中興低調潛行

1、中興低調潛行中興低調潛行 2012-03-12 08:31:31 來源 : 商業(yè)價值 （北京） 有9 人參與 手機看新聞 轉發(fā)到微博 （0）中興通訊的 戰(zhàn)略一直與華麗無關，但卻讓它成為 2011 年通信行業(yè)增長 最快的公司。在歐債危機的陰云密布之下，通信行業(yè)同時受 到移動互聯網強力沖擊， 正在發(fā)生劇烈震蕩， 日子并不好過， 行業(yè)平均增長徘徊在 3%5%之間。但是就在這種慘淡局面 下，中興通訊（以下簡稱中興） 2011 年第 3 季度給出了增 長 26.53% 、速度位居全行業(yè)第一的答卷，更令人意外的是 中興歐洲市場并沒有受到歐債危機的影響，依然按照既有的 速度在步步趕超競爭對手：該季度海外市場

2、收入比重持續(xù)攀 升，國際市場實現營業(yè)收入同比增長 27.45 ，占整體營業(yè) 收入的 54.18% ，歐美地區(qū)收入同比增長 50% ，占整體營業(yè) 收入的 21% 。在這個時間點，成為行業(yè)內增長最快的廠商， 中興再一次成為了反周期之王。由于全球電信市場進入了低 迷期， 2009 年以來運營商的資本支出和運營支出始終徘徊 在低位，設備廠商的壓力可見一斑，雖然 2010 年手機市場 由于智能手機的帶動逐漸復蘇，但是這并沒有緩解運營商們 的危機，反而令運營商越發(fā)面臨成本壓力：一方面要滿足大 量的客戶數據業(yè)務需求，進行設備升級、換代；另一方面隨 著利潤的下滑，支出需要相當謹慎。用中興負責無線業(yè)務的 副總裁

3、劉鵬的話說： “在這個時候，國外的運營商們也必須要 考慮來自中國的設備廠商。 ”而在中興董事長侯為貴眼里， 這 個低迷期正是中興“彎道搶跑”的機會，“這個產業(yè)變化快，挑 戰(zhàn)就特別大，如果你能夠在每個節(jié)點上不要有太大的失誤， 你才能夠繼續(xù)走下去，或者說你不能在幾個節(jié)點上都出問題， 否則就有可能被淘汰掉了。 ”這番看似簡單的總結正是中興實 現“彎道搶跑”的重要方法論，所謂彎道超越，是因為競爭對 手在這里出現了重大決策失誤、或者隨市場衰退周期減速， 而中興并未因此減速。同時也透露了中興的戰(zhàn)略特點：長期 觀察、彈性投入，在任何一個單一市場和產品上押寶。不押 寶、不犯錯中興和華為正在成為通信市場上迅速崛

4、起的新勢 力，兩家企業(yè)有著太多的相似點：成立時間接近，都地處深 圳，做著基本相同的生意，面對同樣的市場。然而兩家企業(yè) 的個性和作風卻完全不同。華為的戰(zhàn)略強調預判和聚焦，對 于看中的市場一定會大力投入，以期換得高額回報，對于不 看好的市場和產品絕不染指。在這一戰(zhàn)略思路的指導下，華 為在豪賭歐洲市場后換回了令人滿意的回報，在 2010 年躥 升為全球第二大設備廠商，但是也曾遭遇 2001 年的冬天， 在歐洲市場拓展不順利的情況下錯失了國內小靈通與 CDMA 兩大市場。 而中興之所以能夠如侯為貴所說在每個節(jié) 點不失誤，正是得益于不押寶的戰(zhàn)略特點，這種潛行作風雖 然不能令中興時常大紅大紫成為輿論追捧的

5、對象，但卻能夠在市場低迷的下行周期中保持較好的增長。在20012004年的第一個通信業(yè)冬天里，中興就幾乎成為唯一實現逆勢上 漲的廠商，當時的情況是： 2G 已經非常成熟， GSM 市場競 爭激烈， 3G 呼之欲出，人們已經不再為固話向移動電話升 級所帶來的巨大改變而興奮。而在這個冬天里，中興并沒有 把寶全部押在 GSM 上，而是在巨頭們看不上的 CDMA 和小 靈通領域有所投入，而這種投入換來的是中國市場的全面開 花：在聯通 CDMA 一期招標中獲得 9 億元的大單，在二期 招標中，又奪得 15%的市場份額，標的金額 15.7 億元。小 靈通方面，中興更是成為了主導廠商之一，鼎盛時期的銷售 額

6、接近 1 00億元人民幣。 這成就了反周期之王的第一個勝利， 在 2003 和 2004 年，連續(xù)兩年的營收增長超過 40% 。進入 2009 年通信業(yè)的第二個冬天后，中興更是堅定不移地執(zhí)行 反周期戰(zhàn)略，侯為貴堅信：在市場萎縮、競爭嚴峻的大環(huán)境 下，對手更容易暴露破綻，作為超越者，在這個時候攻擊對 手，往往能達到事半功倍的效果。 雖然總是有人詬病中興“什 么都做”，但這種不押寶的做法侯為貴從來就沒有懷疑過， 這 不僅不是不專注的表現，反而是快速抓住未來市場趨勢最好 的策略，他說：“當時制定豐富的產品線策略主要是迎合市場， 市場的發(fā)展需要設備商有一個整體解決方案，所以要從客戶 需求來考慮，怎樣有

7、最大的整合能力和競爭能力。如果你都 是靠買別人的來節(jié)省成本，這樣做很難長久，另外整合也很 有難度，因此為了市場發(fā)展（寬產品線）是必須的。至于是 不是分散精力？這是相對而言。我們還是一直聚焦通信設備、 通信產品，很多企業(yè)是多元化、跨很多行業(yè)的，那才是多元 化。我們這個不是多元化，只是在這個產業(yè)里面把客戶的需 求滿足得更好一點而已?！?1多0 年前的情景或許會在不久的 將來再次上演。目前 TD-LTE 以及 FDD-LTE 融合已經大勢 所趨，而 ICT 大融合也在逐步上演，計算、網絡、存儲設備 再一次呈現聚攏態(tài)勢，廠商們都意欲推出端到端的整套解決 方案，因此包括思科、惠普在內的國際 ICT 巨頭

8、都在通過并 購來補齊自己的產品線。包抄歐洲市場隨著北電的倒塌，摩 托的沒落，昔日的電信巨頭只剩下歐洲的廠商，而他們也正 面臨著巨大的危機：此前阿朗表示，在截至 2011 年 12 月 31 日的第 4 季度財報，公司營收為 42.6 億歐元 （約合 56 億 美元）,較上年同期下滑了 13% ，決定在歐洲裁員 1800 人。 而此前諾基亞西門子（以下簡稱諾西）已經陸續(xù)上演全球大 裁員，人數將多達 1.7 萬人。雖然此前中興突破歐洲市場并 不算順利，不僅要面對歐洲本土廠商，也有先一步登陸的同 城兄弟華為，但是中興也從未撤離過歐洲市場，再次展露了 潛行者的耐心，這個冬天里似乎又到了中興收獲的季節(jié)。

9、如 果說早年間華為進入歐洲市場是一場與歐洲本土廠商的豪 賭和正面進攻，那么此時中興的做法則是趁歐洲廠商面臨市 場下滑壓力的同時從后方進行包抄的迂回戰(zhàn)術。中興在奧地 利的辦公室位于維也納 Guglgasse 大街，由于中興奧地利員 工在一年之內由 10 人快速增加到 150 人，這間辦公室已經 略顯擁擠，與中興辦公室隔街而望的就是諾西的中歐總部， 形成鮮明對比的是，諾西的員工在一年內由 500 人銳減至 300 人。目前位居全球通信設備廠商第 5 的中興，若要取得 更靠前的座次，第一個要超越的對手就是諾西。 2011 年 11 月，和記電訊集團（ H3G ）與中興在香港共同宣布，雙方在 奧地利共

10、建的 LTE 網絡正式商用，該網絡基于中興最新的 Uni-RAN 和 Uni Core 解決方案，這也是和記電訊集團第一 張正式商用的 LTE 網絡。和黃奧地利 CEO Jan Trionow 說： “諾西并沒犯什么錯，但是中興提供的解決方案更吸引我們。 ” 這僅僅是中興大舉開拓歐洲市場戰(zhàn)略下的勝仗之一。年近七 旬的侯為貴每年仍有接近 1/3 的時間在海外，他很清楚躋身 第一集團最重要的標志就是在歐美高端市場取得突破。中興 之所以并沒有受到歐洲經濟衰退的影響，在侯為貴看來這仍 要歸功于中興一貫的反周期策略： “嚴峻的外部經濟形勢促使 歐美運營商資本開支更加謹慎，更加需要低成本、高效率的 網絡升

11、級方案， 這方面實際上正是中興通訊的優(yōu)勢。 ”侯為貴 透露，香港最大的電信運營商 CSL 采用中興的 SDR 產品后， 電信吞吐量翻了 50 倍，成本降了 30% 多，建設費用節(jié)省了 5200 萬港幣，機房占地僅為原來的一半。此前，征戰(zhàn)海外 16 載的中興一直采取“農村包圍城市”的思路，從中東、非洲 等新興市場地區(qū)入手，雖然取得快速的發(fā)展以及較高的市場 占有率，但侯為貴卻并不滿意。他認為躋身世界一流廠商歐 美市場就必須要攻堅， “主流運營商占據了全球電信市場規(guī)模 的 70% ，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業(yè)沖刺 的關鍵。 發(fā)展中國家的意義更多在于擴大規(guī)模， 但利潤很低。 歐美市場的情

12、況完全不一樣， 美國的 ARPU 值（每用戶平均 收入）在 50 美元左右，相比之下，印度才幾美元?！?2004 年中興的國際化戰(zhàn)略開始瞄準高端市場。 2006 年初，中興 提出 MTO （跨國運營商）戰(zhàn)略，在公司銷售體系內部特別 設立了多達 500 人的 MTO 部，這標志著海外戰(zhàn)略進入高端 市場突破期。一方面發(fā)展歐美的成熟市場，另一方面在新興 市場與跨國運營商合作。 MTO 戰(zhàn)略自 2010 年開始取得重大 進展，這與 2009 年新上任的總裁史立榮密不可分。作為中 興征戰(zhàn)海外市場的元老，中興第一張來自巴基斯坦的海外訂 單就是史立榮拿下的， 從 1997 年至 2007 年負責整體市場工

13、作，再到 2007 年起負責全球銷售工作，要想讓中興的海外 拓展戰(zhàn)略有效地執(zhí)行，史立榮是最好的人選。而事實證明， 史立榮的到任的確打開了中興在歐洲市場的局面，從 2009 年開始，中興把主要資源集中到了全球 TOP30 的運營商的 突破上，就是所謂的“大國大 T （電信運營商）”，不再徘徊 在新興市場以及高端市場的邊緣地帶，而是要集中力量和資 源拿下有分量的訂單，史立榮堅信只有用一流客戶名單，而 不僅僅是銷售額的增長，才能定位中興一流廠商的身份。2009 年 5 月，初到任的史立榮在給“三層管理干部的一封信” 中提出“調狀態(tài)、定戰(zhàn)場、聚資源、打勝仗”的 12 字方針，并 號召公司“上下真正起來

14、有打仗的狀態(tài)”。在資源的分配上， 中興年初對產品線進行了整合，以減少內部壁壘，提高產品 演進路線的一致性。例如，將無線產品的 6 大產品線合并成 為3 個。同時，將產品經營部大量技術商務人員前移到營銷 一線，加強一線大國大T的支持力量，史立榮說：“我們就是 要在重點市場集中優(yōu)勢兵力，多打勝仗，多打大勝仗?！痹?2010 年的財報中，中興通訊海外市場實現營業(yè)收入 380.66 億元人民幣，占整體營業(yè)收入的比重達 54.18 ，增長率達 到了 27.45% 。其中歐美地區(qū)收入同比增長 50% ，占整體營 業(yè)收入的比重提升至 21，首次成為中興通訊海外收入比重 最大區(qū)域。 史立榮將 2010 年稱為

15、“歐美市場的增長年。 ”這意 味著中興聚焦高端市場， 聚焦大國大T的戰(zhàn)略方向取得了初 步成效。進入 2011 年，中興歐洲繼續(xù)保持著快速發(fā)展的勢 頭。和記電訊在奧地利的合作就是其中一例，李嘉誠麾下的 和記電訊曾希望借助 3G 機會到歐洲掘金，但是令和記始料 未及的是作為一個新進入的運營商打開市場局面并不容易。 但是此時的和記已經購買了大量的 3G 設備， 隨著 LTE 的到 來，和記希望通過設備升級趕上 3G 向 4G 演進的機會，劉 鵬稱： “和記之所以選擇中興， 是因為我們可以把他原來的比 較落后的 3G 網絡替換，采用 Uni-RAN （多制式統一平臺） 的技術，我們可以為和記奧地利打造

16、一套 3G/4G 的融合移動 網絡，這就能給他解決老問題，令他用比較小的代價再次擁 有未來。 ”此役來看，中興在歐洲取得突破， 已經不再是依靠 低成本。 由歐洲知名的通信行業(yè)期刊 CONNECT 組織，每年 都會進行一次測試，范圍涵蓋奧地利、德國和瑞士 3 個德語 區(qū)國家， 測試內容包括下載速率、 上傳速率及用戶使用體驗。 在下載速率測試中，和記電訊的全網平均速率達到 9Mbps 位居第一。德語區(qū)集中了歐洲第一流的運營商，如沃達豐、 法國電信、西班牙電信 、瑞士電信、奧地利電信以及荷蘭 皇家電訊等， 本次測試不僅是運營商的競技場， 也是愛立信、 阿朗、華為、諾西、中興五大設備供應商的表演舞臺，

17、和記 奧地利在這次測試中的勝出，表明中興通訊在歐洲的交付能 力達到了一個新的高度。提到這一單合同，劉鵬特別強調了 近幾年中興在歐洲屢獲大單與自身的創(chuàng)新技術有關， “Un-Ri AN 技術是通過統一平臺將 2G、3G 、4G 設備進行整 合，而憑借這一技術， 2011 年上半年中興新增 LTE 商用合 同數已經趕超了 2010 年全年，并且規(guī)模進入歐洲市場?！边M 入彎道在 2011 年，中興制定了 3 大戰(zhàn)略 LTE 、智能終 端和政企網轉型。這也可以認為是中興眼中的 3 個彎道，也 是 3 個機會。就像前文提到的 CDMA 與小靈通機會一樣， 這一次 3G 向 4G 過渡時期，中興也是在國際巨

18、頭們看不上的領域堅持彈性投入的原則， 例如在 TD-LTE 以及手機方面， 當中國自主 3G 標準 TD-SCDMA 難入歐美廠商法眼的時候， 中興就已經投入了研發(fā)力量，隨著 TD-SCDMA 演進到 4G 的 TD-LTE 后，由于其技術特點很有可能會獲得一定的市場 空間（由 WCDMA 演進而來的 FDD-LTE 標準上下行數據對 稱，但是在實際應用中，用戶下載與網絡瀏覽占用的大多為 下行數據，因此上行很可能造成資源的浪費， TD-LTE 標準 具有上下帶寬不對稱的特點） 。而在終端方面，就在遭遇產 業(yè)冬天，巨頭們紛紛剝離手機制造業(yè)務，或分拆或出售的時 候，中興成為堅持既做設備又做終端的唯

19、一一家廠商，這令 中興在智能手機喚醒手機市場春天后，快速躥升成為全球第 4 大手機廠商。這兩個殺手锏很可能成為助力中興實現下一 個彎道超越的法寶。新技術的到來造就新巨頭，這在通信無 線領域幾乎成了一條定律。在從 2G 到 4G 的路上，中興的 角色也悄然發(fā)生了變化，劉鵬細數：“在 2G 的時候，我們幾 乎沒有技術，就是打工。人家的技術不教給你，我們自己學 來做，做完了以后，還得交專利費。到 3G 的時候，中興通 訊和國外的廠家相比，雖然稍許有一些落后，但基本已經在 一條跑道上，在國內 3G 三種制式中我們的份額基本都處在 第一、第二的位置。 現在，從技術、產業(yè)上看， 到了 4G-LTE 時代，

20、 中興甚至站在比國外廠商領先的位置上。 ”中興總裁史 立榮相信在 LTE 時代是中興準備最為充分的，“首先， 中興 已向 ETSI 聲明擁有 LTE 標準必須使用的基本專利數占比達 到 7% ，表明中興已邁入 4G 標準第一陣營'。同時中興通訊 在 LTE 領域的研發(fā)投入非常大，目前共有約 4000 余名研發(fā) 人員在從事 LTE 的產品研發(fā)。其次， TDD 領域中興通訊是 技術領頭羊， 創(chuàng)造了多個行業(yè)第一。 ”史立榮補充道：“ 2011 年1 月，全球知名咨詢機構 Frost & Sullivan 發(fā)布 TDD 市場研究研究報告，從 TDD 技術積累、產品融合性、產品

21、進度、系統開放性 4 個維度對業(yè)界各廠家 TD-LTE 競爭力做 出評估，中興通訊綜合競爭力業(yè)界排名第一。憑借優(yōu)勢的綜 合實力，中興 TD-LTE 產品目前已經規(guī)模突破日本、歐洲、 印度等高端市場， TD-LTE 市場份額排名位居行業(yè)前列?！倍?中興在 LTE 方面的另一個殺手锏就是前文和記電訊案例中 所提到的 Uni-RAN 平臺，史立榮說：“未來的運營商都 必須要考慮設備投資的有效性，以及減少維護成本和客戶的 需求。 ”隨著歐債危機的蔓延， 以及運營商整體收入下滑的現 實，歐洲運營商必須要考慮成本， “因此中興通訊業(yè)界首推的 Uni-RAN 平臺，可以同時支持 CDMA 、GSM 、UMT

22、S 到未 來的 TDD/FDD LTE 等所有的技術，大大節(jié)省了運營商的投 資，也為將來的維護帶來了方便； 在維護與精細化覆蓋方面， 也提供了各種各樣的端到端解決方案，不光解決設備問題， 也可以解決終端問題。這樣充分保證了在不同的情況下能夠 滿足運營商的各種需求。 ”就目前市場反饋來看， 中興在 LTE 一役中已經取得了較為漂亮的開局， 2011 年上半年中興新 增 LTE 商用合同數趕超了 2010 年全年的數量。已在全球獲 得了 30個LTE商用合同，并與超過100家運營商合作部署， 已經部署了 6 個商用網絡， 中興的 LTE 產品已規(guī)模進入歐美 日高端市場。如果說無線設備一直以來都是中

23、興奠定一流廠 商身份最重的一枚砝碼，那么智能終端就是能夠幫助中興實 現四兩撥千斤效果的重要業(yè)務。在當今的移動互聯網領域， 智能終端成為拉動通信市場增長最有力的引擎，據市場調查 公司 Canalys 在今年 2 月發(fā)布的報告顯示： 2011 年全球智 能手機銷售量已經超越 PC ，成為最具市場潛力的消費級 IT 產品。而運營商進行網絡擴容的根本原因就是智能終端帶動 了用戶對于數據業(yè)務的渴求，因此在需要網絡升級的同時， 運營商也希望廠商能夠打造出可以與蘋果終端相媲美的產 品，特別是以運營商定制為主要特征的歐洲終端市場。最近 各設備廠商紛紛買回曾經分拆、出售的終端業(yè)務，或者將終 端重新作為戰(zhàn)略重點，

24、而在過去的 10 幾年里，中興從未放 棄終端業(yè)務，并且終端也成為中興打開歐洲市場的重要力量 之一。 2005 年底開始，中興手機開始轉型運營商定制，由 于定制為主要模式的主要是海外市場，因此轉型之初中興終 端就鎖定了海外市場，退出了國內的渠道大戰(zhàn)，而這也讓中 興在后來的國產手機廠商幾乎集體猝死中幸免于難。本次轉 型還是為了配合中興整體的 MTO 戰(zhàn)略，在那些水潑不進的高端市場，手機首先充當了敲門磚，隨著市場的逐漸打開中 興終端目前已經在海外市場站穩(wěn)了腳跟，在全球 TOP40 的 運營商中有 36 家與中興終端有合作， 終端業(yè)務在 2011 年上 半年銷量增速達到 400% 。根據研究機構 Ga

25、rtner 最近發(fā)布 的 2011 年第四季度各家廠商手機銷售報告顯示，中興在銷 量榜上超越 LG ，成為全球第 4 大手機廠商，且銷量增幅僅 次于蘋果。這也是中興多年潛行的結果。而在這個戰(zhàn)場上， 中興與華為再次展現了完全不同的思路和做法。華為終端從 2011 年前，接連放出重手筆強攻高端市場贊助意大利 超級杯、推出云手機概念以及在 CES 上推出全球最薄的高 端智能機。但是中興執(zhí)行副總裁，負責終端業(yè)務的何士友卻 依然按照自己的思路做好千元智能機，進一步鞏固海外 市場，持續(xù)了中興一貫的低調作風。 2010 年中興著力打造 的千元明星智能機型 Blade 在 2011 年銷量突破了 800 萬部

26、， 在此基礎上中興也希望能夠試水高端市場，“ Skate是我們在第二個階段重點打造的明星產品。我們也希望這個明星產品 在 Blade 產品基礎之上不斷總結，能夠使這個產品得到市場 的認可。 ”對于高端機，何士友的態(tài)度要謹慎的多。 LTE 機會 的到來與終端層面的充分準備，增加了中興在這個彎道到來 時的成功機會，但是另一大重要業(yè)務政企網轉型卻挑戰(zhàn)重重， 不僅原有的 IT 巨頭 IBM 、惠普、戴爾紛紛瞄準了這一市場， 并已經先行一步其中，而且中興的老對手例如思科、華為這 樣的通信廠商也看中了這個市場，隨著運營商收入的日漸減 少，通信設備廠商必須尋找新的增長點，此外運營商自身為 了保持收入也逐漸滲

27、透到企業(yè)用戶領域，因此政企網業(yè)務成 為了通信廠商共同的選擇。在資源方面，習慣與運營商打交 道的中興在政企網業(yè)務方面是否有足夠的號召力，市場資源 是否足以令該業(yè)務快速打開局面？對此， 云計算 IT 經營部總 裁呂阿斌則認為：“我們部門雖然 2011 年初才成立，但并不 是白手起家，其實有的業(yè)務是之前已有了，只是現在把它聚 在一起，規(guī)模更大，更有組織了。另外，我們在海外有很多 業(yè)務，例如中東很多國家我們?yōu)樗麄兇罱ㄍㄐ啪W，那他們很 多國家的政府安全系統就會交給我們；包括在南美我們?yōu)樗?們提供物流系統?！彪m然在 LTE 和智能終端方面中興很可能 再一次成功踩對節(jié)點， 但是由此前中興利用小靈通和 CDM

28、A 過冬的例子來看，這些業(yè)務僅僅是過冬棉被，避免在下行周 期中使中興業(yè)界下滑，但是一旦冬天過去卻很難成為支撐企 業(yè)成為巨頭的重要支柱業(yè)務，而政企網業(yè)務自誕生之初就面 臨著激烈的市場競爭格局，能否如中興一貫的作風在潛行中 打開格局尚是未知。如何平衡穩(wěn)健與超越一直是擺在侯為貴 面前的一個難題。 侯為貴的平衡術 Q&A 雖已年近古稀， 并且全年有 1/3 的時間在海外市場奔走，但依然很難從侯為 貴身上看出疲憊。畢竟他一手創(chuàng)立的中興正在迎來一次千載 難逢的機會：躋身世界一流廠商。從 2G 時代的完全依靠模 仿，到 3G 時代占得一席之地，再到眼下的 4G 浪潮逐漸來 臨，中興已經有足夠

29、的實力與國際廠商一較高下。在接受采 訪的過程中侯為貴語速很慢，與他的企業(yè)正經歷的產業(yè)劇變 形成了鮮明對比，不過他時常反復強調自己曾說過的話，總 是以“我前面已經講了”作為一段回答的開始語，或許只有在 這樣微小的細節(jié)間才能從他平穩(wěn)和緩的對話中探究出他固 執(zhí)、堅持的一面。正是他的固執(zhí)與堅持造就了中興穩(wěn)健的作 風與潛行者的基因，與其他走到海外的中國企業(yè)不同，他們 大多采用的是先行、險行的作風，例如華為的歐洲豪賭與聯 想蛇吞象的收購。中興從沒有豪擲千金去撬開某個市場，腳 步也似乎總是慢了半拍，但是卻在幾乎這些企業(yè)到過的地方 都有中興的身影，并且在發(fā)展的過程中中興從沒遭遇過巨大 的危機。他像潛行者一樣，

30、伴隨著競爭對手存在，等待著競 爭對手犯錯從而擠占其地盤。不過，潛行者低調內斂的基因 似乎總是不符合產業(yè)巨頭“霸氣 +偏執(zhí)”的氣質，在向產業(yè)巨頭 邁進的過程中究竟如何去平衡這兩點？此外，在通信設備領 域，競爭是很殘酷的，設備的更替就意味著前人被取代，即 使曾經的巨人北電也會轟然倒塌。在這場殘酷的戰(zhàn)爭中，既 要去敵人的地盤攻城略地，維護長遠發(fā)展，作為上市公司又 要保證當期利潤。這同樣需要平衡。在平衡上，侯為貴有自 己的方法論。 Q 您曾提到世界一流企業(yè)的時候提到兩個重要 的指標：盈利能力和發(fā)展速度，您怎么權衡這兩者之間的關系？ A 這是短期和長期的關系， 比如說一段時間是集中力量 投入，有幾個季度利潤下降，我認為這種戰(zhàn)略還是正確的。 作為投資者來講，股民希望你每個月都上升，每個季度都上 升，而且他們眼睛看短期的多。我覺得對于投資者的這種觀 點，我們要分析看，要兼顧，但不能只看當期利潤，把長期 忽略掉了。所以長期投入和短期利潤，這個是要不斷平衡的 問題。像國外有很多企業(yè) CEO 有時候沒有辦法，今年不行 就要下臺，這個很危險。他會拼命顧當年的數字，第二年不 行了，他也沒有辦法。短期眼光如果太強的話，