集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策探討

1、    集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策探討    李川摘 要 近年來，集團(tuán)公司發(fā)展迅猛，對管理的需求非常高，并且認(rèn)識到高效管理在企業(yè)的重要地位。全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的管理工具，它能幫助企業(yè)提高管理水平，增強(qiáng)市場競爭力。但目前，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理還存在許多問題，為此，本文以四川特驅(qū)集團(tuán)為案例，對集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行研究。本文首先闡述企業(yè)全面預(yù)算管理的概述;其次分析集團(tuán)全面預(yù)算管理的內(nèi)容及要求;再次，分析集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的主要問題;最后，提出全面預(yù)算管理的對策建議。本文對同類公司加強(qiáng)預(yù)算管理具有一定的參考價(jià)值。關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 全面預(yù)算管理 問題

2、 對策一、引言當(dāng)前，很多企業(yè)把全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)管理手段。全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，并且在企業(yè)管理運(yùn)用中取得了不錯(cuò)的效果。隨著市場環(huán)境不斷變化以及高科技的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，集團(tuán)公司發(fā)展迅猛。集團(tuán)公司是由資本為紐帶連接起來的公司群，因此通過預(yù)算管理控制和管理集團(tuán)公司顯得極為重要。然而，目前的預(yù)算模式已不能滿足集團(tuán)公司預(yù)算管理的需求，存在諸多方面的問題，如預(yù)算目標(biāo)制訂、預(yù)算管理的執(zhí)行以及預(yù)算管理的考核方面的問題。這些問題如不解決，將嚴(yán)重阻礙集團(tuán)公司的發(fā)展，為此，本文以四川特驅(qū)集團(tuán)為案例，就集團(tuán)公司預(yù)算管理問題展開研究。二、全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算管理是指集團(tuán)在戰(zhàn)略目標(biāo)的

3、指導(dǎo)下，充分、全面地預(yù)測未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果，并通過監(jiān)控整個(gè)預(yù)算管理執(zhí)行過程，分析實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，從而及時(shí)幫助企業(yè)不斷優(yōu)化企業(yè)管理和控制，最終來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)最大化。建立完善的全面預(yù)算管理控制體系和績效考核體系，使集團(tuán)公司的經(jīng)營活動(dòng)沿著全面預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行?！叭妗笔侵溉珕T參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)集團(tuán)全面預(yù)算管理是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)以及未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行的全面測算，同時(shí)對全面預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行有效的監(jiān)督，最后通過對預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際結(jié)果之間的差異進(jìn)行分析，找出產(chǎn)生差異的具體原因，提出改進(jìn)的方案和

4、措施，確保集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理工具，具有以下特點(diǎn)：第一，全面性。首先是全員參與，全面預(yù)算管理涉及所有部門，所有員工共同參與;其次是包括集團(tuán)所有業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。第二，系統(tǒng)性。建立規(guī)范的全面預(yù)算管理制度，把各個(gè)部門的工作內(nèi)容和職責(zé)進(jìn)行有效的結(jié)合，形成一個(gè)相互制衡的機(jī)制;同時(shí)也把全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)（如預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核以及獎(jiǎng)懲）連接起來，形成一個(gè)有效的預(yù)算管理體系。四、案例公司簡介及全面預(yù)算管理存在的問題四川特驅(qū)集團(tuán)涉及的業(yè)務(wù)板塊較多（包括飼料板塊、養(yǎng)殖板塊、新農(nóng)業(yè)板塊、貿(mào)易板塊、教育板塊等），共100多家分子公司。各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)類型、發(fā)展規(guī)模及管理模

5、式等都不一樣。集團(tuán)雖然在幾年前就開始使用全面預(yù)算管理這個(gè)現(xiàn)代化管理工具，但仍存在許多問題。（一）預(yù)算管理組織體系不完善在集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，由于子公司眾多，且平時(shí)缺乏足夠的交流與溝通，大家都沒關(guān)注預(yù)算管理組織體系的建立是否適合集團(tuán)管理的需要。只是成立了預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，而未成立預(yù)算執(zhí)行小組，相應(yīng)的工作職責(zé)也未完全明確，從而沒有發(fā)揮出預(yù)算管理組織體系真正的價(jià)值和作用。對于具有一定規(guī)模的集團(tuán)公司而言，建立完善的預(yù)算管理組織體系是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的首要保證。（二）預(yù)算目標(biāo)制訂未結(jié)合實(shí)現(xiàn)情況首先，集團(tuán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃作出的年度預(yù)算目標(biāo)由于沒與分子公司進(jìn)行充分有效

6、溝通，個(gè)別公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)與分公司根據(jù)實(shí)際情況上報(bào)的預(yù)算目標(biāo)差異較大，造成這些公司的工作積極性不高，同時(shí)導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能在這些公司得到真正的發(fā)揮。其次，公司總經(jīng)理不重視、各部門參與度不夠。他們認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事，總經(jīng)理認(rèn)為只要給了銷量、利潤目標(biāo)后，就讓財(cái)務(wù)部根據(jù)以前年度的數(shù)據(jù)“編”預(yù)算，這必然導(dǎo)致全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司得不到有效的實(shí)施。最后，公司對全面預(yù)算管理的作用認(rèn)識不足。認(rèn)為預(yù)算只是用于費(fèi)用的控制，而不是作為公司管理和控制的手段和方法。將預(yù)算當(dāng)成數(shù)據(jù)分解任務(wù)，未將預(yù)算作為管理工具、管理方法來促進(jìn)經(jīng)營管理?！熬帯鳖A(yù)算成分較多，“做”預(yù)算成分較少。（三）預(yù)算的執(zhí)行不到位首先，預(yù)算的執(zhí)行缺

7、乏監(jiān)控機(jī)制。集團(tuán)在通過了分子公司的預(yù)算后，在分子公司的預(yù)算執(zhí)行過程中沒有按預(yù)算管理的要求，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督控制，沒有及時(shí)分析實(shí)際數(shù)據(jù)偏離預(yù)算數(shù)據(jù)的差異，只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果。其次，沒有和預(yù)算管理相匹配的信息反饋渠道和信息反饋機(jī)制。集團(tuán)沒有對各分子公司的執(zhí)行過程進(jìn)行有效的監(jiān)控，也沒建立相應(yīng)的信息反饋渠道和信息反饋機(jī)制。這給集團(tuán)下面的分子公司數(shù)據(jù)“造假”創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，使得全面預(yù)算管理流于形式。（四）預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與獎(jiǎng)懲沒有掛鉤。公司的預(yù)算是財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)下面的目標(biāo)任務(wù)而“編”的，并沒有經(jīng)過各部門認(rèn)真調(diào)研市場、分析行業(yè)實(shí)際情況及未來趨勢等，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異可能很大。如果按預(yù)算考核獎(jiǎng)

8、懲制度執(zhí)行，可能造成公司管理層和員工不但拿不到獎(jiǎng)金，反而可能由于負(fù)激勵(lì)造成員工流失。五、加強(qiáng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的對策建議針對集團(tuán)公司在全面管理預(yù)算過程中存在的一些問題，提出以下幾個(gè)方面的對策建議：（一）建立強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系首先，集團(tuán)成立預(yù)算管理委員會(huì)。集團(tuán)董事會(huì)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，作為集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算的最高決策和管理機(jī)構(gòu)，由董事長、相關(guān)董事、集團(tuán)總裁辦成員共同組成，董事長任預(yù)算管理委員會(huì)主任。預(yù)算管理委員會(huì)的主要工作職責(zé)包括負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算方針的制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與檢查、預(yù)算調(diào)整、考評與獎(jiǎng)懲等工作。其次，集團(tuán)總部成立全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，在集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織和

9、推進(jìn)集團(tuán)的全面預(yù)算工作。集團(tuán)總裁任全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長，集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)任執(zhí)行副組長，成員包括總裁及集團(tuán)財(cái)務(wù)部、管理部、人力資源部、投資發(fā)展部等部門負(fù)責(zé)人，全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)部。集團(tuán)全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作職責(zé)包括：負(fù)責(zé)預(yù)算政策的審定、市場信息的收集與反饋、價(jià)格政策的制定與協(xié)調(diào)、實(shí)物技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的審定、預(yù)算調(diào)整與修改的批準(zhǔn)等重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性和與企業(yè)戰(zhàn)略的相符性;預(yù)算編制組負(fù)責(zé)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的核算、調(diào)整、匯總等工作。最后，各下屬公司成立預(yù)算工作小組，在事業(yè)部預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)下，具體組織和領(lǐng)導(dǎo)該公司的全面預(yù)算工作。公司預(yù)算工作小組的主要工作職責(zé)

10、包括：一是具體負(fù)責(zé)組織所在公司年度全面預(yù)算的編制、審查、匯總、上報(bào)、下達(dá)等工作。二是跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。三是落實(shí)預(yù)算的績效考核工作。（二）預(yù)算管理目標(biāo)制訂方面的對策建議針對集團(tuán)公司預(yù)算管理目標(biāo)制定方面存在的問題，本文認(rèn)為：首先，強(qiáng)調(diào)預(yù)算在管理中的作用及對經(jīng)營的幫助。管理層不要把預(yù)算當(dāng)作是一項(xiàng)任務(wù)，要當(dāng)成一項(xiàng)管理工具，清楚預(yù)算流程，作為一個(gè)系統(tǒng)性的管理方法指導(dǎo)經(jīng)營。特別是總經(jīng)理要以全面預(yù)算為契機(jī)，增強(qiáng)綜合管理能力。其次，總部職能部門全員、全面參與。總部各職能部門全面參與預(yù)算，總部職能部門與分子公司線路上下聯(lián)動(dòng)，按線路進(jìn)行梳理，指導(dǎo)、幫

11、助各公司做好預(yù)算。再次，總部各職能部門需對各分子公司進(jìn)行工作指導(dǎo)，并提出預(yù)算指標(biāo)建議。各分子公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，以市場為主導(dǎo)，真實(shí)編制預(yù)算。預(yù)算編制過程中上、下反復(fù)溝通，查找總部預(yù)算指標(biāo)建議與各分子公司預(yù)算差異原因，商討改進(jìn)辦法、方案，最終統(tǒng)一意見，達(dá)成一致的預(yù)算目標(biāo)。最后，加強(qiáng)預(yù)算工作的現(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)，提高預(yù)算工作質(zhì)量。組織總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、骨干員工進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)，增強(qiáng)認(rèn)識，做實(shí)預(yù)算。（三）預(yù)算執(zhí)行方面的對策建議針對集團(tuán)公司預(yù)算管理執(zhí)行方面存在的問題，本文認(rèn)為：第一，全面預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，應(yīng)逐級下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位，并將集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)分解到各經(jīng)營板塊、分子公司。在下達(dá)預(yù)算指

12、標(biāo)時(shí)，應(yīng)區(qū)分各級可控收支與不可控收支，將可控制收支分解落實(shí)到各公司、各部門、各基層班組或崗位。第二，各部門的參與和配合，這是保證預(yù)算管理制度有效運(yùn)行的關(guān)鍵。如業(yè)務(wù)員需要到外省出差，業(yè)務(wù)員須提前上報(bào)出差計(jì)劃，公司行政部可根據(jù)情況提前幫助其訂機(jī)票，從而節(jié)省部分差旅費(fèi)，有利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，關(guān)注過程、關(guān)注差異、關(guān)注結(jié)果。選取行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)作為標(biāo)桿。次月初，各公司將上月實(shí)際完成的各項(xiàng)指標(biāo)與行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿指標(biāo)進(jìn)行對比，對差距必須要具體分析差異的原因是什么，并做出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃去改進(jìn)，而且要受到集團(tuán)的監(jiān)控。每周要匯報(bào)，執(zhí)行得怎樣，哪些行動(dòng)計(jì)劃完成了，哪些行動(dòng)計(jì)劃沒完成，沒完成的原因是什么等等。第四，多維

13、度分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際情況，找出形成差異的根本原因。如銷售收入實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異，可以從產(chǎn)品、區(qū)域、客戶、渠道等方面分析差異。第五，開發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)。將其與財(cái)務(wù)erp管理軟件完美融合，在預(yù)算管理系統(tǒng)中設(shè)置指標(biāo)預(yù)警提示功能，讓系統(tǒng)自動(dòng)識別預(yù)算執(zhí)行過程中哪些數(shù)據(jù)超標(biāo)，同時(shí)反饋給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，提高管理分析效率。如管理費(fèi)用的控制，運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)對實(shí)際支出進(jìn)行有效控制;超過預(yù)算的，需要重新走審批流程通過后方可支出。（四）預(yù)算考核方面的對策建議首先，制訂合理的預(yù)算考核獎(jiǎng)懲制度。季度和年度考核相結(jié)合，季度考核重點(diǎn)關(guān)注過程，年度考核重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果。其次，選擇需要考核的目標(biāo)，同時(shí)，考核目標(biāo)要簡單?？己四繕?biāo)過于復(fù)雜，就會(huì)讓員工不知道哪些指標(biāo)是重點(diǎn)，可能影響對公司總體目標(biāo)的完成。再次，關(guān)注可控的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，根據(jù)預(yù)算考核獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲及時(shí)兌現(xiàn)。最后，員工預(yù)算考評與獎(jiǎng)懲掛鉤，并及時(shí)兌現(xiàn)，如員工預(yù)算考核獎(jiǎng)金在次年1月就發(fā)給員工。這樣有利于激勵(lì)員工，更有利于引導(dǎo)員工積極達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。六、結(jié)語本文主要以四川特驅(qū)集團(tuán)全面預(yù)算管理的概述為出發(fā)點(diǎn)，找出了全面預(yù)算管理過程中存在的一些問題，并提出加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理