河北長(zhǎng)天藥業(yè)分銷渠道變革案例分析

1、河北長(zhǎng)天藥業(yè)分銷渠道變革案例分析WTD StandardiZation OffiCe WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C河 北長(zhǎng)天 藥業(yè)分 銷渠道 變革案 例分析1. 優(yōu)點(diǎn)：有肋于產(chǎn)品廣泛分銷，提高銷售業(yè)績(jī)。產(chǎn)品經(jīng)過(guò)大量中間商的分銷，可以進(jìn) 入更廣的市場(chǎng)，方便消費(fèi)者購(gòu)買，這對(duì)藥品這種潛在消費(fèi)者眾多的商品很重要。更充 分的利用中間商的資源，減輕企業(yè)的營(yíng)銷壓力。缺點(diǎn)：渠道長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，增加流通費(fèi)用，提高了藥品價(jià)格。企業(yè)對(duì)渠道的控制程度 較低，增加了渠道服務(wù)水平的差異性和不確定性，加大了對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)調(diào)的工作 量，渠道費(fèi)用也偏高。分銷商的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)，分銷和促銷不專一，他們對(duì)生產(chǎn)商的忠誠(chéng)度 較

2、低，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈。2. 分銷渠道變革驅(qū)動(dòng)因素:長(zhǎng)天藥業(yè)分銷渠道管理很薄弱，而2004年有一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)這一點(diǎn)推出強(qiáng)力的產(chǎn)品替代促銷政策，很多分銷商都被其吸引。秋季是冬 季旺銷產(chǎn)品的營(yíng)銷熱點(diǎn)時(shí)期，一旦分銷渠道中囤滿了競(jìng)爭(zhēng)廠家的產(chǎn)品，長(zhǎng)天藥業(yè)的速 沖顆粒劑將難以銷售，更可怕的是如果這種態(tài)勢(shì)維持兩個(gè)銷售旺季，長(zhǎng)天藥業(yè)的產(chǎn)品 可能將被逐步永久擠出市場(chǎng)。隨著銷售增長(zhǎng)減緩和完成指標(biāo)壓力增大，長(zhǎng)天藥業(yè)銷售 中竄貨現(xiàn)象死灰復(fù)燃。而且隨著2003年?duì)I銷人員急速擴(kuò)招后進(jìn)入消化期，這些新 擴(kuò)招人員的素質(zhì)和工作飽和度都讓人擔(dān)心，加之新建工廠資金緊張，出現(xiàn)辦事處因需 要市場(chǎng)開發(fā)資金，盡管本身人員已經(jīng)過(guò)剩仍然要

3、求增加人員以便領(lǐng)空餉的現(xiàn)象，情況 變得異常復(fù)雜。除了這一大堆急待處理的問(wèn)題，還要面對(duì)各級(jí)銷售管理人員對(duì)新營(yíng)銷 總監(jiān)的執(zhí)政策略的猜測(cè)和觀望心理。這一系列的問(wèn)題促使長(zhǎng)天藥業(yè)進(jìn)行分銷渠道管理 變革。主要阻力：短期內(nèi)影響銷售。市場(chǎng)終端推廣中的問(wèn)題：很多終端推廣工作非常差， 基本靠渠道商的自然銷售，公司的終端推廣費(fèi)用被挪用甚至貪污，終端市場(chǎng)的萎縮問(wèn) 題被暫時(shí)掩蓋。分銷渠道商管理中的問(wèn)題：很多渠道商應(yīng)收賬款與公司的賬目不符, 甚至拒絕與長(zhǎng)天藥業(yè)的商業(yè)人員對(duì)賬，主要是因?yàn)殚L(zhǎng)天藥業(yè)的商業(yè)人員與這些渠道商 聯(lián)系非常少，一些渠道商已經(jīng)物是人非，而長(zhǎng)天藥業(yè)的商業(yè)人員一點(diǎn)都不知情。長(zhǎng)天 藥業(yè)原來(lái)實(shí)施拉動(dòng)營(yíng)銷策略大力支

4、持終端醫(yī)院推廣，對(duì)通過(guò)渠道調(diào)撥產(chǎn)生的銷售收 入給予很少的費(fèi)用支持。針對(duì)這一銷售支持制度，營(yíng)銷人員在產(chǎn)品流向統(tǒng)計(jì)上大面積 報(bào)表做假，把渠道調(diào)撥的銷售記在醫(yī)院處方的賬上，以獲得公司更高的費(fèi)用支持，甚 至不惜與渠道商共同欺騙公司，當(dāng)時(shí)醫(yī)院純銷率均在90%以上。同時(shí)，因?yàn)楦鱾€(gè)區(qū)域 辦事處、大區(qū)都不愿意將這些問(wèn)題曝光，就開始尋求方法抵制新的營(yíng)銷格局調(diào)整。以 人員不夠無(wú)法抽調(diào)專職分銷渠道商務(wù)人員、區(qū)域市場(chǎng)太小、設(shè)立分銷渠道專職商務(wù)人 員成本過(guò)高等等理由要求公司派遣新的商務(wù)人員。這是在將公司的軍，因?yàn)樗麄兠?明知道公司在這種情況下無(wú)后備人員可調(diào)。更有甚者，私下將公司編制中的商務(wù)人員 變更為推廣人員，仍然由地

5、區(qū)經(jīng)理甚至是大區(qū)經(jīng)理控制分銷商關(guān)系。有個(gè)大區(qū)經(jīng)理時(shí) 不時(shí)打電話抱怨大區(qū)商務(wù)經(jīng)理影響了他們的工作，希望把商務(wù)經(jīng)理撤走，在看到公司 對(duì)職能分離的態(tài)度堅(jiān)定，撤走商務(wù)經(jīng)理無(wú)望的情況下，暗地里將其工作邊緣化，直接 插手管理分銷渠道。3. 建立分銷渠道團(tuán)隊(duì)：對(duì)于處方藥部，成熟辦事處由分銷渠道專職人員接替渠道管 理；對(duì)于OTC部，增加分銷渠道管理人員，加強(qiáng)OTC 級(jí)商促銷推廣活動(dòng)的計(jì)劃性 管理和進(jìn)銷存管理，對(duì)二級(jí)商進(jìn)行一級(jí)商、二級(jí)商、企業(yè)的三方協(xié)議管理，建立分銷 渠道網(wǎng)絡(luò)基本框架。好處有處方藥學(xué)術(shù)推廣這一“拉動(dòng)”策略得到加強(qiáng)，一級(jí)分銷商管理得到細(xì)化，處方 藥“推動(dòng)”策略也獲得了有力推動(dòng)，更為重要的是渠道管理

6、能力得以增強(qiáng)，有利于提高處方藥推廣業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)的有效性，臨床醫(yī)院的藥品銷量越來(lái)越真實(shí)。問(wèn)題是渠道費(fèi)用大 幅増加，對(duì)中間商管理的工作量大幅增加。分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)：對(duì)于處方藥，分銷渠道繼續(xù)建設(shè)調(diào)整將小渠道商負(fù)責(zé)的 銷售逐漸歸并整合到信用好、管理好、市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)的分銷商。目標(biāo)為省直轄市市 場(chǎng)一級(jí)分銷商省3個(gè)，地市級(jí)經(jīng)銷商不超過(guò)15個(gè)，全國(guó)經(jīng)銷商一共不超過(guò)300家； 對(duì)于OTC產(chǎn)品，一方面建設(shè)好一級(jí)商、二級(jí)商的網(wǎng)絡(luò)體系，完善合作協(xié)議和約束機(jī) 制；另一方面通過(guò)相對(duì)成熟市場(chǎng)的終端宣傳先行拉動(dòng)市場(chǎng)需求或早期低價(jià)滲透進(jìn)入等 手段，增強(qiáng)終端促銷能力，建設(shè)終端拉動(dòng)策略的營(yíng)銷模式，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)分銷與終端促銷 的雙輪驅(qū)動(dòng)

7、。好處是使產(chǎn)品最大限度接觸市場(chǎng)，同時(shí)控制分銷商數(shù)量和保證分銷商的質(zhì)量。問(wèn) 題是分銷商的選擇需要花很多精力。分銷管理控制體系的建立：（1）分銷渠道內(nèi)控團(tuán)隊(duì)的組織。一方面在營(yíng)銷中心銷 管部設(shè)立資信專員，專門負(fù)責(zé)分銷商客戶資信的設(shè)定與發(fā)貨申請(qǐng)的審核。另一方面成 立清欠部，從分銷渠道商務(wù)人員中抽調(diào)人員，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)入呆滯狀態(tài)的分銷商或9 個(gè)月以來(lái)未再次發(fā)生業(yè)務(wù)的分銷商，進(jìn)行清欠，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)顯著的分銷商直接進(jìn)行 法律清欠。（2）分銷內(nèi)控指標(biāo)和曰常監(jiān)控報(bào)表的設(shè)定。為了減輕內(nèi)控負(fù)擔(dān)，真正將控 制效率提高和實(shí)現(xiàn)日常化監(jiān)管長(zhǎng)天藥業(yè)決定確定幾個(gè)分銷渠道的評(píng)估指標(biāo)以便進(jìn)行 常規(guī)評(píng)估。包括：應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均回款天

8、數(shù)、TOP20分銷商進(jìn)銷存月報(bào)、賬齡分 析月報(bào)、產(chǎn)品庫(kù)存曰報(bào)表（銷售旺季）。同時(shí)，為滿足各銷售單元對(duì)銷售進(jìn)度和成本 控制的需要內(nèi)部確定了銷售貢獻(xiàn)分析表，并以辦事處為單位進(jìn)行排隊(duì)評(píng)比。好處是通過(guò)這種立體監(jiān)督體系，從內(nèi)控團(tuán)隊(duì)上提供暴露分銷渠道管理問(wèn)題的組織 保證。靈活清理應(yīng)收賬款繼而精減一級(jí)分銷商數(shù)量：渠道變革開始后，凍結(jié)了地區(qū)經(jīng)理審 批新分銷商開發(fā)的權(quán)利，為了業(yè)務(wù)拓展新開通分銷商公司供貨首先需要遞交申請(qǐng)，資 信專員提供意見(jiàn)后，由銷售部經(jīng)理批準(zhǔn)方可執(zhí)行。對(duì)于已經(jīng)形成應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)的分銷商采用多種方式解決：（1）以多回款少發(fā)貨、現(xiàn)款發(fā) 貨的方式減少應(yīng)收，并漸漸減少與這些風(fēng)險(xiǎn)分銷商的業(yè)務(wù)往來(lái)；（2）對(duì)有終端

9、業(yè)務(wù)且 對(duì)繼續(xù)開展業(yè)務(wù)有興趣的分銷商經(jīng)過(guò)評(píng)估后，在分期清理歷史應(yīng)收賬款的情況下延續(xù) 業(yè)務(wù)。甚至在給予適當(dāng)補(bǔ)貼的方式下一次性清理掉應(yīng)收賬款，將以后的業(yè)務(wù)由賒銷轉(zhuǎn) 為現(xiàn)款業(yè)務(wù)；（3）對(duì)通過(guò)談判收回應(yīng)收賬款無(wú)望的分銷商，應(yīng)收金額小的呆滯應(yīng)收直 接做壞賬核銷，該分銷商從往來(lái)客戶中勾銷，不得再與之發(fā)生業(yè)務(wù)；對(duì)部分一級(jí)分銷 商通過(guò)談判轉(zhuǎn)為二級(jí)商，將應(yīng)收款清理完成后繼續(xù)開展業(yè)務(wù)，但是應(yīng)收歸并到一級(jí)分 銷商催收；對(duì)應(yīng)收金額大的分銷商直接提起法律訴訟。好處是清理了不少分銷商，對(duì)外以壯士斷腕的勇氣堵住應(yīng)收賬款繼續(xù)惡化的傷口， 同時(shí)對(duì)內(nèi)給商務(wù)人員大量減負(fù)，使其把精力真正投入到目標(biāo)分銷商客戶的管理上。問(wèn) 題是短時(shí)間內(nèi)應(yīng)收賬款減少影響企業(yè)的財(cái)務(wù)。4. 內(nèi)外結(jié)合。既重視企業(yè)內(nèi)部銷售管理隊(duì)伍的構(gòu)建和管理又重視企業(yè)外部分銷商的整 合和管理。5.