企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新戰(zhàn)略

1、競(jìng)爭(zhēng)策略）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新戰(zhàn)略在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天，各國(guó)企業(yè)的存在和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展相互依賴，世界經(jīng)濟(jì)正 在以前所未有的速度發(fā)生著翻天覆行的變化?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)給人們?cè)诟鞣矫鎺?lái)了方 便，而現(xiàn)代企業(yè)特別是世界著名企業(yè)也正經(jīng)歷一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)謀略的世紀(jì)革命，以其在 未來(lái)的商戰(zhàn)中抓住機(jī)遇，搶占先機(jī)，立于不敗之地。在當(dāng)今信息化高度發(fā)達(dá)的時(shí) 代，商戰(zhàn)愈加撲朔迷離，沒(méi)有戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)的思維、高人一籌的制勝謀略，難以在 商界立足，更別論邁入世界著名企業(yè)行列，擁有世界品牌的美譽(yù)了。時(shí)至今日，沒(méi)有人能夠提出一種無(wú)所不包、能夠包治企業(yè)各種病癥的理論。這正是由市場(chǎng)的千般復(fù)雜、萬(wàn)般變幻所決定的，注定不會(huì)有包治企業(yè)百病的靈丹妙藥。

2、同樣的經(jīng)營(yíng)謀略、同樣的營(yíng)銷(xiāo)策略、同樣的產(chǎn)品定位和同樣的市場(chǎng)觀念，有的贏得巨大成功、有的卻慘遭敗局。結(jié)果為何如此的大相徑庭？這就讓我們不 得不來(lái)再度審勢(shì)和探討這變幻莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)之道，揭示其中的秘訣玄機(jī)。 戰(zhàn)略思考：企業(yè)制訂計(jì)劃新概念進(jìn)入 21 世紀(jì)，企業(yè)面臨著巨大的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。面對(duì)如此挑 戰(zhàn)，國(guó)外不少企業(yè)家認(rèn)為，開(kāi)始流行于 20 世紀(jì) 80 年代的“戰(zhàn)略計(jì)劃”已不能 適應(yīng)當(dāng)今的“經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)”的迫切需要，企業(yè)要在不斷變化的戰(zhàn)場(chǎng)上，適時(shí)地變換 戰(zhàn)略和采取戰(zhàn)略行動(dòng)，使公司做到精明、機(jī)敏和目標(biāo)集中，惟有代之而起的“戰(zhàn) 略思考”方能使企業(yè)成為商戰(zhàn)中的“常勝將軍” 。在如今這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、快 節(jié)

3、奏的世界里，美國(guó)的一些公司已意識(shí)到， 老一套的 5 年計(jì)劃實(shí)際上已失去作用， “戰(zhàn)略計(jì)劃”也只能變成官樣文章，只是過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，結(jié)果不是對(duì)癥下藥而是 變成了有病亂投醫(yī) 。例如，美國(guó)一家印刷商唐納德文子公司的業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé) 人說(shuō)，他對(duì)公司數(shù)字齊備的 5 年計(jì)劃根本看都不看。而加州的愛(ài)迪生電力公司在 過(guò)去 20 年來(lái)辛辛苦苦制訂的每一份長(zhǎng)期計(jì)劃，都由于一些突發(fā)和意外事件 （如石 油生產(chǎn)和輸出國(guó)限定油價(jià)，硫排放量重新限制頒布，三里島及切爾諾貝利核事故 發(fā)生）而不是落空就是宣告失敗。戰(zhàn)略思考的關(guān)鍵是“中心”與“應(yīng)變能力” ?！爸行摹笔侵复_定本企業(yè)最擅長(zhǎng) 的事務(wù)，薦之為基礎(chǔ)發(fā)展?fàn)I業(yè)。 “應(yīng)變能力”意味著粗

4、線條地草擬出若干方案一 一可能域。在這些可能域里，一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn)，就能迅速抓住機(jī)遇，做出決策，捷 足先登。“中心”與“應(yīng)變能力”兩者相輔相成，互相促進(jìn)。只有迅速把握顧客 正在產(chǎn)生和形成的需求，不失時(shí)機(jī)地培養(yǎng)滿足這些需求的主要技能，具備“核心 能力”，明確實(shí)際任務(wù)，不倦工作，方能搶占市場(chǎng)先機(jī)，增強(qiáng)應(yīng)變能力和抵御風(fēng) 險(xiǎn)的能力。而確定“中心”也并非易事，決定“中心”需要一個(gè)相當(dāng)艱難的過(guò)程， 決定好壞將直接導(dǎo)致企業(yè)的興衰與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。不光要通過(guò)一個(gè)自我評(píng)估的過(guò)程， 確定哪項(xiàng)業(yè)務(wù)作為看家本領(lǐng)，大膽舍棄薄弱點(diǎn)，集中精力發(fā)揮公司的最大優(yōu)勢(shì)， 還須詢問(wèn)自己的顧客在未來(lái)的年代里可能需要哪類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)，確定哪種基本技

5、 能是公司當(dāng)前必須發(fā)展的，從中尋求未來(lái)經(jīng)營(yíng)的中心。而只有這樣才能更好地為 “應(yīng)變能力”做準(zhǔn)備，沒(méi)有雄厚的基礎(chǔ)， “應(yīng)變能力”毫無(wú)意義；而良好的“應(yīng) 變能力”無(wú)疑是企業(yè)得以壯大發(fā)展的有效促進(jìn)劑。愛(ài)迪生電力公司采用的新的計(jì) 劃方法，對(duì)未來(lái)提出 12 種可能的方案，把經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、中東石油危機(jī)、環(huán)保影響 的擴(kuò)大及其它演變因素都估計(jì)在內(nèi)。每一 方案都隱含有對(duì)公司發(fā)電量的需求。另 外，為了應(yīng)付急劇的需求變化，公司在生產(chǎn)體系中加強(qiáng)了應(yīng)變能力。結(jié)果愛(ài)迪生 電力公司在對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了更充分的準(zhǔn)備，可以從容地面臨危 境，轉(zhuǎn)危為安。同樣地基于對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的考慮，荷蘭皇家殼牌公司實(shí)行方案計(jì)劃 早已有 10 余

6、年的歷史，長(zhǎng)期計(jì)劃中均從不同角度提出幾套方案，決不囿于固定 模式。正因如此，皇家殼牌公司得以在世界上稱雄一方。而現(xiàn)如今，許多公司還不具備這樣的戰(zhàn)略性眼光， 目光短淺， 只顧眼前利益， 無(wú)應(yīng)變能力；在未來(lái)的商戰(zhàn)中必然處于劣勢(shì)。公司內(nèi)要有一個(gè)為“未來(lái)”作游說(shuō) 的集團(tuán)，使企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中多些主動(dòng)、少些盲從，謀定后動(dòng)，一舉制勝。 形象策略：企業(yè)制勝的“秘密武器”在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)形象歷來(lái)是企業(yè)重視的重點(diǎn)，就如同人的臉面對(duì)于我們 一樣重要。所謂“形象策略” ，就是把良好的企業(yè)形象視為企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 最寶貴資源，把塑造良好的企業(yè)形象當(dāng)作企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要環(huán) 節(jié)。“形象策略”打的就是形象牌

7、，是一種形象制勝之道。在現(xiàn)代社會(huì)里，形象 對(duì)于企業(yè)比以往任何時(shí)候都顯得更為重要。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品間相似之處多于不同之處 時(shí)，當(dāng)技術(shù)已不再單單是發(fā)展的惟一瓶頸時(shí)，企業(yè)形象、品牌的號(hào)召力就成了衡 量產(chǎn)品的重要尺度。企業(yè)在爭(zhēng)奪市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，獲得“資源”顯得越來(lái)越有 價(jià)值。 1997 年，可 口可樂(lè)的品牌價(jià)值為 430 億美元之巨，而 1998 年就增長(zhǎng)到 了 600 億美元，由此是不是可以讓我們認(rèn)清品牌的真正魅力所在， 讓我們?cè)俨桓?小覷企業(yè)的形象資源呢 ?在西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家， “形象策略”目前已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容， 是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的主要手段。 “形象策略”的著眼點(diǎn)，是通過(guò)與公眾建立、維持和 發(fā)

8、展融洽和諧的互利關(guān)系，樹(shù)立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)創(chuàng)造出一種良好的競(jìng)爭(zhēng) 環(huán)境。如若把市場(chǎng)調(diào)查、 產(chǎn)品策略、人員推銷(xiāo)和分銷(xiāo)渠道比作企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的 “硬 件”，那幺“形象策略”則是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的“軟件” 。沒(méi)有“軟件”支撐的企業(yè)， 那只是沒(méi)有內(nèi)涵的空殼而已，何以能贏得消費(fèi)者的信任和市場(chǎng)的認(rèn)可呢？相反， 良好的企業(yè)形象可以創(chuàng)造出消費(fèi)信心。良好的企業(yè)形象是企業(yè)發(fā)放給消費(fèi)者的 “信用證”，可以使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)生信任感和依賴感。世界名牌產(chǎn) 品不同于一般產(chǎn)品，正是由于具有良好的品牌形象，獨(dú)特魅力，因而世界各地的 消費(fèi)者才都會(huì)放心地去購(gòu)買(mǎi)。良好的企業(yè)形象不光能贏得投資者的青睞，而且還能夠增加企業(yè)的凝聚

9、力， 為企業(yè)吸引和挽留人才創(chuàng)造良好條件。微軟、 IBM 、通用、愛(ài)立信等名企有充分 的人才資源進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)與企業(yè)一貫的良好形象，由此引發(fā)人才的集聚 效應(yīng)不無(wú)關(guān)系。具有極佳形象的企業(yè)，自然會(huì)成為人才注目的“焦點(diǎn)”而甘愿為 之效力，這是企業(yè)成功而再創(chuàng)輝煌的關(guān)鍵。企業(yè)只有獲得社會(huì)公眾的支持，才能具有良好的經(jīng)營(yíng)氛圍，尤其是在企業(yè)經(jīng) 營(yíng)發(fā)生危機(jī)的時(shí)候，獲得政策上的扶持，社會(huì)輿論及社會(huì)居民的支持，是企業(yè)戰(zhàn) 勝困難的有效手段。 在 20 世紀(jì) 70 年代的石油危機(jī)中， 美國(guó)的克萊斯勒公司由于 決策失誤而生產(chǎn)豪華而高耗能的汽車(chē)陷入困境，瀕于破產(chǎn)倒閉邊緣。正是由于其 以往全美三大汽車(chē)品牌之一的良好形象，

10、得到聯(lián)邦政府的巨額借調(diào)款得以渡過(guò)難 關(guān)。也只有那些像克萊斯勒一樣擁有良好“形象資源”的企業(yè)，才能獲得社會(huì)公 眾的支持，才能得以重見(jiàn)輝煌，避免峰谷的跌落?！叭朔鞘ベt，孰能無(wú)過(guò)” 。企業(yè)一旦出現(xiàn)“形象危機(jī)” ，就要采取各種最有效 的措施，以重新獲得公眾的信任與支持，適時(shí)重塑形象，使企業(yè)不因一時(shí)的失誤 而痛失好局，獲得發(fā)展良機(jī)。這方面，世界名企做出了良好的榜樣，他們?yōu)榱司S 護(hù)企業(yè)形象，不惜犧牲巨大的財(cái)力、物力，在一定程度上又再次提升了他們?cè)谙?費(fèi)者心目中的分量。召回制是他們重塑形象的利器，福特公司召回輪胎有問(wèn)題的 汽車(chē)免費(fèi)更換，尼康召回有問(wèn)題的數(shù)碼相機(jī)免費(fèi)調(diào)試、檢測(cè)。正是他們?yōu)橄M(fèi)者 全方位的孜孜不

11、倦的服務(wù)態(tài)度感動(dòng)了消費(fèi)者，得以在各自領(lǐng)域稱霸和再次贏得消 費(fèi)者的青睞就不足 為奇了。靈活制造：搶抓機(jī)遇新戰(zhàn)略 在現(xiàn)代社會(huì)中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以其近乎無(wú)所不在的全面滲透和無(wú)所不能的強(qiáng)力驅(qū) 動(dòng)改變著人們的生活，使人們的消費(fèi)需求向領(lǐng)先性、多樣性的方向發(fā)展。這就無(wú) 形之中要求企業(yè)具備越來(lái)越強(qiáng)的 “靈活制造” 的能力，對(duì)市場(chǎng)需求迅速做出反應(yīng)， 較快了解市場(chǎng)變化，在同一條生產(chǎn)線上能制造出適應(yīng)不同需要的產(chǎn)品，并且能夠 立即以低成本從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)為另一種產(chǎn)品。而不論是批量小的產(chǎn)品還是批量 大的產(chǎn)品，都能同樣獲得豐厚利潤(rùn)日本企業(yè)在靈活制造方面走在世界的前列。日本人強(qiáng)調(diào)靈活性，當(dāng)美國(guó)制造 商還在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量 （耐用性，

12、符合規(guī)格及時(shí)交貨 ）時(shí)，日本廠商已把焦點(diǎn)放在產(chǎn) 品的特色、工廠的靈活性、 擴(kuò)大對(duì)顧客的服務(wù)， 以及迅速大量推出新產(chǎn)品等方面。日本廠商認(rèn)為自己在競(jìng)賽的幾乎所有方面都處于領(lǐng)先地位。其中，包括迅速 改變生產(chǎn)方法以及能制造的新產(chǎn)品的數(shù)量。這種優(yōu)勢(shì)還會(huì)擴(kuò)大。他們還決心致力 于通過(guò)采用先進(jìn)技術(shù)來(lái)保持領(lǐng)先地位。日本人在 10 年來(lái)的大部分時(shí)間里，一直在對(duì)靈活制造進(jìn)行投資；日本一些 制造業(yè)公司，例如豐田自動(dòng)車(chē)工業(yè)公司在靈活制造方面，已經(jīng)開(kāi)始懂得它們?cè)谫|(zhì) 量方面教給全世界的東西：它真正可以節(jié)省資金。日本從事的建立靈活制造系統(tǒng)的努力是投資激增促成的。 從 1996-2000 年， 日本對(duì)國(guó)內(nèi)工廠和設(shè)備的投資為 3

13、 萬(wàn)億美元。這些數(shù)字經(jīng)過(guò)調(diào)整，以反映這樣一 個(gè)事實(shí)：日本的資本設(shè)備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，以致價(jià)格比美國(guó)低 30 。在東芝公司，靈活制造是一個(gè)明確的目標(biāo)。該公司 2002 年的 355 億美元的 銷(xiāo)售額來(lái)自家用電器、計(jì)算機(jī)、燈泡和動(dòng)力設(shè)備等許許多多產(chǎn)品。想方設(shè)法縮短 生產(chǎn)時(shí)間來(lái)賺錢(qián)。公司還要求經(jīng)理們縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，削減訂貨間隔期，學(xué)習(xí) 以同樣的設(shè)備和人員制造更多的產(chǎn)品。日產(chǎn)公司的一位經(jīng)理把自己的戰(zhàn)略說(shuō)成是“五任何” ：該公司的任何人，可 以在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)生產(chǎn)出任何批量和任何車(chē)型的汽車(chē)。這位經(jīng)理說(shuō)：最低限度的經(jīng)濟(jì)規(guī)模能車(chē)身裝配系統(tǒng)”是朝這個(gè)目標(biāo)邁出了一大步。他還說(shuō)， 現(xiàn)在是同一家工廠的總產(chǎn)量而不

14、是同個(gè)別車(chē)型聯(lián)系起來(lái)” 。這就是說(shuō)，一個(gè)“智 能車(chē)身系統(tǒng)”每月可以處理大約 2 萬(wàn)輛汽車(chē)，至于是哪些車(chē)型占用了生產(chǎn)能力， 這無(wú)關(guān)緊要。當(dāng)美國(guó)汽車(chē)制造商正在考慮放棄整條整條汽車(chē)生產(chǎn)線的時(shí)候，日產(chǎn) 公司正在加速用更多的生產(chǎn)線來(lái)填補(bǔ)市場(chǎng)空隙。對(duì)于當(dāng)今的一個(gè)靈活的制造商來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在開(kāi)始轉(zhuǎn)移。當(dāng)一家工廠可 以對(duì)現(xiàn)有的設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)和為之重編程序以改變生產(chǎn)線而不是取代它的時(shí)候，資 本開(kāi)支就不那幺重要了。為豐田公司車(chē)身裝配線生產(chǎn)的新車(chē)型的汽車(chē)裝備機(jī)器的 費(fèi)用下降了 60 ，就是證明，節(jié)約則表現(xiàn)為價(jià)格下降，更主要的則是特色增多， 把省下來(lái)的錢(qián)向上轉(zhuǎn)用于產(chǎn)品研發(fā)，向下轉(zhuǎn)用于為客戶服務(wù)。 共生營(yíng)銷(xiāo)：優(yōu)勢(shì)互利的

15、新戰(zhàn)略在當(dāng)今全球的多邊雙贏的觀念日益取代單邊利己的思路的時(shí)刻，企業(yè)間的現(xiàn) 代競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)是誰(shuí)打倒誰(shuí)、誰(shuí)吃掉誰(shuí)嗎？能否共同贏得一個(gè)良好的生存空間，共圖 發(fā)展？能否通過(guò)兩個(gè)或更多相互獨(dú)立的企業(yè)在資源或項(xiàng)目上的合作，達(dá)到增強(qiáng)市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的？當(dāng)然可以。共生營(yíng)銷(xiāo)無(wú)疑是個(gè)有效手段。共生營(yíng)銷(xiāo)具有以下特點(diǎn)： 1 、優(yōu)勢(shì)集中。建立共生關(guān)系的企業(yè)是具有雄厚實(shí) 力且發(fā)展前景頗佳的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都將其“最拿手”的集中在一起，這就造成 了單個(gè)企業(yè)無(wú)法比擬的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 2 、互想信任。為了共同的利益，各企業(yè)純屬 自愿聯(lián)合在一起，“同呼吸，共命運(yùn)”。3、打破“僵界”。建立共生關(guān)系的企業(yè)范 圍廣，涉及工、農(nóng)、旅游和服務(wù)等領(lǐng)

16、域，甚至原來(lái)的一些在同行業(yè)中實(shí)力不相上 下的部分對(duì)手也走到一起，形成“你中有我，我中有你”的格局。 4 、具有較強(qiáng) 的靈活性。建立共生關(guān)系的企業(yè)往往僅就某一二項(xiàng)具體的項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合，而各企 業(yè)仍可根據(jù)自己 的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。共生營(yíng)銷(xiāo)的興起，與當(dāng)今市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)和科技飛速發(fā)展有著密切關(guān)系。一方 面由于企業(yè)面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境，眾多水平更高、實(shí)力更強(qiáng)的對(duì)手，任何一 個(gè)企業(yè)不可能在所有方面都處于優(yōu)勢(shì)；另一方面，隨著科技的不斷發(fā)展，新產(chǎn)品 與多種科學(xué)技術(shù)結(jié)合趨勢(shì)不斷擴(kuò)大，往往開(kāi)發(fā)一代產(chǎn)品的費(fèi)用是一家公司，即使 是大公司也無(wú)無(wú)法承受的。例如，瑞典最大、全國(guó)久負(fù)盛名的電子產(chǎn)品公司一一 愛(ài)立

17、信，放棄 2C 手機(jī)轉(zhuǎn)而研發(fā) 3G 技術(shù)，在 3G 市場(chǎng)來(lái)臨之前搶占先機(jī)，由于 資金等種種原因，而不得不與索尼聯(lián)合開(kāi)發(fā)，組成新公司：索尼- 愛(ài)立信。正是由于在這種大形勢(shì)下 ，索尼 -愛(ài)立信才得以建立起來(lái)，實(shí)施共生營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，集中 兩家巨頭企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，共同進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，共享人才和設(shè)備等資源，一定程度 上達(dá)到減少企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。再例如， 2000 年美國(guó)運(yùn) 通公司和 MCI 電訊公司達(dá)成協(xié)議，運(yùn)通卡的用戶在使用 MCI 的長(zhǎng)途電話時(shí)，可 以享受一定的折扣，而MCI公司則利用運(yùn)通公司所掌握的多達(dá) 1000 萬(wàn)戶的住處 資料，擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)范圍，大大增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)力，也是個(gè)明顯的雙

18、贏典范。而共生營(yíng)銷(xiāo)由于企業(yè)條件和類(lèi)型的種種不同， 也呈多樣化，大致有以下 6 種：1、共享資源。不同的公司間有互補(bǔ)性很強(qiáng)的設(shè)施、營(yíng)銷(xiāo)渠道或其它資源，這往往會(huì)成為合作的條件。例如，韓國(guó)金星社和三星電子管公司達(dá)成協(xié)議，共享 專(zhuān)利。2、共同促銷(xiāo)。例如，美國(guó)東方航空公司和環(huán)球航空公司聯(lián)合進(jìn)行促銷(xiāo)，允 許雙方的乘客積累里程數(shù)，在航線上享有免費(fèi)里程。3、共同提供產(chǎn)品和服務(wù)。例如，在旅游業(yè)中，交通公司、旅館、飯店和夜 總會(huì)等聯(lián)合提供“一攬子”服務(wù)，既能降低價(jià)格，又能方便顧客，合作公司的競(jìng) 爭(zhēng)實(shí)力也大大增強(qiáng)。4、共同銷(xiāo)售。例如，美國(guó)的華盛頓星報(bào)及波士頓環(huán)球報(bào)等5 家報(bào)社，組成一個(gè)百萬(wàn)市場(chǎng)報(bào)業(yè)有限公司，由它來(lái)負(fù)

19、責(zé)銷(xiāo)售這 5 家的報(bào)紙。5、共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。由于日益高漲的研發(fā)費(fèi)用，隨之而來(lái)的是高風(fēng)險(xiǎn)，還 有難以單獨(dú)克服的技術(shù)障礙，使高技術(shù)公司越來(lái)越傾向于合作開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)新產(chǎn) 品。例如， 1996 年初， IBM 公司、西門(mén)子公司、日本東芝電氣公司達(dá)成協(xié)議， 聯(lián)手開(kāi)發(fā) 256 兆位超微芯片。6、共同創(chuàng)辦新企業(yè)。這在國(guó)外教育界、化工業(yè)、新材料工業(yè)和計(jì)算機(jī)工業(yè) 中已屢見(jiàn)不鮮。例如，美國(guó)時(shí)代公司和通用電報(bào)公司曾合資創(chuàng)辦通用學(xué)習(xí)公司來(lái) 開(kāi)拓電化教育市場(chǎng)。共生營(yíng)銷(xiāo)，在我國(guó)加入 WTO 的今天，對(duì)我國(guó)企業(yè)向外企應(yīng)戰(zhàn)更具有一定的 借鑒意義：如今，在外國(guó)公司的大舉進(jìn)攻面前，我國(guó)的洗滌劑、化妝品生產(chǎn)廠家 銷(xiāo)售乏力，處于難以招

20、架、風(fēng)雨飄搖的困難之中。在這種嚴(yán)峻形勢(shì)下，我國(guó)具有 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)應(yīng)該聯(lián)合起來(lái)，實(shí)施共生營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，進(jìn)行多方面的合作，形成合 力，擴(kuò)大規(guī)模，發(fā)揮群體優(yōu)勢(shì)，以共同對(duì)付強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，我們也可喜地見(jiàn)到，國(guó)內(nèi)正發(fā)生一些令人振奮的變化：天汽與一汽的組建完成，為我國(guó)汽車(chē)業(yè)應(yīng) 對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又加了一個(gè)砝碼。海爾集團(tuán)與日本的日立公司簽署協(xié)議，共享對(duì) 方的銷(xiāo)售渠道，譜寫(xiě) 了邁出國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的嶄新篇章。這必將再創(chuàng)海爾輝煌，為實(shí)現(xiàn) 其進(jìn)入世界企業(yè) 500 強(qiáng)又邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。顧客滿意：企業(yè)立足新戰(zhàn)略隨著海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”和小天鵝的“全心全意小天鵝”的服務(wù)理念的深 入人心，海爾和小天鵝真正走進(jìn)了中國(guó)顧客的心中，成為

21、中國(guó)消費(fèi)者心中值得信 賴的品牌。全心全意為消贊者服務(wù)，必將得到消費(fèi)者的信賴與永遠(yuǎn)支持。海爾、 小天鵝做到顧客滿意，所以他們成功了。為消費(fèi)者服務(wù)、讓顧客滿意，雖是個(gè)淺顯的道理，但一度卻被一些企業(yè)置之 不顧。它被廣泛關(guān)注、引發(fā)一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思想的變革、作為一種潮流，則出現(xiàn)于最近 幾年。讓顧客滿意，營(yíng)銷(xiāo)的目的就要從傳統(tǒng)的推銷(xiāo)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到提供給顧客需要的 產(chǎn)品，并以此為責(zé)任和義務(wù)上來(lái)，達(dá)到讓顧客滿意的最終目標(biāo)。在美國(guó)，從汽車(chē) 業(yè)到銀行、旅游等服務(wù)性行業(yè)，現(xiàn)都已開(kāi)始發(fā)布顧客滿意排行榜。在日本，據(jù)經(jīng) 濟(jì)集團(tuán)最新研究顯示，“提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)” ，已成了未來(lái)年代日本企業(yè) 最大的優(yōu)先問(wèn)題。許多日本的大企業(yè)，如豐

22、田、松下、索尼等，最近都加強(qiáng)了他 們的“顧客滿意” 職能。馬自達(dá)汽車(chē)公司最近還專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)直屬總經(jīng)理的新 部門(mén)，其專(zhuān)門(mén)任務(wù)是讓顧客滿意，以及在企業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)一切有利于顧客的行動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施顧客滿意戰(zhàn)略的根本目標(biāo)，在于提高顧客對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 的滿意度，進(jìn)而提高產(chǎn)品的知名度及可信任度。而要真正做到這一點(diǎn)，則必須切 實(shí)可行地制定和實(shí)施如下關(guān)鍵策略：1、塑造“以客為尊”的經(jīng)營(yíng)理念?！耙钥蜑樽稹钡钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)理念，是服務(wù)顧客最基本的動(dòng)力，同時(shí)又可引導(dǎo)決 策，聯(lián)結(jié)公司所有部門(mén)共同為顧客滿意目標(biāo)奮斗。美國(guó)新造船和碼頭公司的創(chuàng)辦 人杭亭頓，之所以成為市場(chǎng)的大贏家，就是因?yàn)樗H身認(rèn)識(shí)到一個(gè)重要的事實(shí)： “以客為尊”才是一家公司欣欣向榮的基本要素。 “麥當(dāng)勞”成功的要素就是它 始終重視顧客， 千方百計(jì)讓顧客滿意， 其整體價(jià)值觀是質(zhì)量、 服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值 40 多年來(lái)，這些價(jià)值觀從未改變。2、開(kāi)發(fā)令顧客滿竟的產(chǎn)品。顧客滿意戰(zhàn)略，要求企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要以滿足顧客的需要為出發(fā)點(diǎn)， 把顧客需求作為企業(yè)開(kāi)