觀雇員生命”；三是“自覺(jué)雇員生命”小于“客觀雇員生命”。這三種情形，分別有一系列的規(guī)律性現(xiàn)象和調(diào)整要求。那位總監(jiān)的“自覺(jué)雇員生命”，

45、在那個(gè)會(huì)議時(shí)刻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他的新部下們對(duì)他作為總監(jiān)的“客觀雇員生命”正是這種對(duì)彼此“雇員生命”理解的不同，形成了那位“A總監(jiān)”之所以會(huì)遭遇“拒絕”的群體心理基礎(chǔ)?！肮蛦T生命周期”雇員心智能量的衍生和變異周期 如果說(shuō)，“產(chǎn)品生命周期”描述了產(chǎn)品在市場(chǎng)衛(wèi)的變現(xiàn)價(jià)值對(duì)于企業(yè)銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)的周期性規(guī)律，如果說(shuō)，“企業(yè)生命周期”反映了企業(yè)組織體的生命性特征之于股東價(jià)值的周期性規(guī)律，那么，“雇員生命周期”則試圖總結(jié)出“雇員生命”一一雇員狀態(tài)的功用與價(jià)值一一之于企業(yè)組織特定管理目標(biāo)的周期性規(guī)律。 為了便于分析，姑且把人員體能等生物屬性類(lèi)的因素?cái)R置一邊，重點(diǎn)根據(jù)“心智能量”在“雇員狀態(tài)”各階段的特征的變化來(lái)討論。通常，

46、我們把由于知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀念、個(gè)人經(jīng)歷、成敗經(jīng)驗(yàn)等形成的具有穩(wěn)定性的思維方式和行為習(xí)慣稱(chēng)為“心智模式”每個(gè)人都有自己的心智模式。心智模式一旦形成，便會(huì)影響其人自覺(jué)或不自覺(jué)地從某個(gè)固定的角度去認(rèn)識(shí)、思考問(wèn)題，并用自己習(xí)慣的行為方式去解決問(wèn)題。對(duì)一個(gè)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，其雇員個(gè)體和群體的心智模式，是一種對(duì)包括“執(zhí)行力品質(zhì)”在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)具有多重影響的客觀能量。由于這種影響的心理性質(zhì)，其發(fā)生的內(nèi)隱性，致使其比較難以被觀察被測(cè)量，從而給對(duì)之的管理帶來(lái)了較大的困難。 雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，正是對(duì)具有管理研究?jī)r(jià)值的雇員心智能量進(jìn)行描述的一種努力。 雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，以企業(yè)組織的本體為觀照立場(chǎng)，描述一

47、個(gè)雇員的心智能量，從進(jìn)入到離開(kāi)，所可能經(jīng)歷的幾個(gè)階段。 一個(gè)雇員的典型心智能量周期，要依次經(jīng)歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯(lián)”這五個(gè)階段。由于個(gè)人狀況、進(jìn)入起點(diǎn)、職業(yè)生涯追求、組織生態(tài)互動(dòng)等等的因素對(duì)雇員的影響不盡相同，特別是“自覺(jué)雇員生命”和“客觀雇員生命”的主觀性、持續(xù)性、波動(dòng)性、合成性、不均衡性、單一性等特征的影響，每個(gè)階段的實(shí)際時(shí)間長(zhǎng)度，對(duì)每個(gè)雇員來(lái)說(shuō)，并不存在共同的標(biāo)準(zhǔn)。但是，每一個(gè)雇員的心智能量，都存在這五種性質(zhì)的階段，或者說(shuō)，都存在著進(jìn)入這五種性質(zhì)階段的可能。 在這五個(gè)階段中，雇員的心智能量，會(huì)規(guī)律性地在對(duì)組織利益的關(guān)注、對(duì)自身技能的訓(xùn)練、對(duì)任務(wù)的理解、對(duì)業(yè)績(jī)的追

48、求、對(duì)成就的表彰需求等方面，具有不同的思維模式、行為方式的特征。 求入期情況關(guān)注，側(cè)重于對(duì)公司可觀性的整體評(píng)價(jià)。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“有什么事”。這里所謂的“事”，更多程度是與進(jìn)入其個(gè)人考察視野的別家公司相比較的“事”。諸如公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、作息形態(tài)、薪酬水平之類(lèi)，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的“自我整飾”傾向，與求偶時(shí)的動(dòng)物行為和相親時(shí)的個(gè)人表現(xiàn)非常相似一一不管具體是什么樣的動(dòng)作，其行為的動(dòng)機(jī)一定是按自己想像和理解的最優(yōu)方式美化并呈現(xiàn)自己?，F(xiàn)下被越來(lái)越多的畢業(yè)生熱衷同時(shí)也被越來(lái)越多的招聘單位話病的“個(gè)人包裝”即是典型的例證?！盎疑伞备爬诉@一時(shí)期的規(guī)律性

49、現(xiàn)象和處理原則。 求同期任務(wù)關(guān)注，側(cè)重于對(duì)公司日常運(yùn)作中具體事務(wù)的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“做什么事”這里所謂的“事”，更多程度是與其個(gè)人所在公司的同事相比較的“事”。諸如公司的部門(mén)分工、關(guān)聯(lián)崗位職責(zé)、上級(jí)高關(guān)注事務(wù)之類(lèi)，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的“追求接納”的傾向。獲得同事的接納、認(rèn)同與配合是主要的行為動(dòng)機(jī)。為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習(xí)慣?！熬G色律”，概括了這一時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。 求異期能力關(guān)注，側(cè)重于對(duì)工作能力的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“憑什么做”。這里所謂的“能力”，包含了自身的“

50、能力”和自認(rèn)為與自己形成比較乃至競(jìng)爭(zhēng)的同事的“能力”。諸如公司的誰(shuí)完成了什么任務(wù)、誰(shuí)沒(méi)有完成什么任務(wù)、上級(jí)高關(guān)注的能力類(lèi)型之類(lèi)，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難、建立功勛、贏得服從與欽佩、引起高層注意是主要的行為動(dòng)機(jī)。為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發(fā)超常行為?！包S色律”，概括了這一時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。 求出期待遇關(guān)注，側(cè)重于對(duì)工作待遇的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“做了怎樣”。這里所謂的“待遇”，包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“待遇期望”，上級(jí)承諾或公司文化默認(rèn)的“待遇標(biāo)準(zhǔn)”和自認(rèn)為與自己形成比較乃至競(jìng)爭(zhēng)的同事的“待遇狀況”。

51、諸如公司的誰(shuí)獲得了什么、誰(shuí)怎樣地獲得了什么、什么公平什么不公平之類(lèi)，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，懷才不遇成為高頻體驗(yàn)的情緒，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的追求“狡兔三窟”的傾向。表白自己、說(shuō)服上級(jí)或高層、贏得同情與理解、尋找出路或退路是主要的行為動(dòng)機(jī)。為了證明自己值得被厚待，往往爆發(fā)超常行為?！凹t色律”，概括了這一時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。 求聯(lián)期價(jià)值關(guān)注，側(cè)重于對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是與公司保持或者變成“什么關(guān)系”這里所謂的“關(guān)系”包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“關(guān)系期望”，公司文化默認(rèn)的“關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)”和自認(rèn)為可以與公司重新結(jié)構(gòu)的“關(guān)系類(lèi)型”諸如還能從公司獲得什么、還能與公司怎

52、么樣、與公司彼此還能互相有什么價(jià)值之類(lèi)，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗(yàn)的內(nèi)心沖動(dòng)，在行為方式中隱含著追求“脫胎換骨”的傾向。重新整飾自己、說(shuō)服上級(jí)或高層、贏得同情與理解、論證“關(guān)系重構(gòu)”與公司利益的關(guān)聯(lián)成為主要的行為動(dòng)機(jī)。為了證明自己值得與公司保持長(zhǎng)期的良性聯(lián)系，往往出現(xiàn)超常的克制行為?！昂谏伞?，概括了這一時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。（六）薪金控制前提下中層雇員的職業(yè)生涯管理 作者：沈曉波案例1：小Z，某醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)本科畢業(yè)，1999年從醫(yī)院辭職跳槽到某著名跨國(guó)醫(yī)藥公司做醫(yī)藥銷(xiāo)售，1年半后任銷(xiāo)售主管，職權(quán)逐漸擴(kuò)大，不久任區(qū)域銷(xiāo)售主管，至今任區(qū)域銷(xiāo)售主管2

53、年多，現(xiàn)在月收入7500元。但是小Z認(rèn)為自己的能力高于現(xiàn)在的收入和職位，因此對(duì)現(xiàn)在的工作不是很滿(mǎn)意。最近，小Z心神不寧，原來(lái)有獵頭公司正式打電話給他，為另外一家同樣著名的跨國(guó)醫(yī)藥公司尋找高級(jí)主管。面對(duì)優(yōu)厚的條件，小Z開(kāi)始準(zhǔn)備再次跳槽。 案例2：某著名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，和他有相同命運(yùn)的還有其他幾名同事，都是公司的中層雇員。無(wú)獨(dú)有偶，另一著名軟件公司的四個(gè)經(jīng)理人員，包括技術(shù)高工、市場(chǎng)管理人員也遭到同樣的辭退。所有以上這些人員得到的辭退解釋都是說(shuō)他們的考核不及格，但是據(jù)說(shuō)一個(gè)實(shí)質(zhì)的原因是因?yàn)橹袑拥男剿毡檩^高。案例分析： 案例1中，小Z如果帶著可觀的客戶(hù)資源跳槽到第二家公司，那對(duì)第一

54、家公司是一個(gè)相當(dāng)大的損失。小Z的不滿(mǎn)不僅因?yàn)楣べY收入，更多是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展空間的制約。如果公司對(duì)其進(jìn)行合適的職業(yè)生涯管理，滿(mǎn)足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住優(yōu)秀人才，留住客戶(hù)，最終實(shí)現(xiàn)中層和公司的雙贏。 案例2中，公司將韓先生等中層定為裁員首選，這種方式的直接后果是公司失去了一群有見(jiàn)識(shí)、有資歷的人才，日后恐怕也難以找人替代他們，而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問(wèn)題?？梢哉f(shuō)公司這么做是很失策的。同時(shí)被辭退人員還要面臨再次選擇職業(yè)的措手不及。公司的決策導(dǎo)致了彼此的雙輸。一、中層雇員在組織中的重要作用 中層管理人員，就是在層級(jí)制組織中位于高層管理人員與基層操作人員之間的一個(gè)群體

55、，可能享有項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理的頭銜，負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)或一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，他們?cè)诠局杏胁豢商娲闹匾饔谩?首先中層雇員是組織中的創(chuàng)意者。他們比高層更熟悉日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、顧客和員工，因此能更準(zhǔn)確地了解問(wèn)題所在；而且，他們不直接從事操作工作，因此有較深遠(yuǎn)和大局性的思考，從而更能夠找到解決問(wèn)題和增長(zhǎng)利潤(rùn)的方法。 其次，中層雇員是組織中的傳達(dá)者。他們是信息的中轉(zhuǎn)站，處于樞紐位置。大多數(shù)中層管理人員是從基層做起的，長(zhǎng)時(shí)間建立起來(lái)的關(guān)系網(wǎng)廣泛而深厚。非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得中層容易了解員工的想法，能進(jìn)行有效的溝通。 再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與員工比較疏遠(yuǎn)，并且更關(guān)注于外部的情況，所以

56、通常無(wú)法與員工進(jìn)行心理溝通。了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。他們能針對(duì)不同的個(gè)體采取不同內(nèi)容的談話，從而在心理上團(tuán)結(jié)員工，鼓舞士氣。 最后，中層雇員還是組織中的協(xié)調(diào)者。中層是信息的傳達(dá)者，同時(shí)是下屬的安慰者，這決定了中層作為組織中的協(xié)調(diào)者的地位。中層出面對(duì)各方利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，不但能有效兼顧雇員需求和公司目標(biāo)，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說(shuō)服力。二、中層雇員的心理預(yù)期和組織的選擇 中層雇員有其特定的心理預(yù)期。根據(jù)馬斯洛的需求學(xué)說(shuō)，在前一種需要得到滿(mǎn)足的前提下，人會(huì)渴望更高層次的需要得到滿(mǎn)足。作為組織中的中層雇員，他們的溫飽、安全、社交能力的需要已經(jīng)基本得到實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在更

57、注重的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。相比基層雇員，他們現(xiàn)在更渴望的并不是純粹的金錢(qián)收入，而是職業(yè)生涯的發(fā)展，而且相比高層雇員，客觀上有更大的發(fā)展空間等待中層去爭(zhēng)取。但同時(shí)中層雇員已經(jīng)意識(shí)到時(shí)間的寶貴，開(kāi)始思考在自己的職業(yè)生涯中還有多少未竟之業(yè)，并真正開(kāi)始有意識(shí)、有計(jì)劃、有能力地進(jìn)行自我職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。 另一方面組織面臨的狀況是：一是隨著組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，為中層雇員提供的向上發(fā)展的機(jī)會(huì)變得很少；二是中層雇員雖然沒(méi)有進(jìn)入決策層，但是相比基層雇員，他們的薪金卻大大地提高了，增加了公司的運(yùn)營(yíng)成本。在這種背景下，一方面是中層雇員對(duì)組織不滿(mǎn)，如案例1中的小Z；另一方面是組織出于成本考慮，對(duì)中層進(jìn)行裁員，如案例2中的公司。但是無(wú)論何種情況，最后導(dǎo)致中層雇員的主動(dòng)或是被動(dòng)離開(kāi)，都是對(duì)組織的一