業(yè)務流程管理復習資料

1、業(yè)務流程管理業(yè)務流程管理復習資料2第一章第一章 傳統(tǒng)業(yè)務流程傳統(tǒng)業(yè)務流程 業(yè)務流程概述 流程的定義 生產(chǎn)流程時代 傳統(tǒng)流程 生產(chǎn)流程 業(yè)務流程再造 業(yè)務流程再造的動因 業(yè)務流程再造存在的問題3第二章第二章 業(yè)務流程描述業(yè)務流程描述 為什么做流程描述 流程梳理及描述意義 流程圖繪制總體原則 如何進行流程描述 規(guī)范流程內(nèi)容描述 如何描述流程的目的 確定流程描述范圍 流程描述注意事項 流程實用符號說明 關鍵點說明4流程描述為什么？將我們的經(jīng)驗總結(jié)出來、傳遞下去、共享開來。流程描述做什么？流程不能停留在人的頭腦中，必須外化，書面化來規(guī)范流程描述書面流程部門 部門 部門 部門部門 部門 部門 部門12/

2、7/2021451. 一致性原則一致性原則2. 完整性原則完整性原則3. 具體性原則具體性原則 流程圖繪制的總體原則流程圖繪制的總體原則流程步驟的繪制要符合流程步驟的繪制要符合企業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)狀，管理現(xiàn)狀，現(xiàn)在怎么做就怎么繪制出來現(xiàn)在怎么做就怎么繪制出來，不加入，不加入任何個人的想法。任何個人的想法。打破了經(jīng)營管理的打破了經(jīng)營管理的“部門部門”的概念，強的概念，強調(diào)調(diào)業(yè)務過程本身的完整性業(yè)務過程本身的完整性，充分體現(xiàn)，充分體現(xiàn)該項業(yè)務如何發(fā)生、處理、記錄和報該項業(yè)務如何發(fā)生、處理、記錄和報告的自始至終這樣一個過程。告的自始至終這樣一個過程。每個每個流程步驟應盡量具體流程步驟應盡量具體，兩個不同，

3、兩個不同工作內(nèi)容的應該拆分成兩個工作步驟，工作內(nèi)容的應該拆分成兩個工作步驟，不要合并。不要合并。12/7/202156責任部門：即流程的主要職責有誰負責推動和完成，一般在流程圖甬道圖的最左邊目的：我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情，這件事情能夠帶來什么價值？范圍：這個流程的起點和終點是什么，適用于哪些業(yè)務類型？角色：流程中涉及到哪些部門？這些部門的工作內(nèi)容是什么？邏輯關系：每個流程活動之間的邏輯關系；流程和流程之間的關系輸入輸出物：流程中涉及到哪些信息的傳遞流程的客戶：即流程最終產(chǎn)出是給誰的，通常情況下客戶都放在甬道圖的最右邊12/7/202167流程目的思考方式充分考慮流程的客戶需要我們提供什么？為此需

4、要思考我們的客戶是誰？充分考慮流程的下一個環(huán)節(jié)需要提供的需求？對于難以辨別客戶的，需要思考流程最終的產(chǎn)出是向哪個環(huán)節(jié)提供的，而哪個環(huán)節(jié)對我們有什么要求？通過實施一系列管理措施以后，能夠為企業(yè)帶來什么？主要針對管理類流程流程目的描述舉例及時準確的提供信息，為業(yè)務提供參考依據(jù)管理業(yè)務/事情，從而提升整體水平加強業(yè)務的管理，以降低風險及時提供產(chǎn)品/服務/數(shù)據(jù)辨別是否正確的描述目的的關鍵是要打破砂鍋問到底為什么要做這項工作？管理這些業(yè)務有什么價值和意義？這項工作是為誰服務，為哪些環(huán)節(jié)提供產(chǎn)品？12/7/202178明確流程的起點和終點明確流程適合哪些類型的業(yè)務部門1部門2部門3部門4輸入輸出流程的起點

5、和終點流程適用的業(yè)務類型，首先需要對業(yè)務進行分類業(yè)務分類后再判斷這個流程適合于哪些業(yè)務類型。如招標采購可能適用于生產(chǎn)原材料、生產(chǎn)設備、試驗設備的采購如某個績效管理流程可能適用于公司領導、中層員工的績效管理12/7/202189多選一的時候用或必須同時具備并須同時做當活動為關鍵控制點時使用接入下一個流程用于鏈接數(shù)據(jù)和活動的關系箭頭指向活動，表示輸入箭頭背向活動，表示輸出用于鏈接流程各項活動用于表示輸入輸出物等信息包括電子版、紙質(zhì)的表單、數(shù)據(jù)等整個流程圖的內(nèi)容框架12/7/2021910部門代碼+節(jié)點：活動名稱這個活動能夠?qū)崿F(xiàn)什么目的工作要求：時間要求、質(zhì)量要求、成本要求工作方式：如何做以達到工作

6、要求12/7/20211011第三章第三章 SWOT問卷及分析問卷及分析 SWOT分析方法介紹 swot的分析思路 分析方法步驟 SWOT調(diào)查問卷 調(diào)查問卷的格式 內(nèi)容展開 SWOT分析 SWOT分析格式 SWOT分析說明121.波士頓矩陣、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法波士頓矩陣、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法 SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關重要的意義。13第四章第四章 業(yè)務流程診斷業(yè)務流程診斷 行業(yè)環(huán)境分析 分析工具 各項分析

7、工具方法 業(yè)務流程調(diào)研 流程調(diào)研方式 調(diào)研問卷 差距分析及診斷報告 差距分析報告 診斷報告14 價值鏈分析總體圖 集團管控模式確定工具 SWOT分析工具 行業(yè)分析工具 魚骨圖分析工具 杜邦評價體系 價值樹模型15企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略/ /規(guī)劃與計劃規(guī)劃與計劃/ /產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新投投 融融 資資 與與 資資 本本 運運 作作計計 算算 機機 信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)人人 力力 資資 源源 管管 理理財財 務務 核核 算算 與與 管管 理理采購與物流采購與物流供應商管理供應商管理SBU2SBU1市場市場 銷售銷售分銷分銷 服務服務邊邊 際際 利利 潤潤企企 業(yè)業(yè) 價價 值值生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造以企業(yè)價值鏈

8、為某企業(yè)業(yè)務流程的基本框架。以企業(yè)價值鏈為某企業(yè)業(yè)務流程的基本框架。美國企業(yè)競爭戰(zhàn)略專家、哈佛大學商學院波特教授把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予美國企業(yè)競爭戰(zhàn)略專家、哈佛大學商學院波特教授把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。他認為，以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。他認為，“每一個企業(yè)每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合“。按照。按照波特價值鏈的觀點，企業(yè)經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動兩大類。波特價值鏈的觀點，企

9、業(yè)經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動兩大類?；净顒邮瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值的基本活動。對某企業(yè)來說，企業(yè)通過銷售、業(yè)務基本活動是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的基本活動。對某企業(yè)來說，企業(yè)通過銷售、業(yè)務設計、采購與庫存、實施交付和運維服務五項基本活動流程為客戶創(chuàng)造價值。設計、采購與庫存、實施交付和運維服務五項基本活動流程為客戶創(chuàng)造價值。某企業(yè)的輔助活動業(yè)務流程包括戰(zhàn)略管理、信息安全、企業(yè)績效、人力資源、財務某企業(yè)的輔助活動業(yè)務流程包括戰(zhàn)略管理、信息安全、企業(yè)績效、人力資源、財務和和信息系統(tǒng)等，雖然這些流程不直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，卻對企業(yè)的基本活動起著強有力和和信息系統(tǒng)等，雖然這些流程不直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，卻對企業(yè)

10、的基本活動起著強有力的支撐作用。的支撐作用。 16 內(nèi)部能力 外部因素優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢機會機會挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)u在國家大力扶持農(nóng)業(yè)的大環(huán)在國家大力扶持農(nóng)業(yè)的大環(huán)境下，飼料行業(yè)也迎來了充境下，飼料行業(yè)也迎來了充滿機遇的發(fā)展環(huán)境滿機遇的發(fā)展環(huán)境u飼料行業(yè)大魚吃小魚，只有飼料行業(yè)大魚吃小魚，只有大型的飼料企業(yè)才有廣闊的大型的飼料企業(yè)才有廣闊的生存空間生存空間u當前小麥、棉菜粕等原材料當前小麥、棉菜粕等原材料期貨市場價格浮動較大期貨市場價格浮動較大u同行業(yè)大型競爭對手的低價同行業(yè)大型競爭對手的低價策略策略u由于多寶魚事件導致飼料行由于多寶魚事件導致飼料行業(yè)的安全信譽危機業(yè)的安全信譽危機u新產(chǎn)品、新技術的研發(fā)新

11、產(chǎn)品、新技術的研發(fā)u原材料高成本的背后如何獲原材料高成本的背后如何獲取較大利潤取較大利潤u集團總部較強的業(yè)務集中管集團總部較強的業(yè)務集中管控能力控能力u強有力的財務集中管控能力強有力的財務集中管控能力u統(tǒng)一的銷售政策統(tǒng)一的銷售政策u統(tǒng)一的人力資源管理政策統(tǒng)一的人力資源管理政策缺乏快速反應能力缺乏快速反應能力重點優(yōu)勢：銷售能力重點優(yōu)勢：銷售能力服務意識不強服務意識不強u與華南農(nóng)大、中山大學等科與華南農(nóng)大、中山大學等科研中心合作，積極采用新技研中心合作，積極采用新技術研發(fā)新產(chǎn)品術研發(fā)新產(chǎn)品u準確把握市場需求，研發(fā)新準確把握市場需求，研發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品u擁有自主的研發(fā)能力和研發(fā)擁有自主的研發(fā)能力和研發(fā)中

12、心中心u廣泛的銷售渠道廣泛的銷售渠道u有效的價格政策、客戶管理有效的價格政策、客戶管理政策和信用體系政策和信用體系u強有力的銷售激勵政策強有力的銷售激勵政策u與同類企業(yè)相較，產(chǎn)品種類與同類企業(yè)相較，產(chǎn)品種類有限有限u主營產(chǎn)品的宣傳不夠主營產(chǎn)品的宣傳不夠u較大的受制與原材料期貨價較大的受制與原材料期貨價格的影響格的影響u產(chǎn)品運輸過程中的監(jiān)管不嚴產(chǎn)品運輸過程中的監(jiān)管不嚴u外部市場環(huán)境發(fā)生變化時，外部市場環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)的反應較慢，經(jīng)常被競企業(yè)的反應較慢，經(jīng)常被競爭對手搶占先機爭對手搶占先機u銷售人員的服務意識有待加銷售人員的服務意識有待加強強u沒有完善對養(yǎng)戶的售后應用沒有完善對養(yǎng)戶的售后應用情

13、況跟蹤，并建立檔案情況跟蹤，并建立檔案17 對日化企業(yè)而言，顧客主對日化企業(yè)而言，顧客主要是下游環(huán)節(jié)要是下游環(huán)節(jié)零售商零售商（直銷產(chǎn)品除外），把握（直銷產(chǎn)品除外），把握顧客的討價還價能力及其顧客的討價還價能力及其購買行為和特點是企業(yè)成購買行為和特點是企業(yè)成功的基礎功的基礎 一些較有優(yōu)勢的供應商的討一些較有優(yōu)勢的供應商的討價還價能力大大加強。對單價還價能力大大加強。對單個供應商來說，日化企業(yè)采個供應商來說，日化企業(yè)采購量占其總銷售量的比重大購量占其總銷售量的比重大小是決定其優(yōu)惠程度的關鍵小是決定其優(yōu)惠程度的關鍵所在。所在。 日化用品的功能主要為保健日化用品的功能主要為保健與養(yǎng)護，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴

14、與養(yǎng)護，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，很多人甚至認為只要不重，很多人甚至認為只要不起負作用就是好產(chǎn)品，即使起負作用就是好產(chǎn)品，即使有效果的產(chǎn)品也需要使用相有效果的產(chǎn)品也需要使用相當長時間，這與藥品的功效當長時間，這與藥品的功效性與即時性相比，藥品成為性與即時性相比，藥品成為替代品成為一種必然替代品成為一種必然競爭競爭環(huán)境環(huán)境競爭者競爭者購買者購買者 行業(yè)技術門檻低，分銷渠行業(yè)技術門檻低，分銷渠道是最大的進入門檻。道是最大的進入門檻。 五糧液、娃哈哈等一些多五糧液、娃哈哈等一些多元化經(jīng)營的企業(yè)將目光投元化經(jīng)營的企業(yè)將目光投向日化行業(yè)。向日化行業(yè)。 一些有經(jīng)驗和實力的經(jīng)銷一些有經(jīng)驗和實力的經(jīng)銷商開始著手建立

15、自己的品商開始著手建立自己的品牌。牌。新加入者新加入者替代者替代者 產(chǎn)品同質(zhì)化問題日益突出產(chǎn)品同質(zhì)化問題日益突出。寶潔等國際大公司加大。寶潔等國際大公司加大研發(fā)投入，而國內(nèi)日化企研發(fā)投入，而國內(nèi)日化企業(yè)業(yè)“重市場，輕研發(fā)重市場，輕研發(fā)”的的思想比較嚴重思想比較嚴重 近年來各種規(guī)模的日化企近年來各種規(guī)模的日化企業(yè)增加了很多，行業(yè)市場業(yè)增加了很多，行業(yè)市場集中度較低，很多競爭對集中度較低，很多競爭對手實力相當，強化了對抗手實力相當，強化了對抗程度。程度。 眾多企業(yè)的加入及專業(yè)眾多企業(yè)的加入及專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)使日化行廠家的出現(xiàn)使日化行業(yè)生產(chǎn)能力嚴重過剩業(yè)生產(chǎn)能力嚴重過剩供應商供應商18注釋注釋行

16、業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)關鍵成功因素分析方法分析方法技術技術銷售銷售市場推廣市場推廣品牌品牌物流物流售后服務售后服務采購采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量資金資金政策關系政策關系生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力人力資源人力資源技技術術銷銷

17、售售市場市場推廣推廣品品牌牌物物流流售后售后服務服務采采購購產(chǎn)品產(chǎn)品成本成本產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量資資金金政府政府關系關系生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力人力人力資源資源總總分分19搬運環(huán)節(jié)多搬運環(huán)節(jié)多瓶源雜檢驗難度大瓶源雜檢驗難度大檢驗手段差檢驗手段差生產(chǎn)環(huán)節(jié)退回瓶箱多生產(chǎn)環(huán)節(jié)退回瓶箱多回收瓶箱量大，回收瓶箱量大，只能靠抽檢只能靠抽檢抽檢漏檢率高抽檢漏檢率高完全靠肉眼判定完全靠肉眼判定責任心不強責任心不強碰撞機會增多碰撞機會增多勞動強度大勞動強度大疲勞造成野蠻裝卸疲勞造成野蠻裝卸瓶箱數(shù)量大瓶箱數(shù)量大回收瓶用麻包包裝回收瓶用麻包包裝檢驗很麻煩檢驗很麻煩客戶卸箱后等著提貨客戶卸箱后等著提貨不合格瓶箱不合格瓶箱預洗造成

18、的破損預洗造成的破損灌裝前運輸破損灌裝前運輸破損瓶箱損耗大瓶箱損耗大20權益凈利率權益凈利率資產(chǎn)凈利率資產(chǎn)凈利率權益乘數(shù)權益乘數(shù)銷售凈利率銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利凈利銷售收入銷售收入銷售收入銷售收入全部成本全部成本其他利潤其他利潤生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本銷售費用銷售費用管理費用管理費用財務費用財務費用資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額銷售收入銷售收入長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)現(xiàn)金現(xiàn)金應收賬款應收賬款存貨存貨其他流動其他流動資產(chǎn)資產(chǎn)杜邦評價體系是國際通用的財務分析方法，杜邦評價體系是國際通用的財務分析方法，這種方法從評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指這種方法從評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標標權益凈利

19、率出發(fā)，層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素的使用，成本與費用的構(gòu)成和企業(yè)風權益凈利率出發(fā)，層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素的使用，成本與費用的構(gòu)成和企業(yè)風險。當某一個財務指標發(fā)生異常時，能夠及時查明原因并采取措施進行改善險。當某一個財務指標發(fā)生異常時，能夠及時查明原因并采取措施進行改善21n通過對中高層調(diào)研問卷統(tǒng)計結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)中高層認為生產(chǎn)管理的主要問題體現(xiàn)在以下三個方面：1.訂單準時交付率不高2.生產(chǎn)系統(tǒng)對市場變化的反應速度較慢3.生產(chǎn)線經(jīng)常出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象您認為訂單及時交貨狀況如何？您認為訂單及時交貨狀況如何？您認為生產(chǎn)管理存在的主要問題有哪些？您認為生產(chǎn)管理存在的主要問題有哪些？您認為企業(yè)的生

20、產(chǎn)系統(tǒng)對市場變化的反應速度如何？您認為企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)對市場變化的反應速度如何？22n存在問題n產(chǎn)生原因n改進方向23第五章第五章 業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的關鍵成功因素 流程問題匯總細化 識別關鍵流程 繪制高階流程 量化描述 設計優(yōu)化方案 確定優(yōu)化目標 優(yōu)化方案設計 可行性分析、收益性分析 優(yōu)化方案細化及調(diào)整24p 核心管理層的優(yōu)先關注核心管理層的優(yōu)先關注p 企業(yè)的戰(zhàn)略引導企業(yè)的戰(zhàn)略引導p 可以度量的優(yōu)化目標可以度量的優(yōu)化目標p 可行的實施方法可行的實施方法p 流程優(yōu)化本身也是一個流程流程優(yōu)化本身也是一個流程p 流程優(yōu)化的過程應得到持續(xù)的資金支持流程優(yōu)化的過程應得到持續(xù)的資金支持p

21、組織為流程而定，而不是流程為組織而定組織為流程而定，而不是流程為組織而定p 將客戶與供應商的意見納入業(yè)務流程優(yōu)化將客戶與供應商的意見納入業(yè)務流程優(yōu)化p 流程優(yōu)化的連續(xù)一貫性優(yōu)于完善性流程優(yōu)化的連續(xù)一貫性優(yōu)于完善性12/7/20212425優(yōu)化問題表象描述表象挖掘原因陳述 問題列表 由于,導致, 原因列表問題匯總細化設計優(yōu)化方案方案細化及調(diào)整 識別關鍵流程 繪制高階流程 問題匯總 量化描述 確定優(yōu)化目標 優(yōu)化方案設計 TO-BE流程 可行性、收益 實施計劃 保障體系 試運行 修改完善方案診斷結(jié)構(gòu)化思維方式搭建流程體系流程現(xiàn)狀 流程理念 結(jié)構(gòu)化思維 流程目錄 現(xiàn)狀流程圖 現(xiàn)狀流程描述梳理具體步驟

22、優(yōu)化核心環(huán)節(jié)成功關鍵整體性客戶導向“現(xiàn)狀怎樣?”“什么問題?”“如何提高?”梳理診斷優(yōu)化12/7/202126第六章第六章 倉存管理業(yè)務流程倉存管理業(yè)務流程 倉存管理的業(yè)務范圍 辦理出入庫業(yè)務 管理倉庫存貨 進行盤點業(yè)務 出入庫管理單據(jù) 入庫業(yè)務包含 外購入庫、產(chǎn)品入庫、委外加工入庫和其他入庫 出庫業(yè)務包含 生產(chǎn)領料、銷售出庫、委外加工出庫和其他出庫27倉儲流程架構(gòu)倉儲流程架構(gòu)倉儲流程結(jié)構(gòu)倉儲流程結(jié)構(gòu)倉儲管理倉儲管理倉儲績效管理倉儲績效管理搬運設備和倉庫設施規(guī)搬運設備和倉庫設施規(guī)劃劃倉庫面積和空間利用規(guī)倉庫面積和空間利用規(guī)劃劃承運商管理承運商管理庫位規(guī)劃庫位規(guī)劃逆向物流管理逆向物流管理出入庫管

23、理出入庫管理盤點管理盤點管理運輸過程管理運輸過程管理倉庫日常管理倉庫日常管理統(tǒng)計倉庫績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計倉庫績效數(shù)據(jù)設定倉庫績效指標設定倉庫績效指標分析和報告?zhèn)}儲績效分析和報告?zhèn)}儲績效物料物料ABC管理管理客戶退貨/退供應商材料/車間退料呆滯物料處理呆滯物料處理倉儲規(guī)劃倉儲規(guī)劃庫存分析庫存分析庫存統(tǒng)計分析庫存統(tǒng)計分析庫存周轉(zhuǎn)率分析庫存周轉(zhuǎn)率分析庫齡分析庫齡分析28第七章第七章 采購業(yè)務流程采購業(yè)務流程 采購業(yè)務范圍 采購職責 采購業(yè)務框架 采購業(yè)務流程 采購詢價業(yè)務 采購下單業(yè)務 采購收料業(yè)務 采購退貨業(yè)務 采購結(jié)算業(yè)務 采購業(yè)務流程編制 基本流程圖29 采購管理的職責與目標采購管理的職責與目標采購的

24、職責采購的職責獲得滿足質(zhì)量和數(shù)量要求的商品和服務用適當?shù)某杀精@得商品和服務 確保供應商提供盡可能好的服務及快速交貨識別合格供應商，建立和維護穩(wěn)定的供應商關系30采購管理的職責與目標采購管理的職責與目標最好的服務最好的服務最低的庫存最低的庫存最好的質(zhì)量最好的質(zhì)量最低的價格最低的價格采購管理的目標采購管理的目標在最好的客戶服務水平和最低的庫存之間尋求一個平衡點在最好的質(zhì)量和最低的價格之間尋求一個平衡點31MRP運算運算供貨信息供貨信息配額管理配額管理供應商價供應商價格管理格管理采購申請單采購申請單采購訂單采購訂單收料、檢驗收料、檢驗費用發(fā)票費用發(fā)票采購發(fā)票采購發(fā)票庫存管理庫存管理外購入庫外購入庫待

25、檢倉待檢倉管理管理質(zhì)檢質(zhì)檢管理管理采購合同采購合同入入庫庫核核算算賬賬務務處處理理成本管理成本管理付款單付款單其他應付單其他應付單采購發(fā)票采購發(fā)票鉤稽鉤稽核核銷銷價格傳遞價格傳遞價格傳遞價格傳遞限價控制限價控制限價控制限價控制同步生成同步生成32采購申請采購申請物料需求計劃物料需求計劃采購訂單采購訂單采購檢驗申請采購檢驗申請外購入庫外購入庫采購發(fā)票采購發(fā)票采購付款采購付款收料通知收料通知采購檢驗單采購檢驗單采購費用發(fā)票采購費用發(fā)票鉤稽鉤稽退料通知退料通知核銷核銷退料通知退料通知紅字外購入庫紅字外購入庫33采購申請采購申請物料需求計劃物料需求計劃采購訂單采購訂單采購檢驗申請采購檢驗申請外購入庫外

26、購入庫采購發(fā)票采購發(fā)票采購付款采購付款物料屬性物料屬性供應商屬性供應商屬性供貨信息供貨信息采購價格管理采購價格管理收料通知收料通知采購檢驗單采購檢驗單采購費用發(fā)票采購費用發(fā)票鉤稽鉤稽退料通知退料通知核銷核銷退料通知退料通知紅字外購入庫紅字外購入庫銷售訂單銷售訂單采購合同采購合同系統(tǒng)設置系統(tǒng)設置34第八章第八章 銷售業(yè)務流程銷售業(yè)務流程 銷售業(yè)務范圍 銷售職責 銷售業(yè)務框架 銷售業(yè)務流程 銷售報價業(yè)務 銷售接單業(yè)務 銷售發(fā)貨業(yè)務 銷售退貨業(yè)務 銷售結(jié)算業(yè)務 銷售業(yè)務流程編制 基本流程圖35強大的信用控制，可以自定義信用控制時點、控制對象、控制指標、控制范圍和控制強度，自定義信用公式完善的價格政策

27、管理，提供多維度折扣管理，多種折扣方案特價，自定義應用場景、控制強度、限價控制時點等完整的訂單管理流程和強大的管理功能，包括訂單批次追蹤、訂單鎖庫預留功能、訂單缺貨預警功能、訂單按比例出庫、訂單成本分析、可簽約量分析等多種業(yè)務流程自定義，用戶可選擇發(fā)貨通知、直接出貨、出貨檢驗等多種流程豐富的銷售分析報表，如銷售匯總表、明細表、賬齡分析表等多種結(jié)算方式，包括整單結(jié)算、按產(chǎn)品明細結(jié)算、自動結(jié)算等，并提供自動對帳功能 銷售報價單銷售合同客戶管理信用管理價格管理銷售訂單發(fā)貨通知單銷售出庫單銷售發(fā)票核銷憑證處理計劃管理計劃管理采購管理采購管理存貨核算存貨核算退款單其他應收單期末調(diào)匯期末結(jié)帳總帳系統(tǒng)總帳系

28、統(tǒng)收款單票據(jù)處理費用發(fā)票檢驗申請單發(fā)貨檢驗單退貨處理分析報表分析報表鉤稽36n適合于銷售方式：賒銷、受托代銷、現(xiàn)銷、分期收款、委托代銷37n適合于銷售方式：直運銷售3839電腦（配置類）顯示器（特征類）主機（特征類）鍵盤（自制件）（通用件）鼠標（外購）（通用件）IBM（外購）三星（外購）TCL（外購）IBM（外購）三星（外購）TCL（外購）多媒體音響（外購）可選件40第九章第九章 生產(chǎn)業(yè)務流程生產(chǎn)業(yè)務流程 生產(chǎn)業(yè)務范圍 生產(chǎn)職責 生產(chǎn)業(yè)務框架 生產(chǎn)業(yè)務流程 生產(chǎn)計劃排成 生產(chǎn)領料業(yè)務 生產(chǎn)不良料處理業(yè)務 生產(chǎn)完工入庫業(yè)務 生產(chǎn)返工業(yè)務 銷售業(yè)務流程編制 基本流程圖41生產(chǎn)管理的職責生產(chǎn)管理的職

29、責按計劃時間和計劃的數(shù)量生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品按計劃時間和計劃的數(shù)量生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品任務單開工前，確保資源可用（設備、人力、材料等）任務單開工前，確保資源可用（設備、人力、材料等）控制產(chǎn)品質(zhì)量、成品率、損耗率控制產(chǎn)品質(zhì)量、成品率、損耗率數(shù)據(jù)報告數(shù)據(jù)報告異常處理異常處理4142銷售出庫銷售出庫外購入庫外購入庫生產(chǎn)入庫生產(chǎn)入庫生產(chǎn)領料生產(chǎn)領料生產(chǎn)匯報生產(chǎn)匯報采購訂單采購訂單生產(chǎn)任務生產(chǎn)任務MRPMRP銷售訂單銷售訂單財務管理4243第十章第十章 企業(yè)現(xiàn)狀與信息化企業(yè)現(xiàn)狀與信息化 企業(yè)現(xiàn)狀 各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述 企業(yè)現(xiàn)狀存在的原因 企業(yè)信息化 調(diào)查問卷的格式 內(nèi)容展開 SWOT分析 SWOT分析格式 SWOT分析說

30、明44銷售：銷售： 延期交貨；延期交貨； 無法承諾客戶準確的交貨日無法承諾客戶準確的交貨日； 不能及時報價；不能及時報價；生產(chǎn)：生產(chǎn)： 生產(chǎn)排產(chǎn)不合理；生產(chǎn)排產(chǎn)不合理； 訂單進度難以控制；訂單進度難以控制；供應：供應： 緊急采購；緊急采購； 過多儲備；過多儲備； 缺料；缺料；財務：財務： 成本分析；成本分析； 資金收支監(jiān)控難；資金收支監(jiān)控難；45信息不及時信息不及時 市場難分析市場難分析信息不共享信息不共享 數(shù)據(jù)難統(tǒng)一數(shù)據(jù)難統(tǒng)一信息不通暢信息不通暢 業(yè)務難協(xié)調(diào)業(yè)務難協(xié)調(diào)管理不規(guī)范管理不規(guī)范 責任難分清責任難分清能力吃不飽能力吃不飽 任務吃不了任務吃不了生產(chǎn)不均衡生產(chǎn)不均衡 效率難提高效率難提高

31、庫存數(shù)量大庫存數(shù)量大 短缺不配套短缺不配套成本失控制成本失控制 盈虧難知道盈虧難知道設備管設備管理理人事管人事管理理庫存管庫存管理理電算會電算會計計 企業(yè)管理信息化企業(yè)管理信息化46銷售庫存庫存生產(chǎn)采購計劃客戶供應商需求銷售訂單或預測計劃計劃產(chǎn)品物料物料物料需求訂貨產(chǎn)品產(chǎn)品與服務技術要求設計/工藝設計文件工藝文件工藝文件設計文件工藝文件設計文件財務管理：預算管理、成本分析、應收應付、存貨核算、資金管理、集團財務47銷售報價銷售訂單生成銷售訂單修改銷售訂單審核發(fā)貨單生成備貨發(fā)貨銷售出庫單生成銷售訂單變更銷售訂單執(zhí)行訂單關閉可用量查詢價格管理信用管理發(fā)票生成48生產(chǎn)計劃生產(chǎn)業(yè)務處理生產(chǎn)情況查詢分析

32、生產(chǎn)訂單采購計劃單維護生產(chǎn)計劃單維護下達委外訂單下達生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單維護生產(chǎn)派工派工單維護訂單完工匯報查詢訂單完工匯報明細派工單列表查詢查詢生產(chǎn)進度匯報明細生產(chǎn)進度匯報生產(chǎn)缺料分析生產(chǎn)訂單列表生產(chǎn)備料生產(chǎn)進度追蹤表生產(chǎn)訂單完工情況表MRP生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況分析生產(chǎn)在制品查詢生產(chǎn)統(tǒng)計報告49采購計劃采購業(yè)務處理采購查詢分析請購請購單審核比價采購訂貨采購訂單審核到貨采購入庫入庫單審核采購發(fā)票審核現(xiàn)存量查詢最高價格控制訂單金額控制報檢退貨不合格品處理采購發(fā)票審核采購發(fā)票處理采購結(jié)算采購訂貨采購訂單審核（采購主管審核）采購人員采購主管采購副總到貨采購訂單審核（采購副總審核）50財務主管采購主管成本會計質(zhì)

33、檢員庫管員51生產(chǎn)計劃生產(chǎn)控制過程分析銷售訂單及預測單銷售訂單及預測單MRPMRP計算計算MRPMRP過程查看過程查看MRPMRP采購計劃單采購計劃單維護維護MRPMRP生產(chǎn)計劃單生產(chǎn)計劃單維護維護下達委外訂單下達委外訂單下達生產(chǎn)訂單下達生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單維護生產(chǎn)訂單維護生產(chǎn)派工生產(chǎn)派工派工單維護派工單維護訂單完工匯報訂單完工匯報查詢訂單完工匯報明細查詢訂單完工匯報明細派工單列表查詢派工單列表查詢查詢生產(chǎn)進度匯報明細查詢生產(chǎn)進度匯報明細生產(chǎn)進度匯報生產(chǎn)進度匯報生產(chǎn)缺料分析生產(chǎn)缺料分析生產(chǎn)訂單列表生產(chǎn)訂單列表生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料總經(jīng)理總經(jīng)理訂單查詢訂單查詢訂單審核訂單審核生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析生

34、產(chǎn)備料分析生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理訂單查詢訂單查詢訂單審核訂單審核訂單子件訂單子件生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析生產(chǎn)備料分析訂單查詢訂單查詢訂單子件訂單子件生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料采購副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理訂單查詢訂單查詢生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析生產(chǎn)備料分析車間主任車間主任總調(diào)度總調(diào)度訂單查詢訂單查詢訂單編輯訂單編輯訂單審核訂單審核訂單關閉訂單關閉訂單子件訂單子件訂單送檢訂單送檢生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析生產(chǎn)備料分析訂單查詢訂單查詢采購經(jīng)理采購經(jīng)理計劃員計劃員訂單查詢訂單查詢訂單編輯訂單編輯調(diào)度員調(diào)度員訂單查詢訂單查詢訂單編輯訂單編輯訂單關閉訂單關閉訂單子件訂單子件訂單送檢訂

35、單送檢生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析生產(chǎn)備料分析訂單送檢訂單送檢質(zhì)檢員質(zhì)檢員總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理車間主任車間主任總調(diào)度總調(diào)度生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員計劃員計劃員調(diào)度員調(diào)度員訂單查詢訂單查詢訂單編輯訂單編輯訂單審核訂單審核訂單關閉訂單關閉訂單子件訂單子件訂單送檢訂單送檢生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析生產(chǎn)備料分析采購經(jīng)理采購經(jīng)理采購副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理質(zhì)檢員質(zhì)檢員生產(chǎn)進度追蹤表生產(chǎn)進度追蹤表生產(chǎn)訂單完工情況表生產(chǎn)訂單完工情況表MRPMRP生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況分析生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況分析生產(chǎn)在制品查詢生產(chǎn)在制品查詢生產(chǎn)統(tǒng)計報告生產(chǎn)統(tǒng)計報告NoImage質(zhì)檢員計劃員車間主任生產(chǎn)副總

36、總經(jīng)理采購副總調(diào)度員計劃經(jīng)理銷售副總 財務主管采購主管銷售主管銷售員 業(yè)務操作業(yè)務操作 角色角色角角 色色錄入錄入審核審核查看查看維護維護審核審核52第十一章第十一章 業(yè)務流程描述工具業(yè)務流程描述工具VISIO使用使用 認識visio Visio軟件的功能介紹 VISIO的基本操作、圖件等 visio的界面介紹 圖件、各項基本操作 VISIO繪制流程圖53u文字文字u數(shù)字數(shù)字u流程流程圖圖表表54 MS-Visio 是一個圖表繪制軟件，它有助于創(chuàng)建、說明和組織復雜設想、過程與系統(tǒng)的業(yè)務和技術圖表。使用 MS-Visio創(chuàng)建的圖表能夠?qū)⑿畔⑿蜗蠡?。生產(chǎn)與運營管理中涉及到的項目管理、質(zhì)量管理、業(yè)務

37、流程等內(nèi)容，通過應用VISIO軟件繪制相關圖表，能夠以清楚簡明的方式有效地交流信息，提高了相關工作的效率和質(zhì)量。 課程的目的是，使大家熟悉MS-Visio軟件的功能、界面，掌握MS-Visio軟件的基本操作，圖形繪制、質(zhì)量管理、業(yè)務流程等相關圖表的計算機輔助生成。55（2） 流程圖使用到的符號流程圖使用到的符號開始(Beginning) 符號處理程序(Process)數(shù)據(jù)輸入輸出(Input and Output)邏輯判斷(Decision)分頁連接符號(Connector)結(jié)束(Terminal)符號56（2） 流程圖使用到的符號（續(xù)）流程圖使用到的符號（續(xù)）存儲媒體(Storage)報表輸

38、出(Document)手動式數(shù)據(jù)輸入(Manual Input)屏幕輸出(Online Display)人工作業(yè)(Manual Operation)副程式(Subroutine)57（3） 流程圖結(jié)構(gòu)流程圖結(jié)構(gòu)1）順序結(jié)構(gòu)）順序結(jié)構(gòu)（Sequence）（一）畫法：（二）意義：處理程序循序進行58（3） 流程圖結(jié)構(gòu)（續(xù)）流程圖結(jié)構(gòu)（續(xù)）2）選擇結(jié)構(gòu)）選擇結(jié)構(gòu)（ Selection ）（一）畫法：（二）意義：流程依據(jù)某些條件，分別進行不同處理程序。 條件處理程序3是是否59（3） 流程圖結(jié)構(gòu)（續(xù)）流程圖結(jié)構(gòu)（續(xù)）3）循環(huán)結(jié)構(gòu)）循環(huán)結(jié)構(gòu)（ Iteration ）（一）畫法：（二）意義：重覆執(zhí)行處理程序直到滿足某一條件為止，即直到條件變成真（True）為止。 。60（4） 流程圖繪制原則流程圖繪制原則1）處理程序須以單一入口與單一出口；2）流程圖一頁放不下時，可使用連接符號連接下一頁流程圖。同一頁流程圖中，若流程較為復雜，也可使用連接符號來連接；3）相同流程圖符號應該大小一致；4）路徑符號宜避免相互交叉；5）同一路徑的指示符號箭頭應該只有一個；6）使用箭頭標明流程方向