第六章領導工作與人力資源管理

1、第六章 領導工作與人力資源管理 第一節(jié) 領導、領導行為與領導工作 第二節(jié) 人力資源配置與管理 第三節(jié) 人力資源管理中的激勵 第四節(jié) 組織活動中的協(xié)調(diào) 思思 考考 題題第一節(jié) 領導、領導行為與領導工作 一 領導作用與領導素質(zhì) 二 領導行為 三 領導工作與領導方法的改進第二節(jié)一 領導作用與領導素質(zhì)1. 領導的作用(1)指揮作用 (2)協(xié)調(diào)作用 (3)激勵作用 2. 領導者的個體素質(zhì)(1) 思想素質(zhì)與道德素質(zhì)。(2) 知識素質(zhì) (3) 能力素質(zhì) (4) 生理心理素質(zhì) 3. 集體領導的素質(zhì)它取決于以下幾個方面 v 年齡結構v 知識結構v 能力結構v 心理相容 返回本節(jié)二 領導行為1. 領導行為的連續(xù)統(tǒng)

2、一理論 美國學者羅伯特坦南鮑姆(Robert Tannebaum)和沃倫施密特(Warren H.Schmidt)研究了領導行為方式從專權型向民主型的過渡，認為領導行為的變化是連續(xù)的：專權和民主共同存在于組織的領導活動之中，領導方式的差別無非是“專權”和“民主”所占的比例不同而已。 領導行為方式的連續(xù)變化2. 領導行為的二維模型 美國俄亥俄州立大學的斯多基爾(R.M.Stogdill)和沙特爾(C.L.Shartle)在分析領導行為的基礎上，提出了關于領導行為方式的二維模型。他們認為，在決定領導行為方式的諸多因素中，重視組織(initiating structure)和關心人(Consider

3、ation)是最基本的、決定其他因素作用的要素。重視組織，意味著為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角度關系，確定領導目標與方式；關心人，指的是領導基于對下屬的信任和關心來確定領導與被領導之間的關系，以及相應的行為方式。這兩方面的因素可以歸納為對領導行為方式起作用的兩個變量，在二維坐標中組成了四種方式。 領導方式的二維分析模型3. 菲德勒模型菲德勒模型的建立是基于對領導權變因素的分析。弗萊德菲德勒(Fred Fiedler)認為環(huán)境決定領導行為方式，據(jù)此，他將領導環(huán)境具體化為三個方面：領導-成員關系(leader-menber relations)，任務結構(task structu

4、re)，職位權力(position power)，然后通過環(huán)境的影響分析，得出相應的分析結論。 三 領導工作與領導方法的改進 領導活動不是一種單純的領導行為，而是有目標、有方向的指揮、導向性活動，旨在組織下屬完成組織任務，達到預期的目的。在領導活動研究中，羅伯特豪斯(Robert House)所提出的路徑-目標理論，揭示了這一問題的實質(zhì)。 在路徑-目標體系中，領導活動的作用在于：它使下屬的需要與目標活動的滿足和有效的工作績效相聯(lián)系；它提供了有效績效所必須的指導、導向、支持和激勵；形成了有效的工作路徑。在活動中，豪斯確定了指導型活動、支持型活動、參與型活動和成就導向型活動等4種活動方式。他認為，

5、領導者可以根據(jù)環(huán)境和下屬權變因素的變化，綜合利用這4種方式形成自己的領導風格。 領導活動中的路徑-目標方法原理返回本節(jié)第二節(jié) 人力資源配置與管理 一 工作任務設計與工作時間、報酬安排 二 人力資源配備與流動 三 人員考核與培訓返回本章第三節(jié)一 工作任務設計與工作時間、報酬安排1. 工作任務設計v 工作崗位分析 v 工作關系分析與任務分解方式分析。 v 工作任務規(guī)范設計。 v 工作環(huán)境與條件設計。 v 工作任務資格設計 v 工作制度設計 2.工作時間安排 固定工作時間安排。 彈性工作時間安排。 以任務為標準的工作時間安排。 3.工作報酬安排v 崗位級別工資。 v 計量差額工資 v 任務工資 v

6、其他工作報酬 返回本節(jié)二 人力資源配備與流動1.人員聘任 (1)聘任人員的來源 內(nèi)部聘任。 社會公開聘任。 委托人才機構招聘。 學校分配或推薦。 (2)人員聘任的工作環(huán)節(jié)v 資格審查v 筆試或面談v 工作測試v 規(guī)范化聘任2 2.人員流動 (1) 組織中的橫向流動 (2) 組織活動中的縱向流動返回本節(jié)三 人員考核與培訓1.業(yè)務考核 按管理工作的需要制定完整的業(yè)務考核方案和實施辦法； 制定業(yè)務考核標準與指標體系，經(jīng)論證付諸實施； 建立考核實施小組或在現(xiàn)有機構中明確其考核職能； 選用適當?shù)姆椒ㄟM行業(yè)務考核，分析并歸納結果； 提交考核結果，作為從事多方面管理活動的依據(jù)，同時向有關人員 反饋考核結果信

7、息。2.人員培訓 根據(jù)組織環(huán)境的變化以及人員結構和工作現(xiàn)狀，按組織運行與管理的需要擬定培訓目標，制定培訓方案； 針對組織內(nèi)各類人員的工作狀況、考核結果，確定培訓的基本內(nèi)容，進行培訓前的準備工作； 區(qū)分不同情況，開展多種類型的培訓工作，將培訓工作與業(yè)務工作相結合，以利于現(xiàn)實問題的解決和業(yè)務素質(zhì)的提高； 進行培訓后的業(yè)務考評和培訓質(zhì)量評估，發(fā)現(xiàn)培訓中的問題，保證培訓的綜合質(zhì)量。返回本節(jié)第三節(jié) 人力資源管理中的激勵 一 人力資源管理中的激勵機制 二 組織激勵的基本原則 三 人員激勵的實現(xiàn)返回本章第四節(jié)一 人力資源管理中的激勵機制 所謂激勵(motivation)，是指激發(fā)和強化人對自身內(nèi)在需求的意識

8、，推動和鼓勵人為滿足這些需求采取行動，支持和幫助他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標而努力的過程。 1. 貝雷爾森和斯坦尼爾的理論 2. 呂恩的力場作用原理 3.希爾加德的內(nèi)驅(qū)力理論 4.弗雷姆的誘發(fā)力期望論 5.波特和勞勒的激勵理論返回本節(jié) 1.貝雷爾森和斯坦尼爾的理論 對于激勵，美國管理學家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)從心理-行為科學的角度進行了機制研究，他們認為，一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、目標和動力等構成了對人的激勵。下圖集中歸納了激勵的理論化模式。 激勵的理論化模式返回2. 呂恩的力場作用原理根據(jù)這一理論，人被看做是在力場作用下的行為主體，力場內(nèi)存在著驅(qū)動力和遏制力，人的行為便

9、是場內(nèi)各方面力量作用的結果。領導者對在“力場”中活動的組織成員(行為主體)行為的引導，關鍵是借助于各種激勵方式，減少遏制力，增強驅(qū)動力，提高成員工作的績效，改善組織的運行環(huán)境。呂恩的力場作用原理返回希爾加德的內(nèi)驅(qū)力理論 心理學家希爾加德(Hilgard)在赫爾(Hull)研究的基礎上，提出了內(nèi)驅(qū)力理論。這一理論與呂恩的力場理論有很大的相似性。希爾加德所說的內(nèi)驅(qū)力，是指當環(huán)境變化時，主體產(chǎn)生的一種趨向適應環(huán)境的動力。如果用表示主體的反應潛力或行為，表示主體反應的習慣強度，表示內(nèi)驅(qū)力，表示刺激，表示誘因，則有：式中的任何一項為0，反應都為0。顯然，如果將其理論表達式實踐化，這一結論是成立的。根據(jù)該

10、理論，在、中，我們應該尋求最有效的方式，從最有效的方面入手采取行動，以獲得最優(yōu)的效果。 返回弗雷姆的誘發(fā)力期望論 心理學家弗雷姆(Victor Vroom)在1964年出版的工作與激勵一書中提出了被稱之為誘發(fā)力期望論的理論。他將某個人要采取某種行動的內(nèi)力看做是外界誘發(fā)的結果，稱其為誘發(fā)力作用結果。在誘發(fā)力作用下，人們產(chǎn)生完成某項工作的期望和行動。其行為由期望的目標結果所控制，并與個體因素有關，其量化表達為：f() 式中，為動力，為目標引發(fā)的期望值強度，為結果(效果)的誘發(fā)力。如果是多方面誘發(fā)，其結果則由多方面期望和效果決定。在組織激勵中，我們可以從多因素分析出發(fā)，通過主觀刺激、組織獎勵、績效激

11、發(fā)等手段，激勵組織成員的行動。 返回波特和勞勒的激勵理論波特-勞勒激勵模式返回二 組織激勵的基本原則 1.需求激勵原則堅持需求激勵原則，不僅要掌握需求的變化規(guī)律，而且要將需求與目標結合起來，確立一定目標體系下的需求激勵準則。 2.利益激勵原則物質(zhì)利益和精神利益 激勵3.公平激勵原則4.強化激勵原則強化激勵包括正強化和負強化兩個基本方面，它與獎勵和懲罰手段相對應 返回本節(jié)三 人員激勵的實現(xiàn)1.工作激勵 工作激勵是指通過分配恰當?shù)墓ぷ骱腿蝿諄砑ぐl(fā)組織成員的工作熱情，以期達到組織目標的一種激勵活動。 2.績效激勵 績效激勵是一種以工作結果評價為基礎的激勵，其要點是根據(jù)工作結果(績效)，給予承擔者以獎

12、勵或懲罰，以保證工作承擔者持續(xù)而穩(wěn)定的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而取得新的業(yè)績?？冃Ъ顟龅胶侠?、合情、合法。 3.思想激勵 思想激勵也稱為教育激勵，是指通過教育，調(diào)動組織成員的工作積極性，樹立良好的工作形象，提高思想認識，增強工作責任心，促進工作效率的提高。 返回本節(jié)第四節(jié) 組織活動中的協(xié)調(diào) 一 組織活動中正式關系的協(xié)調(diào) 二 組織活動中的沖突與協(xié)調(diào) 三 基于人際關系的組織力量整合返回本章一 組織活動中正式關系的協(xié)調(diào)1 上下級關系調(diào)節(jié) （1）領導(主體)的調(diào)節(jié) （2）被領導(客體)的調(diào)節(jié) 2 同級關系協(xié)調(diào) （1） 利益協(xié)調(diào) （2） 行為協(xié)調(diào) （3） 情感協(xié)調(diào)返回本節(jié)二 組織活動中的沖突與

13、協(xié)調(diào)1.建設性沖突(1)建設性沖突的范圍(2)建設性沖突的協(xié)調(diào)2.破壞性沖突 破壞性沖突是有礙于組織目標實現(xiàn)和有損于組織利益的沖突，羅賓斯將其稱為功能失調(diào)的沖突(dysfunctional conflict)。破壞性沖突往往由組織內(nèi)的部門之間或成員之間的利害關系引發(fā)，是一種消極的利益沖突。 破壞性沖突的協(xié)調(diào):求同存異 澄清事實 溝通情感 回到本節(jié)三 基于人際關系的組織力量整合 一個9人班組的非正式群體活動在上圖中，班組成員分別用表示，圓圈之間的實線表示成員之間的好感(其中箭頭表示“吸引”的方向)，圓圈之間的虛線表示成員之間的反感(其中箭頭表示“排斥”的方向)，成員之間無連線則表示彼此不關心。從

14、中可以看出：該班組存在著兩個非正式群體和，其中贏得了多數(shù)人的好感，在非正式群體向非正式組織的演變中，兩個群體有可能以為核心結合成為一個非正式的組織。 回到本節(jié) 1. 非正式組織及其作用 (1)非正式組織形式可以滿足組織成員的非正式交往需求，其活動有助于他們良好的合作共事關系的建立； (2)非正式組織活動，如果加以引導，將會成為實現(xiàn)組織目標的重要力量； (3)非正式組織的存在會改變組織中人際關系的狀態(tài)，對正式組織的人際關系與公共關系工作具有促進作用； (4)非正式組織活動可以使組織中的非正式組織成員經(jīng)受鍛煉，這是他們進行學習的一種業(yè)余形式。 2. 基于人際關系的組織力量整合 (1)進行目標協(xié)調(diào)，使非正式組織與正式組織活動協(xié)調(diào)。(2) 引導非正式組織為組織的發(fā)展