贏在未來(lái)-大數(shù)據(jù)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)分析

1、呂軍2015/6十六年財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)1999-2006高級(jí)財(cái)務(wù)師2006-2008財(cái)務(wù)分析經(jīng)理2009-2010 財(cái)務(wù)經(jīng)理2011-2012 財(cái)務(wù)副總監(jiān)2013-2014北京工廠財(cái)務(wù)總監(jiān)2014-現(xiàn)在國(guó)有控股集團(tuán)CFO八年培訓(xùn)&咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)清華大學(xué)財(cái)務(wù)總監(jiān)班特聘講師多家國(guó)內(nèi)企業(yè)常年財(cái)務(wù)顧問(wèn)服務(wù)過(guò)的部分知名企業(yè)&院校名單：從大航海時(shí)代到大數(shù)據(jù)時(shí)代從大航海時(shí)代到大數(shù)據(jù)時(shí)代p大航海時(shí)代的到來(lái)，打破了地理單元上的孤立，各大洲的命運(yùn)被廣泛的聯(lián)系到一起。p適應(yīng)者：生存-發(fā)展-主導(dǎo)p不適應(yīng)者：邊緣化-被淘汰p大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，打破了信息單元上的孤立，企業(yè)內(nèi)外部的各個(gè)“信息孤島”的被廣泛的聯(lián)系到一起

2、。ERPMRPCRM生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)軟件小數(shù)據(jù)：企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的數(shù)據(jù)能夠充分的發(fā)掘和利用起來(lái)，有賴(lài)于ERP的應(yīng)用和相關(guān)程度流程的建立，這一點(diǎn)在很多企業(yè)已經(jīng)基本做到，綜合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境而言，正處于大數(shù)據(jù)運(yùn)用的爆發(fā)前夜。大數(shù)據(jù)：內(nèi)部各信息環(huán)節(jié)全部打通，同時(shí)充分發(fā)掘企業(yè)外部數(shù)據(jù)，以運(yùn)用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)與分析。精準(zhǔn)式營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)聯(lián)動(dòng)型產(chǎn)業(yè)鏈融合精細(xì)化企業(yè)管理p傳統(tǒng)型營(yíng)銷(xiāo)模式的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)粗略選定營(yíng)銷(xiāo)媒介電視廣播紙媒現(xiàn)場(chǎng)事后總結(jié)分析營(yíng)銷(xiāo)效果p缺憾無(wú)法精確定位客戶(hù)和投放營(yíng)銷(xiāo)信息,依靠經(jīng)驗(yàn)而非數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用投入產(chǎn)出較低：“撒胡椒面”單純依靠事后財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無(wú)效的營(yíng)銷(xiāo)方案不能及時(shí)調(diào)整p建立大數(shù)據(jù)平臺(tái)自有/租用互聯(lián)網(wǎng)/APP

3、電信網(wǎng)絡(luò)客戶(hù)/訂單管理系統(tǒng)擁有海量級(jí)獨(dú)立客戶(hù)行為管理顆粒度由分子級(jí)精細(xì)化到原子級(jí)分子級(jí)：產(chǎn)品/區(qū)域/渠道/品牌/項(xiàng)目/大客戶(hù)原子級(jí)：個(gè)人（千萬(wàn)、億為單位）p客戶(hù)行為分析基于網(wǎng)民搜索行為、瀏覽行為、累積行為等進(jìn)行人物畫(huà)像、人群分類(lèi)等，指導(dǎo)廣告投放策略電信運(yùn)營(yíng)商通過(guò)電信大數(shù)據(jù) 分析用戶(hù)行為，用戶(hù)偏好，及時(shí)、準(zhǔn)確進(jìn)行業(yè)務(wù)推薦，通過(guò)行為分析提前預(yù)警流失客戶(hù)，增加客戶(hù)黏性。p定向營(yíng)銷(xiāo)p事前分析哪件商品擺在牛奶附近能賣(mài)得更多？基于大數(shù)據(jù)建立價(jià)格彈性模型，優(yōu)化產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制收集產(chǎn)品的成交價(jià)格及成交數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)建立價(jià)格彈性模型：Y=a*x + bY:銷(xiāo)量X:價(jià)格a:價(jià)格彈性系數(shù)問(wèn)題：市場(chǎng)波動(dòng)帶來(lái)供應(yīng)鏈的“牛鞭

4、效應(yīng)”，供應(yīng)商在層層加碼備貨的同時(shí)，即增加了自身的損失和浪費(fèi)，也不可避免的抬高整車(chē)廠的采購(gòu)成本，形成雙輸?shù)木置?。解決方案：通過(guò)GDI數(shù)據(jù)接口和彈性定價(jià)機(jī)制（將采購(gòu)價(jià)與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大數(shù)據(jù)掛鉤），實(shí)現(xiàn)將客戶(hù)和供應(yīng)商的供應(yīng)鏈系統(tǒng)整合起來(lái)。整車(chē)廠零配件供應(yīng)商原材料供應(yīng)商客戶(hù)的生產(chǎn)訂單需求信息（涉及到上萬(wàn)個(gè)零件號(hào)，分折下來(lái)可能是數(shù)十萬(wàn)的原材料編號(hào)）每周更新一次，并即時(shí)依次傳導(dǎo)到零配件供應(yīng)商和原材料供應(yīng)商，它們可以以周為頻率來(lái)調(diào)整自己的采購(gòu)計(jì)劃，從而可以把安全庫(kù)存和每批次采購(gòu)量降至原來(lái)的幾分之一?；诖髷?shù)據(jù)建立成本與成本動(dòng)因的回歸分析模型，對(duì)企業(yè)的重要成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，防止成本的不合理支出。收集企業(yè)每小時(shí)電耗

5、與電耗動(dòng)因（溫度、濕度）的歷史數(shù)據(jù)建立成本回歸分析模型：Y=a1*x1+a2*x2 + bY:萬(wàn)度電/小時(shí)X:當(dāng)月溫度a:當(dāng)月濕度基于大數(shù)據(jù)建立外部宏觀經(jīng)濟(jì)（CPI、PPI、社會(huì)商品零售總額、社平工資、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)鍵KPI.）可以支撐到的公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)支撐線。做到此支撐線以上才有績(jī)效工資，低于此支撐線，銷(xiāo)售只能拿基本工資，沒(méi)有績(jī)效工資。銷(xiāo)售-實(shí)際銷(xiāo)售目標(biāo)-行業(yè)支撐線收入目標(biāo)-董事會(huì)目標(biāo)p硬件智能化：生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備都將配備傳感器，抓取數(shù)據(jù)p互動(dòng)實(shí)時(shí)化：經(jīng)過(guò)無(wú)線通信連接互聯(lián)網(wǎng)，傳輸數(shù)據(jù)，對(duì)生產(chǎn)本身進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。生產(chǎn)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)同樣經(jīng)過(guò)快速處理、傳遞，反饋至生產(chǎn)過(guò)程中工廠升級(jí)成為可以被管理和被自適應(yīng)調(diào)

6、整的智能網(wǎng)絡(luò)，使得工業(yè)控制和管理最優(yōu)化p投入產(chǎn)出最大化：對(duì)有限資源進(jìn)行最大限度使用從而降低工業(yè)和資源的配置成本生產(chǎn)過(guò)程能夠高效地進(jìn)行。pHR永從不會(huì)告訴你的秘密：p在招聘網(wǎng)站上更新簡(jiǎn)歷的你，其實(shí)在“裸奔”p人員招聘事前管理與各大主流招聘網(wǎng)站建立合作關(guān)系分析員工在主流招聘網(wǎng)站的行為更新頻率投放意向薪資要求建立員工流失預(yù)警模型，出具相關(guān)分析報(bào)告提前采取應(yīng)對(duì)措施，改事后危機(jī)處理為事前布局p他們都在往前跑！營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)物流人力p我們?cè)趺崔k？正常的企業(yè)信息化系統(tǒng)都存有至少幾個(gè)TB的數(shù)據(jù)量，包括ERP、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)軟件、Excel電子表格等。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（包括財(cái)務(wù)軟件、電子賬簿、憑證、各類(lèi)財(cái)務(wù)工作底稿）占比不會(huì)超過(guò)5

7、%-10%。一方面，企業(yè)急需開(kāi)發(fā)“大數(shù)據(jù)”的利用率，以提高經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)測(cè)能力。20%？30%？80%？（這意味著由傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型?。┝硪环矫妫@不足10%的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)思維下的財(cái)務(wù)部還不能善加利用，更無(wú)力系統(tǒng)開(kāi)發(fā)利用余下的90%：業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)！。想想公司的公共文件夾給財(cái)務(wù)部分配了多少存儲(chǔ)空間就知道了。p大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，將對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)效率、決策風(fēng)格、流程制度、資源配置都產(chǎn)生巨大影響。決策風(fēng)格由集權(quán)式向分權(quán)式傾斜組織架構(gòu)持續(xù)扁平化，矩陣化人員結(jié)構(gòu)精英化，“普工”走專(zhuān)業(yè)化外包路線p適應(yīng)者：財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析大有可為之地（深度&廣度）。財(cái)務(wù)人員真正做到位高、權(quán)重、待遇好。p不

8、適應(yīng)者：做表沒(méi)人看說(shuō)話沒(méi)人聽(tīng)裁員先裁你。北京制造業(yè)外資企業(yè)（含合資）財(cái)務(wù)部薪資參考標(biāo)準(zhǔn)p傳統(tǒng)價(jià)值貶值：老板越來(lái)越不愛(ài)看三大財(cái)報(bào)（死表）p新興價(jià)值缺位：老板想看的財(cái)務(wù)分析不會(huì)做（活表）財(cái)務(wù)核算財(cái)務(wù)分析死表VS活表表達(dá)形式：僵硬呆板表達(dá)內(nèi)容：過(guò)去式表達(dá)方法：互動(dòng)性差企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)情景模擬：p銷(xiāo)售經(jīng)理：客戶(hù)要求其收款期從60天改為70天。p總經(jīng)理作出決定前需要考慮哪3個(gè)問(wèn)題？p作為財(cái)務(wù)經(jīng)理的你，能否現(xiàn)場(chǎng)回答這3個(gè)問(wèn)題？預(yù)測(cè)性-實(shí)時(shí)性-互動(dòng)性pStep 1：?jiǎn)栴}聚焦預(yù)測(cè)資金缺口預(yù)測(cè)資金缺位時(shí)間預(yù)測(cè)資金成本影響pStep 2：關(guān)鍵假設(shè)應(yīng)收、應(yīng)付、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)滾動(dòng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)資金成本率pStep 3：模型搭建

9、預(yù)測(cè)資金缺口預(yù)測(cè)資金缺位時(shí)間預(yù)測(cè)資金成本影響pStep 4：函數(shù)應(yīng)用If（）函數(shù)Min（）函數(shù)Average（）函數(shù)更新鏈接pStep 5：控件設(shè)計(jì)（可選）動(dòng)態(tài)儀表盤(pán)、動(dòng)態(tài)趨勢(shì)圖數(shù)值調(diào)節(jié)拉桿宏命令按鈕pStep 6：流程固化記敘文變議論文過(guò)去式變未來(lái)時(shí)把死表變成活表領(lǐng)導(dǎo)要求工作進(jìn)度p傳統(tǒng)周期：一年做一次預(yù)算一個(gè)月結(jié)一次賬結(jié)完賬出報(bào)表出完報(bào)表做分析p缺陷：刻舟求劍：經(jīng)營(yíng)分析跟著結(jié)賬周期走，無(wú)視企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期步步落后：永遠(yuǎn)趕不上老板的興奮點(diǎn)，在下一階段忙著上一階段的事。計(jì)劃趕不上變化某企業(yè)2月初財(cái)務(wù)分析報(bào)表進(jìn)度1月業(yè)績(jī)快報(bào)2.32.3快報(bào)收入快報(bào)收入= =入帳收入入帳收入+ +將入帳收入將入帳收入2

10、.52.51+111+11滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算快報(bào)快報(bào)1+111+11滾動(dòng)預(yù)算快報(bào)滾動(dòng)預(yù)算快報(bào)=1=1月實(shí)際數(shù)月實(shí)際數(shù)+2-12+2-12月最新預(yù)測(cè)月最新預(yù)測(cè)2.62.6高管辦高管辦公會(huì)公會(huì)決策：調(diào)整經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與相關(guān)的關(guān)鍵假設(shè)決策：調(diào)整經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與相關(guān)的關(guān)鍵假設(shè)2.142.14與各部與各部門(mén)溝通門(mén)溝通討論討論1+111+11滾滾動(dòng)預(yù)算動(dòng)預(yù)算正式版正式版2.152.15各部門(mén)重估部門(mén)工作計(jì)劃和相關(guān)預(yù)算是否需要調(diào)整？各部門(mén)重估部門(mén)工作計(jì)劃和相關(guān)預(yù)算是否需要調(diào)整？1+111+11滾動(dòng)預(yù)算正式發(fā)布！滾動(dòng)預(yù)算正式發(fā)布！實(shí)際值：3號(hào)能結(jié)完賬則是實(shí)際值，3號(hào)結(jié)不完，則為業(yè)績(jī)快報(bào)（Snapshot）p盈虧平衡點(diǎn)分析p

11、敏感性分析p情境分析p風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)分析財(cái)務(wù)模型=錄音機(jī)數(shù)據(jù)資料=磁帶滾動(dòng)條=拉桿XX部門(mén)工作計(jì)劃p傳統(tǒng)：每日業(yè)務(wù)短信p進(jìn)階：長(zhǎng)微信形式,圖文并茂p高級(jí)：管理駕駛艙APP/WAP網(wǎng)站鏈接p新技能高級(jí)Excel函數(shù)表單控件VBA宏的簡(jiǎn)單錄制與運(yùn)用p新工具經(jīng)典500強(qiáng)自動(dòng)化預(yù)算模型基于大數(shù)據(jù)的成本控制模型管理駕駛艙p“客戶(hù)導(dǎo)向型”是報(bào)表設(shè)計(jì)的思路三大報(bào)表：對(duì)外管理駕駛艙：對(duì)內(nèi)指標(biāo)監(jiān)控過(guò)程控制決策模擬經(jīng)營(yíng)分析輸入輸入輸出輸出p預(yù)算/成本管理員制度+成本中心預(yù)算工作指引p跨部門(mén)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)（周/雙周)p跨部門(mén)輪崗制度+業(yè)務(wù)調(diào)研流程p成本降解的七大基本思路+成本降解計(jì)劃p重新梳理結(jié)帳流程，快速出月度業(yè)績(jī)快報(bào)p價(jià)

12、值挑戰(zhàn)周期挑戰(zhàn)技能挑戰(zhàn)形式挑戰(zhàn)流程挑戰(zhàn)思維轉(zhuǎn)型技能轉(zhuǎn)型組織轉(zhuǎn)型形式轉(zhuǎn)型p搞清楚一線部門(mén)對(duì)數(shù)字的業(yè)務(wù)解讀是建立各部門(mén)級(jí)管理駕駛艙的關(guān)鍵p下個(gè)月的銷(xiāo)量預(yù)測(cè)將是2萬(wàn)件，各部門(mén)將如何解讀？銷(xiāo)售經(jīng)理：2萬(wàn)件*300元/件=6百萬(wàn)收入。生產(chǎn)經(jīng)理：2萬(wàn)件*3.16小時(shí)/件=6.4萬(wàn)工時(shí)需求。提高生產(chǎn)效率加人加班采購(gòu)經(jīng)理：2萬(wàn)套需求-1萬(wàn)套庫(kù)存=1萬(wàn)套材料采購(gòu)需求p維修部要求2015年有27人的人員編制。pHR/FIN如何判斷其合理性？p業(yè)務(wù)部門(mén)一般會(huì)有哪些理由，我們?nèi)绾闻袛啵?F：病假、事假、婚假、探親假、帶薪參加培訓(xùn)假等，根據(jù)公司上一年度歷史數(shù)據(jù)推算p防止不拉馬的炮兵出現(xiàn)p長(zhǎng)期數(shù)據(jù)積累與分析可形成核心競(jìng)爭(zhēng)

13、力香港地鐵之所以能成為全世界地鐵行業(yè)號(hào)稱(chēng)“唯一”盈利的地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)，靠的就是兩大法寶：開(kāi)源：地鐵+物業(yè)的開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)模式節(jié)流：30多年專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)積累的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)投入時(shí)間節(jié)點(diǎn)把握極其精準(zhǔn)，不用“摸著石頭過(guò)河”為風(fēng)險(xiǎn)而投入的富余費(fèi)用/資產(chǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)同行。p一個(gè)農(nóng)民趕著羊群在草原上走，迎面碰到一個(gè)人對(duì)他說(shuō)：“我可以告訴你，你的羊群有幾只羊?！彪S即，他用衛(wèi)星定位技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將信息發(fā)到總部的數(shù)據(jù)庫(kù)片刻后，他告訴農(nóng)民羊群共有1460只羊，并且要求農(nóng)民給他一只羊作為報(bào)酬，農(nóng)民答應(yīng)了。隨后，農(nóng)民對(duì)他講：“如果我能說(shuō)出你是干嘛的，你能否把羊還給我？”那人說(shuō)，“行”。農(nóng)民說(shuō)：“你是一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)。”那人很驚訝，問(wèn)農(nóng)

14、民是怎么知道的。農(nóng)民說(shuō)，“有三個(gè)理由足以讓我知道”。p小A在某制造業(yè)公司當(dāng)任成本經(jīng)理后，非常盡職盡責(zé)，尤其重視了解和分析重要成本發(fā)生的原因及合理性，經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部與生產(chǎn)部門(mén)的長(zhǎng)期溝通，在這方面了解了不少：電費(fèi)：分動(dòng)力電和空調(diào)照明電兩塊，前期與當(dāng)期的生產(chǎn)時(shí)間、后者當(dāng)期氣溫高度正相關(guān)。維修費(fèi)：分兩類(lèi)，非生產(chǎn)線類(lèi)的設(shè)備設(shè)施主要是日常定期維護(hù)，發(fā)生水平變動(dòng)較穩(wěn)定，基本遵從設(shè)備的維修曲線，與產(chǎn)量關(guān)系不大；而生產(chǎn)線的設(shè)備設(shè)施受當(dāng)期生產(chǎn)量影響較大，產(chǎn)量越高，設(shè)備損耗越大，故障也越多，當(dāng)期投入的維修費(fèi)就越高。p小A的這些分析你覺(jué)得有價(jià)值嗎？p算不算財(cái)務(wù)部的核心價(jià)值嗎？p無(wú)分析：簡(jiǎn)單記帳階段，“存在即合理”，把實(shí)際

15、成本等同于企業(yè)的真實(shí)成本p定性分析：成本與驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)系，了解成本發(fā)生的真正原因，尋求成本支出的合理化和節(jié)約措施。p定量分析：量化成本與驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)系構(gòu)建成本分析模型形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力p變動(dòng)成本：y=a xp固定成本：y=bp混合成本： y=a x + bp理論上任何兩組高度相關(guān)的數(shù)據(jù)，其內(nèi)在的函數(shù)關(guān)系都可以近似的模擬為一條直線： y=ax+b（趨勢(shì)線）py=a1x1+a2x2+anxn+b 下表為公司歷年來(lái)各個(gè)月份的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和電量消下表為公司歷年來(lái)各個(gè)月份的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和電量消耗水平耗水平 根據(jù)這些數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部能給管理層和業(yè)務(wù)層提供哪些根據(jù)這些數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部能給管理層和業(yè)務(wù)層提供哪些分析結(jié)

16、果？分析結(jié)果？成本研究案例 Step 1-Step 1-經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：與專(zhuān)業(yè)人員探討，工廠用電的受哪經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：與專(zhuān)業(yè)人員探討，工廠用電的受哪些因素的影響？（即對(duì)成本動(dòng)因的定性分析）。些因素的影響？（即對(duì)成本動(dòng)因的定性分析）。 生產(chǎn)時(shí)間：機(jī)器一開(kāi)就得用電，時(shí)間越長(zhǎng)，耗電越生產(chǎn)時(shí)間：機(jī)器一開(kāi)就得用電，時(shí)間越長(zhǎng)，耗電越多多 氣溫：生產(chǎn)嚴(yán)格要求恒定溫度，氣溫越高，空調(diào)系氣溫：生產(chǎn)嚴(yán)格要求恒定溫度，氣溫越高，空調(diào)系統(tǒng)耗電越多統(tǒng)耗電越多 濕度：生產(chǎn)對(duì)濕度同樣有著嚴(yán)格的要求，濕度越大濕度：生產(chǎn)對(duì)濕度同樣有著嚴(yán)格的要求，濕度越大，空調(diào)系統(tǒng)除濕的用電量越多，空調(diào)系統(tǒng)除濕的用電量越多 其他因素均影響較小其他因素均影響

17、較小成本研究案例 Step 2-Step 2-相關(guān)性分析：當(dāng)月平均氣溫與濕度與小時(shí)電量相關(guān)性分析：當(dāng)月平均氣溫與濕度與小時(shí)電量單耗的相關(guān)性分別高達(dá)單耗的相關(guān)性分別高達(dá)94%94%與與79%79%。成本研究案例 Step 3-Step 3-小時(shí)單位電耗模型研究：如果能得出小時(shí)單位小時(shí)單位電耗模型研究：如果能得出小時(shí)單位電耗的運(yùn)行規(guī)律，則只要有下一年度的準(zhǔn)確生產(chǎn)時(shí)間電耗的運(yùn)行規(guī)律，則只要有下一年度的準(zhǔn)確生產(chǎn)時(shí)間安排表，就能得出較為準(zhǔn)確的下一年度工廠用電量。安排表，就能得出較為準(zhǔn)確的下一年度工廠用電量。成本研究案例電量監(jiān)控模型y = 0.0124x + 1.0293R2 = 0.8899 - 0.2

18、0 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 (10.00) - 10.00 20.00 30.00 Y Y 值（單位電耗）值（單位電耗）Y 值線性 (Y 值)X值：每月平均氣溫 ba1*x180% ba1*x1+a2*x290% ba1*x1+a2*x2+an*xn95%p大型超市，肯定希望消費(fèi)者一次能買(mǎi)走更多的商品。p要消費(fèi)者多買(mǎi)商品，就必須了解經(jīng)常光顧本店的消費(fèi)者都傾向于哪些商品組合？p統(tǒng)計(jì)學(xué)問(wèn)題：消費(fèi)者買(mǎi)商品A的時(shí)候，有多大的機(jī)率順手把商品B也給買(mǎi)？然后找出最優(yōu)組合。p思考：?jiǎn)渭儚?fù)制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組合是最好的方法？p于20世紀(jì)90年代的美國(guó)沃爾瑪超市中，沃爾瑪?shù)?/p>

19、超市管理人員分析銷(xiāo)售數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人難于理解的現(xiàn)象：在某些特定的情況下，“啤酒”與“尿布”兩件看上去毫無(wú)關(guān)系的商品會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)在同一個(gè)購(gòu)物籃中，這種獨(dú)特的銷(xiāo)售現(xiàn)象引起了管理人員的注意。p數(shù)據(jù)量100萬(wàn)：專(zhuān)業(yè)統(tǒng)計(jì)分析軟件，如SPSS.p回歸分析模型法p標(biāo)桿分析法p專(zhuān)家證明法（德?tīng)柗品ǎ﹑數(shù)據(jù)輸入管理層定的關(guān)鍵參數(shù)假設(shè)表宏觀經(jīng)濟(jì)參數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)參數(shù)部門(mén)上交的預(yù)測(cè)模板費(fèi)用性資本性人員性p數(shù)據(jù)輸出基本管理報(bào)表預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)分析KPI表假設(shè)分析報(bào)表盈虧平衡點(diǎn)分析敏感性分析景境（方案）分析數(shù)據(jù)來(lái)源 分析結(jié)果輸入輸出中間轉(zhuǎn)換過(guò)程數(shù)據(jù)來(lái)源分析結(jié)果直接計(jì)算：數(shù)量*單價(jià)=收入間接分?jǐn)偅耗?/p>

20、固定成本*分?jǐn)偙壤?A產(chǎn)品某固定成本表內(nèi)計(jì)算：毛利-期間費(fèi)用=稅前利潤(rùn)表間鏈接：利息費(fèi)用引用自現(xiàn)金流量表p財(cái)務(wù)能力財(cái)務(wù)表格之間的勾稽關(guān)系指標(biāo)分解落地pExcel技能函數(shù)、鏈接假設(shè)分析工具VBA(可選，可極大提高分析的效率）p數(shù)據(jù)庫(kù)財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)際/預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)p收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)p比較差異比較差異p分析原因分析原因p提出建議提出建議p監(jiān)督實(shí)施監(jiān)督實(shí)施p總結(jié)改進(jìn)總結(jié)改進(jìn)p財(cái)務(wù)分析是指以財(cái)務(wù)資料資料和其他資料為依據(jù)，采用專(zhuān)專(zhuān)門(mén)方法門(mén)方法，系統(tǒng)分析和評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況，預(yù)測(cè)其可能的變動(dòng)趨勢(shì)，為管理層所關(guān)注關(guān)注的財(cái)務(wù)問(wèn)題提供決策支持決策支持。107p 財(cái)務(wù)資料：企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)帳簿，財(cái)務(wù)

21、單據(jù)等財(cái)務(wù)部門(mén)自身所產(chǎn)生的信息資料。p 其他資料：財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能只局限于財(cái)務(wù)報(bào)表，而是一切能得到的公司運(yùn)營(yíng)信息和數(shù)據(jù)。（財(cái)務(wù)資料多是二手資料，來(lái)自于一線業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息必不可少。）p 紙質(zhì)，電郵，口頭詢(xún)問(wèn)。p 部門(mén)經(jīng)理、主管、職員、操作工人。各級(jí)渠道都要有。p 目的：防止財(cái)務(wù)分析人員閉門(mén)造車(chē)，脫離實(shí)際。多掌握一些一手的業(yè)務(wù)信息，能更好的從業(yè)務(wù)的角度來(lái)作財(cái)務(wù)分析。兼聽(tīng)則明，偏信則暗兼聽(tīng)則明，偏信則暗關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)要和關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣熟記在心，做到隨問(wèn)隨答。財(cái)務(wù)報(bào)表分析-三大表的項(xiàng)目分析及相互關(guān)系的分析關(guān)鍵指標(biāo)分析-杜邦分析法及重要企業(yè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)（如開(kāi)工率、報(bào)廢率等）企業(yè)價(jià)值分析-PP，

22、DCF，IRR動(dòng)靜結(jié)合分析-看趨勢(shì)，看結(jié)構(gòu)，看比率，綜合起來(lái)看企業(yè)價(jià)值分析企業(yè)價(jià)值分析關(guān)鍵指標(biāo)分析關(guān)鍵指標(biāo)分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析工欲善其事，工欲善其事，必先利其器。必先利其器。p情景模擬：財(cái)務(wù)總監(jiān)帶著最新版本的公司預(yù)算到高級(jí)管理層會(huì)議上接受咨詢(xún)，經(jīng)討論，有許多決策參數(shù)可能需要調(diào)整（包括匯率、利率、原材料漲價(jià)幅度，人員加薪水平,不同產(chǎn)品的銷(xiāo)量和價(jià)格，總經(jīng)理希望能看到按此情境（Scenario）修正后的模擬結(jié)果,方可繼續(xù)討論下去。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，你能否現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)提供并分析其影響？還是表示要回去研究，下次開(kāi)會(huì)再接著討論？光是匯率預(yù)測(cè)一項(xiàng)的改動(dòng)就可能影響到收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、資產(chǎn)、負(fù)債等各類(lèi)項(xiàng)目

23、的改動(dòng)。當(dāng)場(chǎng)提供和會(huì)后再提供，哪個(gè)更凸顯出財(cái)務(wù)部的決策支持力，不言而喻。（尤其對(duì)于投資決策）匯率調(diào)整前的利潤(rùn)數(shù)字將參數(shù)假設(shè)表上的明年匯率預(yù)計(jì)改為6.0預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)從322萬(wàn)變成了310萬(wàn)，下降了12萬(wàn)元！完成這新的預(yù)測(cè)結(jié)果只用了幾秒鐘?。ㄐ√崾荆嚎纯促Y產(chǎn)負(fù)債表，現(xiàn)金流量表的數(shù)字有沒(méi)有跟著匯率同步更新？合不合理）500500強(qiáng)公司自動(dòng)化預(yù)算模板現(xiàn)場(chǎng)演示強(qiáng)公司自動(dòng)化預(yù)算模板現(xiàn)場(chǎng)演示財(cái)務(wù)分析不一定要面面俱到，但一定要有結(jié)論，不能只停留在描述階段，要對(duì)所關(guān)注的財(cái)務(wù)問(wèn)題找出原因，尤其是業(yè)務(wù)層面的原因。評(píng)估其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響。讓管理層知道哪里有風(fēng)險(xiǎn)，哪里有機(jī)會(huì)！ 評(píng)估影響：如本月銷(xiāo)售收入低于預(yù)算主要是因

24、為某客戶(hù)的訂單因自身原因推遲到了下月執(zhí)行，對(duì)本年的營(yíng)收預(yù)算的完成沒(méi)有影響。 風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會(huì)提示：如哪里還有降低成本機(jī)會(huì)？哪家客戶(hù)可能有付額的風(fēng)險(xiǎn)，如果有，可能 的壞賬損失比率是多少？ 評(píng)價(jià)點(diǎn)一定要落到業(yè)務(wù)層面，切忌用一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)去評(píng)價(jià)另一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，流于表面，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)沒(méi)有實(shí)質(zhì)幫助。p 對(duì)象：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成果p 受眾：明確接受評(píng)價(jià)的對(duì)象包括（或主要是對(duì)針）非財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層p 思維方式：以數(shù)據(jù)為依據(jù)，以結(jié)論為導(dǎo)向p 效果：受眾讀完后知道該干什么p企業(yè)定位決定財(cái)務(wù)定位p企業(yè)所關(guān)注的就是財(cái)務(wù)分析應(yīng)當(dāng)關(guān)注的企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的定位對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的定位看門(mén)人看門(mén)人分析員分析員監(jiān)督者監(jiān)督者

25、業(yè)務(wù)合作伙伴業(yè)務(wù)合作伙伴財(cái)務(wù)分析的最終目的是為了管理層的經(jīng)營(yíng)決策提供支持，因此必須在分析出問(wèn)題原因后有自己的觀點(diǎn)，提供解決方案和建議，并在管理層會(huì)議上拿出充足的準(zhǔn)備和材料支持，使管理層能充分信任并接受該解決方案。要有解決方案要對(duì)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生影響118n一個(gè)好的財(cái)務(wù)人員就是一個(gè)好的醫(yī)生，能夠用各種專(zhuān)業(yè)有效的手段，為企業(yè)問(wèn)診把脈。n分析方法p 結(jié)構(gòu)分析p 比率分析p 趨勢(shì)分析p 參考分析p某公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品毛利率高，B產(chǎn)品毛利率低，本期月結(jié)后發(fā)現(xiàn)，雖然A和B產(chǎn)品都熱銷(xiāo)超過(guò)預(yù)期銷(xiāo)量，但公司的總體毛利率卻不斷逐月下滑，這是為什么呢？p結(jié)構(gòu)分析也是權(quán)重分析，目的是防止企業(yè)發(fā)展不均衡，頭重腳輕。1

26、20p收入結(jié)構(gòu)p成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)p利潤(rùn)結(jié)構(gòu)p資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)p資本結(jié)構(gòu)p其他121122p主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)與其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)p主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)下的分維度結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品區(qū)域渠道123p第一輪預(yù)算初審，公司總經(jīng)理要求以下3個(gè)成本要重新做：材料成本占收比為70%，而同行業(yè)為65%直接生產(chǎn)工人與間接生產(chǎn)工人數(shù)量比為4：1，而同行業(yè)為5：1管理費(fèi)用占收比為5%，而同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)為3%p為什么總經(jīng)理對(duì)這3個(gè)成本比率指標(biāo)不滿(mǎn)意？它們超出同行業(yè)水平，本質(zhì)問(wèn)題可能是哪些？p比例分析也稱(chēng)占比分析，多用于成本控制，判斷其支出的合理程度，常用于制訂各類(lèi)成本KPI。p成本占銷(xiāo)售百分比p其他p某公司近5年復(fù)合的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率與銷(xiāo)售費(fèi)用增長(zhǎng)率如下

27、：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率：30%銷(xiāo)售費(fèi)用增長(zhǎng)率：60%p對(duì)比這兩種趨勢(shì)分析，分析可能是什么原因?qū)е碌模縫某公司同時(shí)在做10個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目用工分為合同工和第三方勞務(wù)派遣，前者人工成本高于后者。p近期財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司的凈利潤(rùn)率在不斷惡化，但毛利率卻不變，往下分析，也發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目的收入、成本、毛利及執(zhí)行毛利率都與合同價(jià)一致。p問(wèn)題可能出在哪，用什么財(cái)務(wù)分析方法入手找問(wèn)題？p“路遙知馬力，日久見(jiàn)人心”，趨勢(shì)分析可以更好的幫助我們不僅做到點(diǎn)的分析與管控，也能從中長(zhǎng)期觀察企業(yè)發(fā)展的形勢(shì)。129p主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率：54.7%，No.1p凈資產(chǎn)收益率： 25.5%， No.6p問(wèn)題：第1名的產(chǎn)品盈利能力VS第6名的資產(chǎn)盈利能

28、力，為什么會(huì)出現(xiàn)這種比率倒掛的現(xiàn)象?經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資金利潤(rùn)率資金利潤(rùn)率財(cái)務(wù)杠桿率財(cái)務(wù)杠桿率投資回報(bào)率利潤(rùn)銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益每個(gè)管理者都應(yīng)該掌握的每個(gè)管理者都應(yīng)該掌握的分析方法：分析方法：偉大的偉大的杜邦分析杜邦分析DuPont Analysis：公司運(yùn)作效率、產(chǎn)品組合和資金運(yùn)營(yíng)質(zhì)量決定公司效益，這是企業(yè)財(cái)務(wù)的核心，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要工作都可以在這張表得到體現(xiàn)投資回報(bào)率投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)杠桿率財(cái)務(wù)杠桿率 = 告訴你一個(gè)驚天秘密：企業(yè)到底靠什么賺錢(qián)告訴你一個(gè)驚天秘密：企業(yè)到底靠什么賺錢(qián)第第1 1名名第第1717名名第第2020

29、名名第第6 6名名利潤(rùn)權(quán)益= p以人為鏡，可以正衣冠p以史為鏡，可以明得失通過(guò)同行業(yè)，同集團(tuán)的標(biāo)桿比較，找出差距，分析原因和改進(jìn)辦法。p分析時(shí)點(diǎn)事前分析事中分析事后分析p財(cái)務(wù)分析關(guān)注財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)增長(zhǎng)性 市場(chǎng)份額/銷(xiāo)售收入盈利性 利潤(rùn)及利潤(rùn)率流動(dòng)性 凈現(xiàn)金流量/存量業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)及反饋預(yù)警機(jī)制覆蓋運(yùn)營(yíng)到戰(zhàn)略的決策支持體系133p 盈利及增長(zhǎng)指標(biāo)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率及累計(jì)成長(zhǎng)率成本結(jié)構(gòu)比重毛利/毛利率期間費(fèi)用/占收入百分比息稅前利潤(rùn)/息稅前利潤(rùn)率稅前利潤(rùn)/稅前利潤(rùn)率p 營(yíng)運(yùn)效率指標(biāo)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）/帳齡分析應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天p 現(xiàn)金流指標(biāo)凈現(xiàn)金流及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流

30、對(duì)比EBITA凈利潤(rùn)現(xiàn)金含量=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/凈利潤(rùn)134135單位：港幣千元20102010年年20092009年年yty%yty%yty (+/ -)yty (+/ -)收入15,861,880構(gòu)成構(gòu)成% %10,211,959構(gòu)成構(gòu)成% %55. 3%5, 649, 921接入費(fèi)2,346,38814. 8%1,461,57314. 3%60. 5%884, 815管道燃?xì)?,359,04140. 1%3,831,62737. 5%66. 0%2, 527, 414液化石油氣6,654,79742. 0%4,637,92445. 4%43. 5%2, 016, 873其他501,65

31、43. 2%280,8352. 8%78. 6%220, 819成本 （-）12,951,4088,095,66760. 0%4, 855, 741毛利2,910,4722,116,29237. 5%794, 180毛利率%毛利率%18. 3%18. 3%20. 7%20. 7%2.4pts down- -占收入占收入% %占收入占收入% %銷(xiāo)售費(fèi)用 （-）600,4953. 8%445,0124. 4%34. 9%155, 483管理費(fèi)用 （-）846,2005. 3%606,6585. 9%39. 5%239, 542財(cái)務(wù)費(fèi)用 （-）635,0294. 0%522,6775. 1%21.

32、5%112, 352其他收入 （+）236,937273,885其他支出 （+）15,497472,192少數(shù)股東損益 （+）15,856-114,402稅前凈利1,097,0381,173,620-6. 5%-76, 582% %6. 9%6. 9%11. 5%11. 5%4.6pts down所得稅 （-）315,7162. 0%158,1191. 5%99. 7%157, 597平均稅率%平均稅率%2. 0%2. 0%1. 5%1. 5%稅后凈利781,3221,015,501-23. 1%-234, 179% %4. 9%4. 9%9. 9%9. 9%5.0pts downEBITDA

33、2,426,1161,765,56837. 4%660, 548% %15. 3%15. 3%17. 3%17. 3%2.0pts downEBIT1,778,1501,270,88139. 9%507, 269% %11. 2%11. 2%12. 4%12. 4%1.2pts down折舊攤銷(xiāo)金額647,9664. 1%494,6874. 8%占總成本比重5.0%6.1%136貨幣資金周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)137相比去年同期相比去年同期收入上漲1.7%（比上年同期微漲），由于成本增長(zhǎng)超出收入上漲速度，毛利率下降4.9個(gè)點(diǎn)相比上一季度相比上一季度收入強(qiáng)勁增長(zhǎng)，成本增長(zhǎng)慢于收入成長(zhǎng)，毛利率增長(zhǎng)5.8個(gè)點(diǎn)同比收入成長(zhǎng)慢于市場(chǎng)成長(zhǎng)同比收入成長(zhǎng)慢于市場(chǎng)成長(zhǎng)比去年同期增長(zhǎng)25%，占銷(xiāo)售收入的比重上漲0.8個(gè)點(diǎn)；相比上一季度，占銷(xiāo)售收入的比重下降0.9個(gè)點(diǎn)凈利率14.9%，比上年同期下滑6.9個(gè)點(diǎn)。比上一季度增長(zhǎng)7.3個(gè)點(diǎn)。凈利潤(rùn)相比上一季度翻一番結(jié)論：相比去年同期業(yè)績(jī)下滑；業(yè)績(jī)相比上一季度結(jié)論：相比去年同期業(yè)績(jī)下滑；業(yè)績(jī)相比上一季度逐漸恢復(fù)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)翻一番逐漸恢復(fù)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)翻一番市場(chǎng)同比成長(zhǎng)市場(chǎng)同比成長(zhǎng) 2.0%-IBM的財(cái)