企業(yè)績效考核存在的問題和對策

1、企業(yè)績效考核存在的問題和對策【摘 要】隨著企業(yè)的改革與社會經濟的發(fā)展，人力資源管理在經 濟增長的過程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，人在管理中居于 主導地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的管理手段，在企業(yè)經營工作中的 地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對績效考核仍缺乏足夠的 重視，因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總 結企業(yè)績效考核工作中存在的問題，己成為企業(yè)經營管理工作中的當 務之急。有鑒于此，本文對績效考核在企業(yè)中的實施現(xiàn)狀進行了分析, 剖析了企業(yè)績效考核中存在的一些問題，并就此提出了一些相應的對 策?！娟P 鍵 詞】績效考核 問題 對策當代經濟學家普遍認為，土地、廠房、機器

2、、資金已不再是國家、地區(qū)和企 業(yè)致富的根本資源，唯獨人力資源才是企業(yè)和國家經濟社會發(fā)展的根本，人力資 源是決定經濟增長的第一資源，人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導地位?？?效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價與激勵組織成員，增強企業(yè)活力和 競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關重要的作用，是企業(yè) 人力資源管理的核心。當前多數(shù)企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展 戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核目標不明確、考核時間僵化，各級管理者和組織成員的參 與度不夠，考核的可量化指標不科學，考核指標脫離崗位職責，績效評價未形成 有效的反饋機制等，使企業(yè)績效考核工作形同虛設，沒有把考核的真正作用

3、發(fā)揮 出來，組織成員產生逆反心理，達不到考核的預期口標，甚至還導致不少人力流 失。因此，本文從訂前企業(yè)績效考核中存在的一些主要問題進行分析，探討企業(yè) 的績效考核丄作存在的問題及原因，提出對策并設定科學的績效考核體系是有必 要的。一、績效考核的重要性績效考核是山考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事 實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的H 的?？冃Э己艘卜Q績效評價，對組織成員現(xiàn)任職務狀況的工作績效，以及擔任更 高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績 效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對組織成員采取什么樣的績效評價方

4、 法，績效評價的最終LI的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動組織成員為 企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。（-）實行績效考核可以促進分配制度的改革要充分認識到實行績效考核的重要性，本著對企業(yè)發(fā)展負責的態(tài)度，積極探 索實施績效考核。要廣泛征求和聽取被考核者的意見，避免在分配制度改革中走 彎路，減少山于分配制度中不合理因素帶來的失誤。實施績效考核的U的和著眼 點在于激勵，激勵員工充分發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更多的效 益，使事業(yè)發(fā)展更快、經濟實力更強。（二）實行績效考核可以提高管理工作水平績效考核是以業(yè)績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數(shù)量、質量及 對企業(yè)的其他貢獻,成為績效考核唯一可以界

5、定的憑據(jù)，其評價結果直接與企業(yè)、 部門及員工的薪酬利益掛鉤。績效考核包括設計考核指標、確定參照值、培訓考 核人員、考核后的反饋和考核結果的運用等。其中，將考核結果與獎勵分配掛鉤， 是考核結果運用的重要方面。（三）實行績效考核可以改善勞動關系績效考核在帶來利益分配差異性的同時，也帶來勞動關系的變化，被考核者 與企業(yè)、部門之間形成一種新型的用工關系，體現(xiàn)的是雙方權利和義務的關系。 在這個前提下，實行績效考核可以調節(jié)被考核者利益與考核者利益的關系，衡量 被考核者的業(yè)績取決于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績往往是以被考 核者的業(yè)績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在 同一

6、起跑線上，努力實現(xiàn)工作目標、實現(xiàn)雙贏。二、企業(yè)績效考核中存在的一些問題絕大多數(shù)企業(yè)已經建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結果。 但是真正能夠將績效考核工作的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。LI前企業(yè)中 較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、LI標、標準設定與管理、績效考 核過程管理和績效反饋等兒個步驟。通過對部分企業(yè)的調查表明，在績效考核的 操作過程中的主要問題表現(xiàn)在：（一）績效考核的目的不明確績效考核的U的是通過績效考核要解決什么問題?？己说腢的直接影響到 考核的實施，LI的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊說明 考核缺乏明確的LI的，僅僅是為了考核而進行考核

7、，這樣做就使考核流于形式， 考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力， 結果也不能起到良好的效果。很多企業(yè)把績效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一 口的，其實“薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能 起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要LI的?？冃Э己俗罱K的U的是 用來幫助職工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。（二）考核的主觀性太強原有的考核評價主觀性太強，由于考核者不愿與被考核者面對面地討論， 往往是將考評表格填完之后，就直接送到評審部門待審。這樣，被考核者不知道 自己業(yè)績的好壞，考核不僅起不到應有的作用，還成為滋生“干多干少一個樣”

8、的思想溫床。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。有些企業(yè) 把考核結果簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但 究竟如何清晰而乂準確地使用這些等級，才能讓被考核者心服口服，大部分企業(yè) 還沒有制定岀準確的計算考核標準，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進 行評分，難免受到個人喜好因素的影響。（三）被考核者對考核工作的不理解績效考核前，企業(yè)的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不 會理解和配合，普遍有抵觸情緒，認為考核會影響到自身收入，就是搞下崗政策。 所以在實施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核日 的，讓被考核者明門考核只是一種管

9、理手段而已。（四）可量化指標所占比重較低績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業(yè)績效考核避重就輕，往往 過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。選擇和確 定什么樣的績效考核指標，是考核中的一個重要的且難以解決的問題。許多公司 所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成，另一方面是工作態(tài)度、思想覺 悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考 核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。 還有的公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化， 很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所釆用的評價指標多為評價

10、性的描述， 而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行 為性的描述，則可以進行客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差 也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn) 象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向一一不論是高級領導人還是初、中級員工， 往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。（五）考核周期的設置不合理考核的周期是指多長時間進行次考核。多數(shù)企業(yè)是年進行次考核。這 與考核的目的有關系，考核的目的主要是為了分年終獎金，那么自然就會使得考 核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所要考核的績效指標來看，不 同的績效

11、指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核 周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考 核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐 怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有 利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則 適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現(xiàn) 的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行此簡 中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。(六) 績效考核結果與獎懲脫節(jié)對于不少企業(yè)來說，績效考核主要是為了完成上級

12、提出的任務和要求。因此, 在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草收場了事，之后將績效 考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果兒乎不會對被考核者最終的報酬 和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效 顯著的被考核者不能給予相應的物質和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲 罰力度不夠，這樣必然導致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的LI 的。三、完善績效考核的對策如何走出企業(yè)在績效考核方面的一些困境，使績效考核真正有效，需要從以 下兒個重點的方面著手。(-)建立科學的績效考核目標要建立科學的績效考核LI標，因為考核LI標是全年考核的基礎，考核LI

13、標 必須符合5個標準，即：一要口標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行； 四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核 部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如U標 計劃的制定必須與企業(yè)、部門的LI標一致，制定U標計劃必須與被考核者反復溝 通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設 計不同的評價內容，如對業(yè)務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化 考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準, 側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從被考核者的工作 態(tài)度轉移到丄作

14、業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。（二）使考核雙方保持相對獨立要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下兒點：（1）要 保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考 核者之間存在隸屬關系的情況。（2）要防止暈輪效應，在評定時，評定者每次 只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。（3） 控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求 有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一 致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標準，使評定 遵循特定的要求。（4）減少

15、評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區(qū)分被評價 者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇 中間等級的次數(shù)。（5）擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面 考察被評價者在較長時期內的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。（三）提高被考核者對績效考核的支持度根據(jù)心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱 勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者參 與的積極性就顯得至關重要了。對于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考核 的LI的有關。傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調人與人之 間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但山于

16、績效被評為優(yōu)秀的總是那么兒 個人，這樣考核就難以調動多數(shù)人的積極性，反而會山于評定方法的主觀而引起 許多人對考核產生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的U的從強調人與 人之間的比較更多地轉向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自 己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。 對于企業(yè)的管理層來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒 有把考核與人力資源管理結合起來。事實上，當我們把考核與人員培訓、安置和 晉升結合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法 進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結

17、果的 人。（四）提高可量化指標比重工作分析是績效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定 績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行 績效考核。在設計績效考核表之前，要對所要考核的組織成員的工作有一定的了 解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調查表或釆取訪談的方法。只 有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量如何、 工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響。 在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。（五）及時進行績效反饋企業(yè)對被考核者的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核LI

18、的不應終止 于考核結果，它是新的績效管理的開始?？冃Х答伵c面談所釆取的措施是建立在 分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜 合性改進意見。有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實了解實現(xiàn)LI標的 進展情況，更能通過經常性的面談，探討績效考核中問題的原因所在，從而幫助 被考核者客觀的、有針對性的制定績效改進計劃，達到改進被考核者績效，共同 確定下一績效管理周期績效II標。同時，肯定被考核者成績、提高被考核者滿足 感，能使被考核者更努力地匸作。（六）建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機制管理者應當充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關 方式，在短時間內消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使 企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、 晉升、調動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進現(xiàn)有工作績效。遵循 公平性原則，以績效考核的結果決定薪酬調整方