(完整word版)人力資源提升方案

1、第一章總則第一條企業(yè)長期戰(zhàn)略目標：在五年內建設成為居國內同行業(yè)前三位、國際同行前二十位的國際化工程機械企業(yè)集 團。第二條人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略（一）為什么不得不重視人力資源管理？農業(yè)經濟社會財富增值主要來自于對土地的控制；工業(yè)經濟社會財富增值主要來自對 資本的支配和資本的積累；知識經濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人 的知識在共享、分享中產生財富創(chuàng)造。知識經濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心 的新經濟。目前工程機械行業(yè)顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品生命周期不斷 縮短、市場競爭日趨劇烈，各大企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，企業(yè)各項核心競 爭力都離不開組織發(fā)展和個人

2、發(fā)展的規(guī)劃、進步和融合。（二）公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)？為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須深刻認識到未來競爭和成敗的關鍵在于人才“選人、用人、育人、留人”，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵和 留用，如管理干部團隊、核心技術骨干、營銷人才。目前公司的人力資源管理缺乏工作分析和崗位管理； 總部和分子公司人力資源管理的使命遠景、 角色定位有待澄清； 急需建立 有效的干部選拔、評估、培訓和發(fā)展體系；急需建立關鍵人員的吸弓I、保留和培養(yǎng)機制等。（三）公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向，通過持續(xù)不斷 的努力，構建具備持續(xù)提

3、升能力以內部客戶為導向的人力資源管理體系，通過專業(yè)化的人 力資源服務，滿足組織和員工的發(fā)展需要。（四）人力資源機構的角色定位總部人力資源機構特性和定位參謀性：解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對人力資源方面的影響，為公司董事會相關決策提供人力資源方面的專業(yè)意見；組織實施與公司戰(zhàn)略相關的人力資源項目。政策性：負責制定公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃，如員工關系（如職業(yè)健康安全、勞動合同、社會保險等）、薪酬體系、員工發(fā)展（人才培養(yǎng)與人才梯隊建設、員工 職業(yè)生涯規(guī)劃等）、績效管理體系、人力資源規(guī)劃。服務性：為分公司提供人力資源專業(yè)服務。指導性：審查分公司在人事政策和人事行為與公司人力資源管理戰(zhàn)略的一致性。

4、分公司人力資源機構特性和定位政策性: 建立分公司人力資源戰(zhàn)略，以符合分公司的戰(zhàn)略目標和公司的人力資源管理的戰(zhàn)略和計劃;務實性: 實施人力資源管理來支持人力資源的活動如：招聘、培訓、調動和分配，績效管理的組織和實施，員工關系和溝通等負責人力資源檔案和記錄工作第二章人力資源診斷和評估報告第一條前言目前公司基于辦公軟件建立的員工數(shù)據(jù)庫存在著諸多問題，主要分兩個部分，原中聯(lián) 重科本部員工的信息收集、更新速度較快，但2000年以前的部分員工數(shù)據(jù)不齊，也一直未做詳盡的員工普查（目前正在籌備中）；相關數(shù)據(jù)本來更新速度慢且參差不齊、基礎的崗位 歸類口徑不統(tǒng)一，統(tǒng)計工作存在較大難度，在以往的報表分析中，往往采取

5、的是分公司單 獨報數(shù)據(jù)，人力資源部進行個別平衡的原始辦法，故以下進行的數(shù)據(jù)準確性不能做到100%，但仍能反映出普遍問題。第二條人力資源存量診斷和分析I人力資源總體結構分析人員結構構成比例圖管理,189, 3%一般管理,iii7,事務,368,公司職能人員（一般管理和事務人員）人數(shù)偏多，占員工總數(shù)II人力資源知識素質結構分析16%5%9%7087人的19%。工人,3480, 50%營銷技術，624,147, 17%16%23%人員學歷分布比例圖?？埔韵聦W歷4282人，超過了工人人數(shù)，說明在其它管理、營銷崗位有10%的人學歷層次較低。具備各類職稱的人員偏低，從另一方面說明公司員工持續(xù)學習愿望不強，

6、組織倡導學 習力度不強。III舉例管理人員管理人員年齡結構比例圖人員職稱分布比例圖6%35 歲以下，58,50 歲以上,20, 11%58%其他，4282,1615,無職稱9%394,歲，111,按比例分析，公司管理人員穩(wěn)定性強，年齡比例大則相應司齡較長，同時管理人員年 富力強，在公司工作時間較長，可能趨向于同一模式思考。第三條人力資源管理流程診斷I人力資源內部客戶需求調查目的：內部客戶鎖定各級人力資源管理者，直接收集他們對人力資源管理的期許點， 以作為人力資源流程改進和提升的依據(jù)和方向。調查對象：公司執(zhí)行層、職能部門經理、分公司總經理、分公司下設機構負責人如：在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)公司

7、的戰(zhàn)略目標，您領導的公司或部門可能遇到的人力 資源方面最大的挑戰(zhàn)有哪些？在人力資源管理中，您覺得可以改善和提升的方面是哪些？等等II公司人力資源管理現(xiàn)有流程分解及分析人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀：沒有明確的人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)在年度人力資源編制和人力資源預算沒有真正執(zhí)行。建議：參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向；制訂年度人力資源需求計劃和人才引進計劃等人才引進：現(xiàn)狀：招聘的范圍基本上限制在湖南本地；面試形式、考核標準不明確；建立校園招聘、聯(lián)合辦學等人才儲備機制；建立了內部競聘的機制改進點：結合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘標準有待進一步明確，應采用科學的多樣化的招聘 方法，加大對公司業(yè)務發(fā)

8、展急需人才的招聘力度。建議：通過工作分析，建立崗位說明書，同時明確崗位素質要求，建立體現(xiàn)公司文化與價值 觀的通用素質模型；根據(jù)崗位要求，人力資源機構負責面試通用素質，確定候選人與公司文 化與價值觀的相融性；用人部門負責面試專業(yè)技能，確定其對崗位的勝任能力；啟動有償 人才舉薦程序，調動員工積極性，倡導健康、有效的透明舉薦制度，逐步杜絕低素質人員 的舉薦；啟動中高級人才入司管理程序，開辟高素質人才入司的綠色通道；啟動招聘面試 資格人和責任人認證管理，確認招聘面試人員的資格和職責，提高招聘面試的效度和信度，強化面試的窗口性和關口性；啟動任職資格管理，規(guī)范崗位任職標準，將勝任力模型用于招聘選拔；啟動科

9、學的人才甄選技術，廣泛運用到各個崗位的招聘、錄用工作；啟動彈性 人員編制增補程序，管理人員廠齡結構比例圖24%10 年以上，523-10 年,91, 48%通過靈活引入、機動退出的機制，使人員儲備、有效淘汰落到實處。培訓現(xiàn)狀： 每年人力資源培訓部門發(fā)出年度培訓需求調查表 ，作為培訓工作的主要依據(jù)； 沒有對培訓需求的分層、系統(tǒng)的規(guī)劃；主要負責培訓的組織和后勤；部分執(zhí)行了課程評估； 入職培訓較完善。改進點：缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結的培訓規(guī)劃；培訓需求分析 應根據(jù)崗位特點及職業(yè)發(fā)展通道進行；內部輪崗等。建議： 根據(jù)公司經營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓與發(fā)展需求；公

10、司人力資源 機構負責公司總體情況的培訓，如公司歷史,使命,遠景,文化,及價值觀，公司的主要政策、制度和組織設計；根據(jù)不同的培訓課程,評估方式多樣化，并將評估作為第二年培訓計劃的 依據(jù)?？冃Э己爽F(xiàn)狀：目前績效考核中，各項指標多是定性表述，無量化指標；不同部門不同崗位績效 考核指標差別不大；考核過程流于形式，有人均80分的趨勢；業(yè)績考核和獎金沒有真正的 掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性。改進點： 公司目標和部門目標相結合，部門目標與個人目標相結合；考核標準需具體 化、客觀化，考核結果與薪酬謝、培訓、職業(yè)生涯等其他管理制度的聯(lián)系有待強化。 建議：對干部和關鍵員工實施業(yè)績合同制管理以及對普通員工實

11、施KPI考核，強調考核前 指標的確立；強調管理者對員工持續(xù)不斷的指導,反饋,與跟蹤第四條 綜合上述，公司人力資源管理體系的基石工作I建立崗位體系，通過建立崗位族群，進行崗位分析，明確每個人的職責和任職要求。II完善人才引進體系，加強招聘和配置。III更新培訓體系，從公司目標和戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃員工綜合素質和專業(yè)技能。IV完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系，保證公司在同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬領先水平。V更新績效管理體系。VI員工發(fā)展體系，從職業(yè)發(fā)展通道方面著手進行人才梯隊建設和培養(yǎng)。第三章 崗位管理體系第一節(jié) 總則第一條 目的為確定崗位職責和權限，加強崗位規(guī)范化管理，提高績效考核針對性。第二條適用對象本辦法的

12、適用對象為公司執(zhí)行層以下的全體員工。第三條實施范圍本體系括工作分析、崗位編制、崗位體系、崗位說明書編寫、任職管理、競聘上崗、待崗 管理。第二節(jié)工作分析第一條實施過程通過工作分析調查問卷的形式引導任職者提供所在崗位的詳盡信息，然后工作分 析人員在工作分析調查問卷的基礎上制定崗位說明書。第二條分析方法（一）問卷調查法（二）訪談法（三）現(xiàn)場觀察法第三條流程流程說明責任人1.人力資源機構于每年12月30日前提出 年度工作分析需求調查表，由各職能部門、分子公司申報。2.各用人部門不定期提出工作分析需求。1.人力資源機構綜合分析實際情況，確定 工作分析的目標崗位。1.人力資源機構以問卷調查法為主要方法（工

13、作分析調查問卷），訪談法以輔助方法 收集崗位的詳實信息，個別崗位采取現(xiàn)場 觀察法。1.在確認的工作分析底稿的基礎上編 寫崗位說明書，并由崗位的直接主管審 核其準確性，反饞至人力資源機構，人力人力資源機構負 責人、各用人部 門負責人人力資源機構負 責人人力資源機構負 責人公司領導、相應 用人部門領導提出需求b_確定目收集崗位修正崗位標崗位信息說明書崗位說明書存檔資源機構對不合格的崗位說明書進行 修正。2.分子公司負責人對下設機構負責人的崗位說明書進行審核。公司主管領導 審核二級機構負責人崗位。以下類推。1.將確定后的崗位說明書發(fā)放至相應 部門及崗位。2.人力資源機構進行存檔和更新。人力資源機構第

14、四條成果應用崗位說明書著重說明本崗位職責、職權和類型，是公司崗位管理的重要依據(jù)，人員招 聘、調動、培訓、績效考核、薪酬管理參照此執(zhí)行。第三節(jié)崗位編制第一條崗位設置（一）崗位設置應遵循工作需要、謹慎設置的原則，確保部門職責劃分合理、崗位結構優(yōu) 化、員工負荷合理。（二）公司根據(jù)需要，可以設置新的崗位，由用人部門提出申請，明確職數(shù)并草擬該崗位 的崗位說明書，人力資源機構根據(jù)權限審核并報主管公司領導審批后，并公布崗位說明書。 第二條崗位編制（一）公司控制人員編制，無正當理由不得任意增加編制。（二）人力資源機構每年定期根據(jù)本年度經營目標和現(xiàn)有編制確定人員崗位編制，各部門 根據(jù)本部門的具體和部門職責擬定職

15、數(shù)，報人力資源機構審核，由人力資源機構核實匯總 后報總裁審議通過，并形成年度人員編制計劃后實施。第三條崗位撤銷（一）各用人部門負責人可以根據(jù)本機構實際情況撤銷本部門多余的在編崗位。（二）崗位撤銷程序同于崗位設置程序。第四節(jié)崗位體系第一條崗位標準設計：（一）操作層：基層工作人員。如信息員、業(yè)務員、售后服務工程師（二）組織層：一個團隊的管理者。如片區(qū)經理、服務經理（三）規(guī)劃層：多個團隊的管理者。如營銷公司經理、主管營銷的副總經理（四）專業(yè)層：作為專業(yè)人士為企業(yè)提供顧問服務。如營銷顧問、營銷高級顧問第二條 崗位序列設計 （一）管理層：如總裁、副總裁、總監(jiān)、人力資源部經理、人力資源部管理培訓室主任等（

16、二）職能層：如招聘員、會計、財務審計等（三）營銷層：業(yè)務員、片區(qū)經理、營銷公司總經理（四）技術層：工程師、主管工程師、主任工程師（五）技能類第三條 崗位子系列構成（略，將公司各崗位歸入不同的四序列）第五節(jié) 任職管理第一條 原則公司任職管理遵循以下原則： （一）持續(xù)穩(wěn)定原則：合同期內，一般按照合同約定任職，合同屆滿重新簽定合同時，根 據(jù)人員的能力素質和績效考評情況，對人員任職進行適當調整，保持關鍵崗位人員的工作 相對穩(wěn)定。（二）人崗結合原則：按照崗位說明書的工作職責和任職資格進行任職管理。（三）動態(tài)調整原則：根據(jù)崗位說明書上所規(guī)定的職業(yè)發(fā)展通道，進行必要的人員平級流 動和晉升。（四）競爭上崗原則

17、：引進競爭機制，依據(jù)崗位說明書規(guī)定的任職資格和職業(yè)發(fā)展內容， 倡導競崗，促進人崗匹配。第二條 管理類人員的任職管理 管理類人員任職管理具體分總部、分子公司的部門經理級和主任級、主管級管理類任職管 理。（一）總部管理類人員的任職管理1、部門經理的任職管理 部門經理由總裁直接任命，人力資源機構審查任職資格，提供候選人的業(yè)績考核資料（新 聘侯選人提供相關工作情況資料以備審查） ，報人力資源總監(jiān)核定入圍人員，供總裁參考。2、主任級、主管級管理人員的任職管理 主任級管理人員采取部門經理提名、總裁任命的任職方式。部門經理提名，人力資源機構 負責任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關工作

18、情況資料以備 審查），核定入圍人員，經人力資源總監(jiān)甄選決定后，予以任命。（二）分子公司管理類人員的任職管理1、分子公司部門經理的任職管理 分子公司部門經理由分子公司總經理提名、總裁任命的任職方式。分子公司總經理提名人， 人力資源總監(jiān)負責任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關工作情況資料以備審查） ，報人力資源總監(jiān)核定入圍，經總裁甄選決定后，予以任命。2、分子公司主任級、主管級管理人員的任職管理 分子公司主任級、主管級管理人員采取分子公司部門經理提名、分子公司總經理任命的任 職方式。分子公司部門經理提名，分子公司人力資源機構負責任職資格審查，提供候選人 的業(yè)績考核資料（外部候

19、選人提供相關工作情況資料以備審查） ，核定入圍人員，經分子公 司總經理甄選決定后，予以任命。第三條 職能人員的任職管理 輔助管理類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機構負責，甄選和錄用由擬 聘部門負責。第四條 營銷人員的任職管理 輔助管理類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機構負責，甄選和錄用由擬 聘部門負責。第五條 技術人員的任職管理 技術類人員的任職管理詳見技術職務聘任辦法 第六條 技能人員的任職管理技能類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機構負責，甄選和錄用由擬 聘部門負責。第六節(jié) 內部競聘第一條 對象公司總裁以下的所有員工第二條 原則內部競聘是用人部門和人

20、力資源管理部門基于優(yōu)化配置、擴大員工職業(yè)發(fā)展通過等目的， 優(yōu)先部分崗位在公司內部競聘的方式，形式有分子公司內部競聘和公司內部競聘，在公司 范圍組織的內部競聘活動，必須由公司人力資源管理部門統(tǒng)一歸口管理。競聘上崗遵循公 開公平、擇優(yōu)上崗、人盡其才、雙向選擇的原則。第三條 管理主體公司人力資源機構為公司內部競聘的常務管理機構。 成立競聘上崗領導小組，負責對競聘人員的述職評價。第四條 方式總部和分子公司部門經理、主任級主管級人員采取資質審查、競聘演講、競聘答辯和小組 討論三種方式。其他人員采取資質審查、小組討論二種方式。資質審查由相應人力資源機構負責。第五條 程序 （一）成立競聘上崗領導小組。（二）

21、人力資源機構協(xié)同用人部門制訂崗位標準和定級標準，制訂競聘上崗實施方案。（三）人力資源機構公布競聘上崗實施方案、崗位標準。（四）申請人領取競聘上崗申請表申報競聘崗位，每人每次只能申報兩個崗位。（五）人力資源機構進行任職資格審查，圈定入圍名單予以公布。（六）競聘上崗領導小組負責競聘演講、競聘答辯和小組討論，并依據(jù)成績、決定名單。（七）人力資源機構進行公示，無異議后予以任命。第七節(jié) 待崗管理第一條 適用對象（一）競聘上崗中落選人員（二）工作中有較大過錯，但尚未到解除合同程度的人員（三）試用期或合同期滿但暫時無法安排工作的人員（四）因工傷或工作原因造成無法勝任本職崗位的人員（五）因原任職部門或崗位的職

22、能或工作范圍變更，或本人工作能力所限，不能適應原部門安排的工作，由原任職部門掛靠人力資源管理的人員第二條 期限待崗期限為1個月，可以延長，但不得超過3個月。第三條 待遇待崗人員發(fā)放基本工資和崗位工資，不發(fā)放績效工資和獎金，享受在崗同等福利。 基本工資低于本地區(qū)最低生活保障工資的，按最低生活保障工資發(fā)放補貼。人才引進管理體系人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與選拔直接 影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進質量。如果人員招聘與選拔的質量高，將會促進組 織健康、快速、高效的發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標。相反，如果人員招聘與 選拔的質量較低，或錄用人員不符合組織要求

23、則會阻礙組織的發(fā)展，以下的四個管理范疇，是對 目前招聘、錄用管理手段的補充和完善。第一節(jié) 人才引進渠道建設和管理第一條 目的加強人才引進渠道的建設、管理工作，滿足公司戰(zhàn)略性人力資源需求。第二條 適用范圍適用于各部門、分（子）公司的全部人才引進渠道第三條渠道定義（一）網絡渠道：僅指通過網絡平臺進行信息發(fā)布和簡歷收集、查詢的網絡招聘方式。（二）現(xiàn)場渠道：通過參加各類中高級人才中介公司舉辦的現(xiàn)場招聘會，與求職者面對面 接觸的招聘方式，形式有分子公司自行組織和公司人力資源管理部門統(tǒng)一組織，并按一定 申報流程進行。（三）廣告媒體渠道：通過報紙、雜志、戶外宣傳等平面媒體和電視、電影等影像傳媒進 行信息發(fā)布

24、和簡歷收集的的招聘方式。（四）尋聘渠道：委托中高級人才中介公司和具備人脈資源的個人進行中高級人才尋訪的 招聘方式。（五）專場渠道：以公司名義，并在預先指定地點（區(qū)域）開展的現(xiàn)場招聘會，包括專場 校園招聘、面試會等。（六）聯(lián)合辦學渠道：指校企合作定向聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)所需人才的培養(yǎng)方式。（七）外部舉薦渠道：專指各級政府管理部門、企事業(yè)單位、公司客戶等外部機構或個人 向公司推薦各類人才的方式。（八）內部舉薦渠道：指員工向公司推薦各類人才的方式。（九）內部競聘渠道：指用人部門和人力資源管理部門基于優(yōu)化配置、擴大員工職業(yè)發(fā)展 通過等目的，優(yōu)先部分崗位在公司內部競聘的方式，形式有分子公司內部競聘和公司內部 競

25、聘，在公司范圍組織的內部競聘活動，必須由公司人力資源管理部門統(tǒng)一歸口管理。（十）入職體檢、職業(yè)病體檢機構管理：入職體檢、職業(yè)病體檢機構由公司人力資源管理 部門歸口管理，分子公司人力資源管理部門負責協(xié)同管理。第四條 管理流程流程說明負責人/提出年度規(guī)劃審批年度規(guī)劃1F實施渠道建設招聘費用管理1.根據(jù)公司年度人力資源（需求）計劃，公司人力資源管理公司人力資源管理部門于每年1月30日前部門負責人提出公司年度人才引進渠道建設計劃。2公司年度人才引進渠道建設計劃內容 須涵蓋各類招聘渠道，除滿足用人需求外， 同時須考慮到企業(yè)形象宣傳和人才引進政策 的推廣。1.將公司年度人才引進渠道建設計劃 報人力資源總監(jiān)

26、審批。1.公司人力資源管理部門實施公司年度 人才引進渠道建設計劃。a）網絡渠道：要求省內網絡合作媒體不少于一家，制造專業(yè)網絡合作媒體不少于二家，綜合型網絡合作媒體不少于二家， 并由公司 人力資源管理部門統(tǒng)一進行信息發(fā)布、簡歷 下載。b）外部舉薦渠道：要求被舉薦人先到公司人力資源管理部門登記備案， 再由公司人力資 源管理部門酌情舉薦至各用人部門（含分子 公司）。c）內部舉薦渠道：公司員工的內部舉薦要求先到公司人力資源管理部門登記備案，再由 公司人力資源管理部門酌情舉薦至各用人部 門（含分子公司），特殊情況報人力資源總 監(jiān)批準。d）分子公司自行參加各類招聘活動，須由分子公司人力資源管理部門填報中聯(lián)

27、重科分、子公司招聘活動參會申報表，由公司人力 資源管理部門統(tǒng)一調配。e）入職體檢、職業(yè)病體檢機構由公司人力資源管理部門初步選定，并報人力資源總監(jiān)批 準。1.公司人力資源管理部門歸口進行招聘費用 核算和管理。2.公司人力資源管理部門除構建統(tǒng)一渠道平 臺（網絡渠道等）以及戰(zhàn)略性人才儲備（聯(lián)人力資源總監(jiān)公司人力資源管理部門負責人公司人力資源管理部門負責人流程說明負責人第五條注意事項（一）人力資源管理部門依據(jù)各分子公司報名情況安排各類招聘活動，如事先報名，費用 產生后又未參加，人力資源管理部門將依據(jù)原報名情況進行劃帳；（二）參加各類招聘活動的人員原則上是各分子公司主管級人員，參加人員應注意自身形 象，

28、言談舉止得體，男士一律穿西裝打領帶，女士一律穿公司套裝，否則，將取消其參加 招聘會資格。第六條附件附件一：中聯(lián)重科分、子公司招聘活動參會申報表附件二：中聯(lián)重科分子公司招聘費用分劃報表第二節(jié)招聘面試資格人和責任人管理第一條目的確認招聘面試人員的資格和職責，提高招聘面試的效度和信度，強化面試的窗口性和關 口性。第二條適用范圍適用于公司各用人部門（含分、子公司）所有增補人員（含新聘和調配）的招聘面試行為。第三條定義（一）主招聘人：指負責將符合公司用人標準的優(yōu)秀人才推薦給用人部門并有能力把好進 人關的責任人。（二）公司人力資源管理部門主招聘人設兩人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推薦范 圍為職能部門、

29、分子公司下設二級機構負責人及以上崗位所有新聘人員、調配人員。（三）分子公司人力資源管理部門主招聘人設兩人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推 薦范圍為分子公司下設二級機構負責人及以下崗位所有新聘人員、調配人員。（四）主面試人：指負責應聘人專業(yè)面試的最后責任人，負責實施專業(yè)面試或監(jiān)控專業(yè)面 試試結果，主面試人有權對專業(yè)面試結果提出意見，并要求重新安排專業(yè)面試。職能部門的主面試人設一人。分子公司主面試人設兩人。（五）專業(yè)面試人：指負責對應聘人員的專業(yè)技能、專業(yè)素質、關鍵專業(yè)經歷等進行考察 甄別，并向主面試人出具應聘人的優(yōu)勢和劣勢，對專業(yè)面試結果負責。職能部門按每三級機構設專業(yè)面試兩人。分子公司按每三

30、級機構設專業(yè)面試兩人。（六）招聘員：指負責對應聘人員的任職基本條件、在司親友關系以及背景等基本情況的 審查和確認，并向主招聘人推薦合格人才的招聘人員。公司人力資源管理部門和分子公司 人力資源管理部門各設一到兩人。第四條 任職資格（一）主招聘人任職資格公司人力資源管理部門負責人或招聘主管級員工。分子公司人力資源管理部門負責人。（二）主面試人任職資格分子公司負責人或職能部門負責人。資深專業(yè)技術人員或高級管理人員。（三）專業(yè)面試人任職資格職能部門三級機構及以下負責人或本專業(yè)的骨干專業(yè)人員。分子公司三級機構及以下負責人或本專業(yè)的骨干專業(yè)人員。（四）公司人力資源管理部門對主招聘人、主面試人和專業(yè)面試人頒

31、發(fā)資格證書，持資格 證書的人員才能執(zhí)行應聘人員的面試。第五條流程流程說明負責人（持證人資格申報）1.各用人部門（含 分子公司）向公司人力 資源管理部門申報主招聘人、主面試人、 專業(yè)面試人和招聘專干的任職資格，并由 公司人力資源管理部門登記入檔。2.每年至少組織面試人員培訓一次。1.招聘員將應聘者推薦給用人部門前需經 人力資源管理部門主招聘人進行初試或審 核材料，要求在審批表上簽署推薦意見（大型招聘會除外）。1.招聘員根據(jù)下達的招聘計劃，策劃招聘 方案，確定甄選方式，報主招聘人審核。2.根據(jù)招聘計劃，招聘員提前通知專業(yè)面 試人作好面試準備，預定面試地點。3附人才甄選及選聘技術實操手冊。人力資源部

32、負責人主招聘人招聘員招聘人、職責面試人職責1.專業(yè)面試由專業(yè)面試人和招聘員共同實 施，其中技能考試須在專業(yè)面試人在場情 況下進行，要求簽署面試評價。2.主面試人主要負責監(jiān)督專業(yè)面試工作以 及實施復試工作、重點考察應聘人的綜合 素質，同時結合專業(yè)面試結果，確定是否 符合崗位要求，并對試用期限、職層和工 資提出復核意見。1.按招聘、錄用、轉崗、離職管理程序 中錄用流程實施錄用審批。2.分子公司可參照“招聘人和面試人職責” 流程執(zhí)行專業(yè)面試人主面試人第六條其他規(guī)定（一）低職層的面試人不能面試高職層應聘人。（二）堅持親友關系回避原則。（三）內部和外部推薦的員工，須注明其推薦人。（四）面試人員應嚴格遵照

33、公司的招聘流程，按照公司的用人標準履行職責，嚴把招聘關， 確保應聘人員符合公司要求。（五）主招聘人和主面試人借職務之便，以權謀私，或收受賄賂，引進不符合公司用人標 準的人員，視情節(jié)輕重，給予取消面試資格、記過直至開除的處分。第三節(jié)中高級人才舉薦管理第一條目的與意義（一）拓寬人才來源渠道，加速公司高素質人才的開發(fā)與引進，提高人才的質量與穩(wěn)定性；（二）為解決公司高速發(fā)展的人力資源供需矛盾，突破制約公司發(fā)展的人才短缺瓶頸；（三）鼓勵公司全體員工參與舉薦工作，為公司廣納高素質的技術人才和管理人才，以滿足 公司對高級人才的需求。第二條舉薦范圍（對象）中高級人才界定標準：一級主管工程師及以上技術職務人員、

34、職能部門負責人、分子公司下設二級機構負責人、各分子公司省級公司銷售或服務經理、博士及以上學歷以及公司領 導特批的緊缺人才。第三條舉薦成功的界定被舉薦的高級管理人才、高級技術人才和高級技術工人（修改為：高級人才）一經錄用入司，并與公司簽訂勞動合同，即為舉薦成功；被舉薦人試用期滿轉正并工作滿6個月，視為舉薦完成。第三條職責公司人力資源機構負責中高級人才舉薦資格的審核和獎金的監(jiān)督發(fā)放。第四條獎勵（一）被舉薦人一經錄用入司，并與公司簽訂勞動合同，舉薦人即可到人力資源部申請領取獎勵標準的40%余額在被舉薦人試用期滿轉正并工作滿6個月后領取。（二）獎勵標準按被舉薦人在公司擔任的崗位職務分類獎勵，崗位職務以

35、試用期滿被委任的 為準，具體標準如下表 ：被舉薦人 崗位職務獎勵標準（元/人）公司執(zhí)行層領導5000三級首席研究員及以上5000職能部門負責人、分子公司二級機構負責人3000各分子公司省級公司銷售或服務經理2000博士以上學歷者1500其他崗位800第四節(jié)中高級人才引進管理辦法第一條目的簡化中高級人才入職程序，理順中高級人才入職流程，開辟中高級人才入職的綠色通道。 第二條適用范圍中高級人才界定標準：一級主管工程師及以上技術職務人員、職能部門負責人、分子公司 下設二級機構負責人、博士及以上學歷以及公司領導特批的緊缺人才。第三條職責（一）公司人力資源機構負責中高級人才身份的確認、資格審核、補貼申請

36、、入職手續(xù)和 入職培訓工作。（二）用人部門負責中高級人才的專業(yè)面試、補貼確認、工作安排。（三）董事長負責高級人才的錄用、補貼審批。第三條特殊補貼標準（一） 外地來長住房補貼補貼對象：在長沙無固定住房或家庭不在長沙補貼標準：800元/月，在工資內發(fā)放（二） 外地來長探親假和交通費補貼補貼對象：由外省引進、父母妻兒在外地 補貼標準：每三個月享受五天帶薪假（不含往返時間） ，夜間行車可報銷火車硬臥。 第四條 過程控制（一）中高級人才被確認錄用后，由公司人力資源機構通知高級人才準備報到相關資料 （包括求職申請表、學歷證明、職稱證明、前服務單位離職證明等） 。（二）中高級人才由人力資源本部招聘經理負責其

37、身份確認，并按審批權限辦理批準手續(xù) 后，可以先入司后培訓，先入司后體檢。（三）公司人力資源機構負責中高級人才報到手續(xù)辦理，并安排專人引領中高級人才到用 人部門報到，統(tǒng)一安排住房等，實現(xiàn)一條龍服務。（四）中高級人才入職一周內，所在部門有責任督促其到公司指定醫(yī)院體檢。若體檢不合 格，公司暫不予錄用。（五）公司人力資源機構通知高級人才參加入司培訓時，高級人才應按時參加，不得推托?？冃Ч芾眢w系第一節(jié) 總章第一條 績效考核的意義（一）績效考核是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量工作狀況和效果的考核方式，通過制定 有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。（二）績效考核使各級管理者

38、明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內的工作業(yè) 績、態(tài)度以及能力的評估，充分了解公司員工的工作績效，并在此基礎上制定相應的薪酬 調整、人事變動等激勵手段。第二條 目的績效目標作為一種激勵因素，讓員工確切地了解組織對他們的期望，使他們參與自身 的績效目標的設定過程，將他們實現(xiàn)績效目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實 現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，從而產生激勵，以保證目標的實現(xiàn)。第三條 績效考核的原則I公開的原則：考核過程公開化、制度化II客觀性原則：用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素III反饋的原則：在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結

39、果存在的問題作出合理解釋或及時修正。IV時限性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為， 不能以考核期內被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。第四條 績效考核的周期（一）公司績效考核包括季度績效考核和半年績效考核。（二）季度績效考核員工一年進行四次；半年績效考核干部一年進行二次。（三）一季度考核時間為4月1-4月10日，第二季度為7月1-10日，第三季度為10月8-17日，第四季度為次年1月6-16日；半年考核時間是上半年7月1-15日、下半年1月6-16日。第五條 績效考核委員會（一）績效考核委員會職能I組織、實施、監(jiān)督年度績效考核工作II委員會成員按時完成成員這間和

40、對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工 作的開展。III負責修正公司現(xiàn)在考核制度與考核實際情況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度最 終簡明有效并易于操作，最終提高員工工作業(yè)績。IV負責處理績效考核過程中員工申訴工作，以確?？冃Э己斯ぷ鞴_的開展。（二）績效考核委員會成員I績效考核領導小組組成組 長：總裁副組長：人力資源總監(jiān) 組長：各分管公司領導、分子公司總經理、企業(yè)營運部門負責人、人力資源機構負責人II績效考核領導小組職能 成立績效考核領導小組是為了組織、監(jiān)督績效考核工作。 副組長負責安排各部門經理為部門各崗位作績效考核并監(jiān)督考核過程，并負責處理考核中 出現(xiàn)的突發(fā)事件。領導小組成

41、員負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督分管部門績效考核工作的 開展。負責處理績效考核過程中員工申訴工作，以確?？冃Э己斯ぷ鞴_地開展。第六條 適用范圍（一）適用于公司除技術工人外所有正式員工，但不適用于以下人員：公司總裁試用期員工返聘員工公司勞務崗位（二）不參加考核的人員10天（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工不參與月度考1個月（包括請假與其它原因缺崗）的員工不參與本季度考3個月（包括請假與其它原因缺崗）的員工不參與本季度考第二節(jié) 績效考核辦法（一）績效考核體系是由一組即獨立又相互關聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標組 成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，

42、是進行員工考核工作的 基礎，也是保證考核結果準備、合理的重要因素。（二）考核指標是能夠反映業(yè)績目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核 體系的基本單位。第二條 績效考核體系結構 （一）績效考核的層次I部門考核：各部門、分子公司，由企業(yè)營運部安排組織實施，此處不注明。II干部考核：僅指執(zhí)行層、職能部門負責人、分子公司負責人及下設二級機構負責人的考 核。III員工考核：除干部范疇外其它員工的考核 （二）干部績效考核內容I目標管理考核：通過將組織的經營目標一級接一級地分解到組織的各個單位乃至個人， 使目標具有可操作性。目標管理考核主要在干部中進行，其中總裁的工作目標分解到副總 裁、分子公司

43、總經理、總監(jiān)，副總裁、分子公司總經理、總監(jiān)又將工作目標分解到下屬部 門負責人。II部門滿意度考核：主要考核干部在日常工作中的配合和協(xié)調情況與效果，采取360度考核辦法。III工作績效合約：考核周期前通過干部績效目標設定，考核雙方簽訂的結果性文件。（三）員工績效考核內容I業(yè)績考核：通過固定設定關鍵業(yè)績指標（KPI），定期衡量各崗位員工重要工作的完成情 況。KPI主要在管理人員中進行，其中各崗位的KPI指標是由直接主管從該崗位崗位說 明書里提取，分為定量指標和定性指標。II重點工作考核：來源于部門或崗位的年度重點工作完成情況。III計劃考核：即計劃完成情況的考核，在每個半年度動態(tài)衡量崗位員工的努力

44、程度和工 作效果。IV能力態(tài)度考核：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想 意識和工作作風。第三條干部績效考核細則（一）目標管理考核I選擇目標管理考核的意義：目標管理可以在考核前明確考核主體的使命、責任；有助于考核過程中安排工作的輕重緩 急以及評估過程控制；可以使考核目標從工作本身轉移到工作成果上。II選擇目標管理考核的原則目標具體性：簡明、清晰指出要完成的任務月度考核期內累計不到崗超過核。季度考核期內累計不到崗超過核。半年考核期內累計不到崗超過核。第一條 績效考核的定義指標可衡量性：用具體、可觀察到的語句來描述一旦目標，達到會產出什么不同可實現(xiàn)性：在時間，成本和挑戰(zhàn)的

45、可行性時限性：達到成就的具體日期III目標考核的管理流程：由董事會確立戰(zhàn)略，總裁辦公會將其分解為年度戰(zhàn)略目標，再次分解為部門目標，并通過 持續(xù)回饋、輔導和監(jiān)督使考核主體有效的執(zhí)行目標。IV考核目標的構成與設計考核目標的構成要素援引平衡計分卡概念，主要是財務指標和非財務指標，財務指標考慮 股東怎樣看我們、非財務指標主要是客戶發(fā)展角度、內部流程角度、組織成長角度。財務指標的設定：從公司整體戰(zhàn)略開始，主要從增加收入、提高生產力和降低成本、改善 公司對資產的利用角度出發(fā)，如：與增加收入有關的指標提咼生產力有關的指標改善資本利用率的指標公司總銷售額；人均利潤； 新產品的創(chuàng)收等總成本；管理等成本降低； 人

46、均勞動生產率等各項回報率；資產負債率、現(xiàn)金流；應收帳款周轉期等客 戶 指 標 的 設 定 ： 從 公 司 的 市 場 戰(zhàn) 略 開 始 ， 明 確 關 鍵 目 標 市 場 及 對 市 場 的 價 值 定 位 ， 如 :收入客戶開發(fā)客戶保留率客戶利潤率廣告費用 占銷售收 入的比例銷售、服 務費用占 銷售收入的比例客戶投訴客戶帶來 的收入； 新客戶帶來的收入 比例；目 標市場新 客戶帶來的收入比 例等目標市場 內獲得的 新客戶；目標客戶 占總目標 市場潛在客戶的比 例等客戶回頭 購買率等客戶利潤 率水準等客戶投訴 頻率； 投 訴類型；投訴處理 周期；投 訴處理周 期超過規(guī)定期的比 例等流程指標的設定

47、：從財務指標和客戶指標出發(fā)，設定關鍵的流程指標，如:創(chuàng)新流程客戶管理流程生產、供應鏈等運營客戶服務流程流程業(yè)務流程的改進；確 定目標市場未來的需 要、期望；確認與財 務、客戶最相關的關 鍵流程等多類型的市場推廣和 促銷活動來提咼市場 知名度和市場需求； 競爭對手的反應；提 咼對現(xiàn)有產品銷售預測的準確性設定各產品的最佳運 營流程；不斷改進產 品的生產方法；考慮 與供應鏈和生產流程 相關的時間、成本和 質量目標等如何評估售后服務質 量及成本；在售后服 務方面需要哪些改進， 可以更好地達到公司 關鍵目標等組織成長指標的設定：組織成長角度是所有目標的基礎，有助于其他三個領域的目標實現(xiàn) 和業(yè)績提高，如：

48、培養(yǎng)核心能力獲取和使用信息能力改善公司文化促進戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析和實施的綜合能力； 關鍵員工的能力發(fā)展等對增加信息透明度與工作效 率方面的力度；發(fā)送職能方 面的信息系統(tǒng)；加強戰(zhàn)略決 策方面的信息系統(tǒng)等改變員工談話內容、決策方 法和工作重點；倡導著眼于 戰(zhàn)略目標、公司文化的思想、 方式等V目標管理考核各指標權重比例財務指標客戶指標流程指標組織成長指標60%：20%10%10%（二）部門滿意度考核I部門滿意度主要考核公司各部門在季度工作中的配合情況，其考核分按當期比重計入考 核總成績。II在每個季度考核時，由人力資源機構收集各部門滿意度評分結果并進行匯總處理。III人力資源機構對滿意度評分的詳細情況

49、應予以保密，除非確有必要并經人力資源總監(jiān) 書面同意，除考核管理人員外，其他任何人無權查詢滿意度考核原始資料。（三）工作績效合約I工作績效合約是根據(jù)各崗位設定的年度工作目標，由考核雙方經協(xié)商后互相簽訂的業(yè)績 承諾書，期限一般為壹年（每年1月1日-12月30日），每半年進行一次考核。II工作績效合約的標準作業(yè)年初確定目標主管和任職者討論和同意年中考核期審查工作進度從發(fā)展角度考慮更改績效行為年未考核評估工作績效合約完成情況III考核雙方的職責考核方責任直接主管責任共同責任草擬目標，并解釋他們如何 與公司戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系；草 擬目標規(guī)劃并在最后定稿后 簽字，交給主管在公司戰(zhàn)略計劃的基礎上為 每一位下屬草

50、擬目標；回顧 以前的目標規(guī)劃并簽字參加部門會議，討論戰(zhàn)略計 戈參與一對一計劃會議IV工作績效合約要素構成目標管理考核部門滿意度90%10%V附件：工作績效合約樣本工作績效目標確定審核單第四條員工績效考核細則（一）總述業(yè)績考核是績效考核的核心內容。它通過對員工當期履行職務職責狀況及工作結果的考核， 衡量和評價員工貢獻和對企業(yè)的價值上。業(yè)績考核包括KPI考核與重點工作完成考核兩項 內容。KPI（key process indication）即關鍵業(yè)績考核指標，代表崗位的核心責任。（二）關鍵業(yè)績（KPI）指標考核I選擇KPI的原則前期預見性：KPI指標與崗位職責直接配套，具有固定和可預見性。 結果導

51、向：KPI指標的選擇要體現(xiàn)出結果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產出，從 工作產出中分析確定主要和次要項目，再依據(jù)其重要性進行篩選，最終確定KPI指標。 可衡量性：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性。制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益。少而精：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，該指標能對工作業(yè)績產生重大影響，并能覆蓋大部分工作內容。II KPI體系制定和修改KPI指標的制定過程是管理人員與員工雙向溝通的過程，在項目選擇、權重設定、考核標準設計時都要使員工全面參與，積極承諾完成指標。確定KPI應以崗位說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作。 進行全國考評有助于衡量被考評人的

52、全面績效。在制定崗位KPI指標時應該采取定量 指標和定性指標相結合的方式，并根據(jù)崗位調節(jié)定量和定性指標在整個工作業(yè)績考核體系 中的權重，制定出適合被考評人的考核指標。營銷、生產部門員工的考核指標以定量指標 為主，職能部門員工的考核指標以軟指標為主。在能夠反映被考核人的所有評價指標中，選擇最重要的3-6個最能反映出被考核人業(yè) 績的評價指標作為KPI指標。公司KPI體系由人力資源機構牽頭組織，通過直接主管與被考核人雙向溝通討論，并 結合部門及崗位職責、管理及經營目標（包括：財務指標、內部流程管理、市場及發(fā)展與 創(chuàng)新等方面）初步確定被考核人的KPI指標，并由部門負責人核準后，將結果提交考核委 員會審

53、批通過。公司的KPI體系每兩年修訂一次。IIIKPI考核體系構成考核標準：對KPI的考核標準作以說明。KPI權重：根據(jù)組成某崗位的KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小分別確定各自的權重，KPI權重隨著不同階段的工作重點而進行調整。 信息來源：打分所依據(jù)的信息從何處得到，以各種有形資料為主。（三）計劃完成情況考核I總述 為了突出績效管理的過程性， 提高考核準確性和及時性的同時， 降低考核難度和考核成本，除了使用KPI指標進行結果考核外，公司還需要對員工考核期內非KPI工作完成情況及工 作過程中的表現(xiàn)做出評估。具體包括針對員工的考核期重點工作完成情況、計劃外工作完 成情況，以及計劃內未完成工作的原因和解

54、決辦法等內容。II考核期重點工作完成情況考核 人力資源機構牽頭組織工作計劃編寫工作，各部門主管在本年1月初填寫年度工作計劃 書及考核表，并與分管領導協(xié)商確定本年度工作計劃內容和要求。計劃書原件交人力資源 機構存檔，復件由部門主管查存。在考核時間內人力資源機構統(tǒng)一組織考核。（四）能力、態(tài)度考核能力考核是考核員工在崗位實際工作中具備的能力，根據(jù)被考核人表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，對被考核人所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出評定。工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及以此付出的努力程度，它是工作能力向工作業(yè)績 轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果。工作態(tài)度考核可選取對工作業(yè)績能夠產生較大

55、影響的考核內容，如協(xié)作精神、工作主動性和責任心等等；能力、態(tài)度考核方式考核人綜合考慮考核期內該員工在工作中反映出的各項能力考核，實行上下級考核。能力態(tài)度評價等級分為5級，每項指標均按百分制打分，通過將各項能力態(tài)度指標得分加 權求和，最終確定該員工考核期內能力態(tài)度考核分數(shù)。指標和評價標準的更改須經公司考核委員會集體決定。能力態(tài)度指標體系詳情參見各崗位能力/態(tài)度考核表（四）KPI考核、計劃完成能力考核、能力態(tài)度考核所占員工績效考核成績的權重KPI考核計劃完成能力考核能力態(tài)度考核60%20%20%第三節(jié)績效考核實施第一條績效考核培訓（一）績效考核體系對考核人的要求績效考核人對被考核人的業(yè)務有充分的了

56、解績效考核人熟練掌握考核的基本原理及操作實務績效考核人必須在考核過各中與被考核人進行有效的溝通和交流（二）培訓目的使考核人掌握績效考核相關技能，熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，準確把握考核標準，分享考核經 驗，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。（三）培訓內容人力資源機構根據(jù)公司中高級管理人員及一般管理人員對績效考核制度的掌握情況，在每 年季度和半年度績效考核實施前一周組織統(tǒng)一培訓。培訓內容包括：績效考核標準績效考核流程績效考核方法以及考核實施過程應注意的問題第二條績效考核流程（一）干部季度績效考核流程干部的季度績效考核由年度工作目標考核和部門滿意度考核二部分組成。季度績效考 核結果是干部季度業(yè)績工資

57、發(fā)放的依據(jù)。被考核人在本考核期前根據(jù)公司目標，草擬工作業(yè)績合約?？己宋瘑T會召開工作會議，集體討論各考核人的季度工作目標?？己巳伺c被考核人同時簽名確認，人力資源機構負責人作為監(jiān)督人簽名，簽名生效后 計劃書和考核表一式兩份，原件交人力資源機構存檔，一份反饋回被考核人本人，此項工作 在考核期開始之前結束。在下一考核期期初，被考核人填寫工作績效目標確定審核單?？己宋瘑T會召開工作會議，被考核人陳述本人上一季度工作目標完成情況，提出本季 工作計劃，并經直接主管審核打出工作目標考核分和部門滿意度考核分。考核委員會成員評議，有權對被考核人的考核分數(shù)進行調節(jié)。將考核表交人力資源機構匯總，并將匯總結果交考核委員會

58、組長審核后歸檔同時反饋 給被考核人。（二）員工半年度績效考核流程員工半年度績效考核結果由KPI業(yè)績考核、計劃完成情況考核和能力態(tài)度考核組成, 是公司部門主管及其它員工半年度效益獎金發(fā)放的依據(jù)。被考核人在本考核期之前填寫績效考核評估審核表，直接主管和被考核人經充分協(xié)商同意后同時簽名，簽名生效后考核表一式三份，原件交人力資源機構存檔，一份交本部 門存檔，一份反饋回被考核人本人。在下一考核期期初，被考核人依據(jù)績效考核評估審核表對自己進行打分，直接主 管對考核表進行復核、打分，簽名后交人力資源部匯總。人力資源機構將部門主管和員工的匯總結果交部門負責人進行審批，簽名后由人力資 源部存檔。第四節(jié)績效考核運

59、用第一條績效考核結果（一） 干部季度績效考核結果以績效考核分值表示，在公司內不分級?？己私Y果由考核人反饋回被考核人?？冃Э己朔种底鳛楦刹考径葮I(yè)績工資發(fā)放的依據(jù)，具體發(fā)放辦法詳見中聯(lián)重科薪酬管理體系（二）員工半年度績效考核結果員工考核結果按考核分從高到低分為A、B、C三個等級，每個等級按照一定比例強制分布。 按四舍五入原則，先計算A、C D等級人數(shù)，其他為B等。強制分布比例對應關系如下表:類別ABCD所占比例25%50%20%5%第二條崗位工資及崗位調整（一）員工晉升年度績效考核結果是人力資源機構決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對年終績效考核成績在A級以上的員工，人力資源機構根據(jù)當時公司的用人需求情

60、況和用人部門負責人的意見， 制定員工晉升提案，并上報考核委員會。（二）辭退對于年度考核結果為D級的員工，公司可以不與其續(xù)簽勞動合同。 第三條 員工培訓（一）人力資源機構將公司全體員工核心能力的考核結果整理成冊，在年度績效考核結束 后20天內，根據(jù)全體員工核心能力修訂全體員工年度培訓計劃，上報審批。（二）對于年終考核等級為A級的員工，將作為核心人員優(yōu)先滿足培訓需求，并對其個人 在公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃密切關注。（三）B級員工將適時提供其業(yè)務和能力方面的培訓，并協(xié)助其制定在公司的職業(yè)發(fā)展規(guī) 劃。第四條 對員工資格職務的影響一）已有資格職務的員工，只有上年度綜合績效考核結果為升機會。（二）已有資格職務的