民營(yíng)企業(yè)管理模式的調(diào)整

1、青，取之于藍(lán)而青于藍(lán)；冰，水為之而寒于水民營(yíng)企業(yè)管理模式的調(diào)整民營(yíng)企業(yè)管理模式的調(diào)整 我為大家準(zhǔn)備了關(guān)于民營(yíng)企業(yè)管理模式的調(diào)整范文,我里面收集了五十多篇關(guān)于好民營(yíng)企業(yè)管理模式的調(diào)整好文,希望可以幫助大家。更多關(guān)于民營(yíng)企業(yè)管理模式的調(diào)整內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注我 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)過(guò)程和發(fā)展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷直演著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿(mǎn)了活力和生機(jī)，極富競(jìng)爭(zhēng)力和開(kāi)創(chuàng)精神，對(duì)各種機(jī)會(huì)的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績(jī)，有了一上為時(shí)不長(zhǎng)但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營(yíng)企業(yè)完成了原

2、始積累，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時(shí)，他們卻停了下來(lái)，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。在令人惋惜的同時(shí)，也令人深思：中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)為什么總是強(qiáng)大不起來(lái)？是什么原因制約著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展？我國(guó)民營(yíng)企業(yè)直到改革開(kāi)放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)期，從總體上看，基本上處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，這些問(wèn)題中，既有自身經(jīng)營(yíng)管理中不足方面的的，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展。概括起來(lái)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：管理體制不夠健全、管理決

3、策不科學(xué)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機(jī)制不靈活、利益機(jī)制不均衡、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不寬松等，我這里只對(duì)許多民營(yíng)企業(yè)所采取的管理模式在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中暴露出的一些問(wèn)題，提出一點(diǎn)看法。（一）民營(yíng)企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因從民營(yíng)企業(yè)的形成來(lái)看，我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個(gè)體戶(hù)起家，逐漸積累發(fā)展起來(lái)，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開(kāi)辦的合伙式企業(yè)；還有通過(guò)組建、承包、買(mǎi)斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因?yàn)榫哂泻献鳌Q策的優(yōu)勢(shì)而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營(yíng)企業(yè)都選擇了家長(zhǎng)式管理模式

4、，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長(zhǎng)的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。民營(yíng)企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專(zhuān)制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國(guó)文化的濃厚基礎(chǔ)。中國(guó)的家以血緣譜系為主，民營(yíng)企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。南方周末報(bào)年月在一篇文章中，就私營(yíng)企業(yè)人員來(lái)源構(gòu)成財(cái)務(wù)部門(mén)管理人員來(lái)源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營(yíng)企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為：。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬(wàn)元私營(yíng)企業(yè)這一

5、比例約為：或：。同時(shí)，在私營(yíng)企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)。由于對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來(lái)自家庭的財(cái)產(chǎn)積累，或通過(guò)小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財(cái)權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來(lái)企業(yè)可以憑借經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，通過(guò)快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點(diǎn)減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長(zhǎng)。同時(shí)，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營(yíng)者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、

6、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來(lái)自盱經(jīng)營(yíng)者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財(cái)產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭(zhēng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于資源極為有限，家長(zhǎng)式管理模式是民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實(shí)用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時(shí)，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國(guó)際化和集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，家長(zhǎng)式管理模式越來(lái)越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。（二）家長(zhǎng)式管理模式的負(fù)面影響家長(zhǎng)

7、式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來(lái)。民營(yíng)企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營(yíng)管理水平的低下必然容易導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家長(zhǎng)式管理模式，凡事一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自?xún)?nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過(guò)程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。追求時(shí)髦，搞多角化經(jīng)營(yíng)，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)人才

8、，盲目（更多精彩文章來(lái)自“秘書(shū)不求人”）進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來(lái)管理人，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問(wèn)題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會(huì)這樣，一是部分企業(yè)根本就有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假大空，沒(méi)有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無(wú)法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過(guò)場(chǎng)，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是

9、平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場(chǎng)，甚至自己一套，別人一套，為自己大開(kāi)方便之門(mén)，賞罰不均。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重一些民營(yíng)企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢(qián)后，家長(zhǎng)們就開(kāi)始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時(shí)時(shí)以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹(shù)立絕對(duì)權(quán)威。甚至搞個(gè)人崇拜，聽(tīng)不得反對(duì)意見(jiàn)，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭(zhēng)權(quán)奪利，搞派系斗爭(zhēng)，企業(yè)迅速走向衰敗。家長(zhǎng)式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重由于企業(yè)的命運(yùn)同家長(zhǎng)的個(gè)人命

10、運(yùn)聯(lián)系的過(guò)于緊密，家長(zhǎng)怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)思想觀念落后，只知道單一追求利潤(rùn)，只顧眼前利益，缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考?？紤]和判斷問(wèn)題簡(jiǎn)單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場(chǎng)需求，雖然短期可能會(huì)有很強(qiáng)的市場(chǎng)爆發(fā)力，但卻難以持久。家長(zhǎng)式管理模式無(wú)法適應(yīng)企業(yè)對(duì)人才的更高需求由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)人才的要求也越來(lái)越高。民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠(chéng)有嘉，才能有限。而事實(shí)上，既忠誠(chéng)又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似賢若渴，實(shí)際卻是葉公好龍，而

11、且浪費(fèi)嚴(yán)重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而沒(méi)有從思想意識(shí)上真正重視過(guò)人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才之氫跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有個(gè)人成就感，無(wú)奈只好走為上策。在民營(yíng)企業(yè)還存在嚴(yán)重的信任危機(jī)，既沒(méi)有完備的監(jiān)控體制又無(wú)端地去猜疑，只會(huì)打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭(zhēng)，這也正是家長(zhǎng)式管理模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，唯親是用，采取家長(zhǎng)式集權(quán)管理模式可以說(shuō)是民營(yíng)企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。（三）減少家長(zhǎng)式管理模式的負(fù)面影響

12、的現(xiàn)代企業(yè)管理模式減少家長(zhǎng)式管理模式的負(fù)面影響在一段時(shí)期內(nèi)，由于我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不成熟，法制還不十分健全，整個(gè)社會(huì)、國(guó)民的文化素質(zhì)、敬業(yè)精神都有特提高，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，沒(méi)必要也不可能將家長(zhǎng)式管理模式一刀斬?cái)?，一段時(shí)期內(nèi)家長(zhǎng)式管理模式在民營(yíng)企業(yè)中將繼續(xù)存在，并可能還是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式，因此，首要任務(wù)就是在現(xiàn)有條件下盡量減少其所帶來(lái)的負(fù)面影響。首先，關(guān)鍵一點(diǎn)就是要著重提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)，完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識(shí)的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、財(cái)務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、造就一批懂經(jīng)營(yíng)會(huì)管理、有頭腦、具備

13、良好綜合素質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)家，這也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者提出的要求。其次，企業(yè)要廣招各類(lèi)人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會(huì)招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)已成為事實(shí)和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對(duì)外來(lái)人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。第三，企業(yè)要形成自己的組織制度企業(yè)文化建設(shè)。民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略搞度重視管理，加強(qiáng)管理體系和機(jī)制的建設(shè)，利用組織和機(jī)制的力量彌補(bǔ)個(gè)人控制幅度的不足。要采取科學(xué)的管理方式，綜合運(yùn)用多種與企業(yè)文化建設(shè)相

14、匹配的激勵(lì)手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評(píng)價(jià)考核機(jī)制，培訓(xùn)員工的主人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，我們不得不承認(rèn)文化在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。我們?cè)谟懻撝袊?guó)民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)不高、能量級(jí)不夠，人格障礙，對(duì)家族以外成員的高度不信任等，其實(shí)，所有這一切都可以歸因于文化因素。民營(yíng)企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是在一定的文化氛圍中生產(chǎn)和成長(zhǎng)的，既從這種文體中吸取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無(wú)論是制度安排還是行為模式，無(wú)不透出一種特定文化的底蘊(yùn)。然而我們也必須看到，特別是是當(dāng)一種文化中的部分

15、內(nèi)容已經(jīng)被證明了跟不上時(shí)代的發(fā)展、滿(mǎn)足不了一個(gè)民族強(qiáng)盛和發(fā)展的需要時(shí)，改變與演進(jìn)的速度就會(huì)明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管民營(yíng)企業(yè)家作為個(gè)體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必然命運(yùn)，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標(biāo)、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會(huì)得到升華。從這個(gè)意義上講，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，并有希望發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過(guò)改變自身來(lái)突破文化的束縛，通過(guò)民營(yíng)企業(yè)自身的第二次創(chuàng)

16、業(yè)來(lái)完成企業(yè)制度的脫胎換骨。這樣的例子雖不是比比皆是，但也并不是絕無(wú)僅有。如：浙江知名私營(yíng)企業(yè)金義集團(tuán)正式向家族制開(kāi)刀，公司老板辭去集團(tuán)總經(jīng)理之職而讓位于“外來(lái)族”，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團(tuán)管理層裁減，多位直系親屬或降或辭或進(jìn)修學(xué)習(xí)。選擇這條路徑來(lái)發(fā)展民營(yíng)企業(yè)最為艱難，但也最有希望，因?yàn)樗灰蕾?lài)于外力作用，而只依靠民營(yíng)企業(yè)自己。建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式只有先進(jìn)的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營(yíng)管理模式，才能促進(jìn)和回憶企業(yè)的發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)就是控股化、集約化，日本在年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營(yíng)，這也是資本社會(huì)化的選擇。因此，一方面要充

17、分吸取家長(zhǎng)式管理模式靈活高效的優(yōu)勢(shì)，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國(guó)內(nèi)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。世上沒(méi)有萬(wàn)能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各企業(yè)有各企業(yè)的價(jià)值鏈，管理模式須因此而異。但總的來(lái)說(shuō)，一種科學(xué)的先進(jìn)的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展能力這一核心目標(biāo)展開(kāi)和建立的，應(yīng)具有以下一些共同點(diǎn)：）企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所分離，實(shí)行董事、臨事和股東三會(huì)監(jiān)督機(jī)制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。）企業(yè)有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的

18、產(chǎn)品或服務(wù)，因此企業(yè)需要結(jié)合實(shí)情進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和明確的市場(chǎng)目標(biāo)。）重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實(shí)施，注重企業(yè)整體形象和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有鮮明的企業(yè)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化氛圍，員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神。）有良好的公眾意識(shí)，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，注重良好的社會(huì)效益和公共關(guān)系。）重視人力資源，以人為本，注重對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。）實(shí)事求是，凡事重在落實(shí)，一切以科學(xué)為根據(jù)，用事實(shí)說(shuō)話，以理性代替感性。）高效的決策機(jī)制和完備的管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。）注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進(jìn)投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)，以科技領(lǐng)先，思想觀念領(lǐng)先。民營(yíng)企業(yè)管理模式要從簡(jiǎn)單的控制機(jī)制向能夠調(diào)動(dòng)職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機(jī)制轉(zhuǎn)化。民營(yíng)企業(yè)也要建立一套完善的科學(xué)決策體系、人才管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系、資金運(yùn)營(yíng)體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系和技術(shù)工作體系。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運(yùn)行機(jī)制，如激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、約束機(jī)制、淘汰機(jī)制等，利用組織機(jī)制的力量克服管理中的不足。企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展要具有能夠激活的管理機(jī)制和保障體系，找到一種企業(yè)不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力營(yíng)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，是要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配體系，克服發(fā)展