市場競爭力分析

1、. . jz* 第一節(jié)市場競爭分析競爭是自然界和經濟社會的普遍規(guī)律。隨著社會生產力的提高和科學技術的開展， 社會供給能力得到了極大的增長。社會經濟辭別了供給短缺的現象， 市場供求矛盾的主要方面由生產供給轉為消費需求，生產供給轉變?yōu)楣┙o競爭。在這種環(huán)境中，具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能成為滿足市場需求的實際供給商，才能獲得經營績效。消費需市場分析的根底和營銷活動的對象，供給競爭那么是市場分析的關鍵和取得經營績效的唯一途徑。越來越多的企業(yè)不僅重視對消費需求的研究、 分析，同時也意識到競爭力的重要作用。 實際上，離開了實際競爭能力，任何市場時機都不可能轉化為企業(yè)的經營績效。因此，競爭分析在市場分析中具有非常

2、重要的地位。一 市場競爭的概念所謂企業(yè)競爭，就是指在市場經濟條件下，企業(yè)作為商品生產者和經營者為了爭取實現企業(yè)自身的經濟利益并獲得有利的產銷條件而發(fā)生爭奪、比賽、對抗的經濟關系。市場競爭分析實質上是對競爭對手和自身實力的分析，分析的過程也就是個“知己知彼的認識過程1. 確認企業(yè)所處的產業(yè)競爭市場類型市場競爭表達于各產業(yè)市場， 表達于同類產品和效勞的經營過程。具有明確主營業(yè)務的企業(yè)， 其市場競爭集中在以產品和效勞劃分的行業(yè)領域。 現代經濟理論把市場競爭模式分為完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭和寡頭壟斷。在現實的社會經濟中，完全的競爭市場. . jz* 模式幾乎不存在， 完全壟斷的時常模式僅限于極少數

3、行業(yè)，大局部產業(yè)或行業(yè)基于壟斷競爭或寡頭壟斷模式?；诓煌氖袌龈偁幠Ｊ?，各企業(yè)的競爭分析存在差異。2. 分析識別競爭者一個公司成為一個企業(yè)實際的和潛在的競爭者圍是相當廣泛的，但是在市場競爭中必須認準現有的競爭對手和潛在的競爭對手。判斷的標準有：(1) 當其他企業(yè)以相似的價格向一樣的用戶提供類似的產品與效勞時，企業(yè)就可以將它視為競爭者；(2) 如果公司或企業(yè)實力雄厚， 那么可以更加廣義地把但凡翻造經營一樣產品和同類產品的企業(yè)都看成是自己的競爭者，(3) 那些提供一樣局部產品 (如零部件廠 )也是競爭者；(4) 與本企業(yè)可能爭奪原材料、資金的企業(yè)，同樣是競爭者。在市場競爭中的策略，在產品質量及效

4、勞、價格、銷售渠道和促銷手段等方面， 本企業(yè)和競爭對手之間進展比擬，判斷各自有什么優(yōu)勢和劣勢，從而可以改變自己的劣勢，才能處于有利地位。3分析判明對手的目標在識別出主要競爭對手和他們的競爭策略之后，要進一步探索、斷定競爭對手的目標， 也就是競爭者在市場上追求什么；他們的行為推動力是什么。 企業(yè)在市場上追求的目標是很廣泛的，盡量獲取最大的經濟利益 (利潤)是一個根本目標，圍繞著這個根本目標，可以. . jz* 有很多種目標組合， 如樹立企業(yè)的形象， 創(chuàng)造名優(yōu)產品，名牌商標提高公司、企業(yè)在公眾中的知名度，爭取更大的市場占有份額，創(chuàng)技術領先、效勞優(yōu)質的一流水平等等。4分析、評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢分析

5、評估競爭者有什么優(yōu)勢和劣勢，要通過收集情報資料， 尤其是競爭對手歷年及近期的銷售額，市場占有率、利潤率、投資收益、現金流量、生產能力和新近的投資方向等；從這些根本數據的變動情況，估價他們的優(yōu)勢和實力。5分析競爭者的反響模式每個企業(yè)都有自己一些不同于他人的經營哲學，企業(yè)文化和起主導作用的信念， 只有認清了這些， 才能預見到競爭者可能做出的反響或準備采取的對策。 常見的競爭對手反響類型有沉著不迫、四千八穩(wěn)的競爭者， 他們對于競爭對手反響遲鈍， 總認為顧客不會背離他們，自信占有絕對優(yōu)勢， 我國的大多數企業(yè)即屬此種； 選擇型競爭者，他們的特點是只對某些類型的競爭對手作出反響，對其余的那么不屑一日； 兇

6、暴型競爭者，這類企業(yè)會向所有挑戰(zhàn)者迅速作出強烈的反響，并且會不顧一切地擊退對手； 還有一類是隨機型競爭者， 這類競爭者最不好對付， 他對挑戰(zhàn)者會不露聲色， 其反響模式很難讓對手捉摸清楚。6選擇競爭策略競爭分析的最終目的在于選擇攻擊的對象和目標，回避不能與之競爭的對象。根據自己企業(yè)的實力、條件、競爭目的，分別選擇. . jz* 強的或弱的競爭者、近的或遠的競爭者、“好的或“壞的競爭者作為自己的競爭對手，這在市場競爭中是很關鍵的。二 影響市場競爭的因素1 企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力是指廠商在各種環(huán)境中成功地從事經營活動的能力?，F實經濟生活中， 企業(yè)無論大小都有一定的經營能力。企業(yè)的經營能力不僅僅限于營銷

7、，還包括生產、投資以及其他商務活動。企業(yè)只有在產業(yè)市場形成與競爭對手可比擬的競爭優(yōu)勢，獲得比競爭對手更好的經營績效，這樣，其經營能力才為實際的市場競爭力。在市場分析中，企業(yè)競爭力是競爭分析的微觀根底。1要素資源企業(yè)的競爭力首先來源于假設干方面的經營要素，或稱要素資源。一般而言，人、財、物資源是企業(yè)經營同時也是競爭力形成所需的根本條件。a 資產資產是企業(yè)創(chuàng)業(yè)投資的前提，資產總量、構造、分布以及資產的質量和存在形態(tài)，與企業(yè)競爭力的形成和強弱有密切關系。資產規(guī)模大、構造合理、行業(yè)分布有主有次，資產的增值潛力大以及流動性良好， 這些都能促成企業(yè)競爭力的提升。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，往往還擁有良好的無形資產

8、。b 技術. . jz* 技術是現代企業(yè)尤其是制造業(yè)的重要要素資源。生產技術的先進性、創(chuàng)新性和實用有效性，在很大程度上決定和影響企業(yè)競爭力。技術要素的形態(tài)日趨多樣化，技術設備、生產流程、產品設計和工藝配方是技術，專利、轉有技術那么是很關鍵的技術。c 人才現代經濟社會中，企業(yè)的人力資源包括企業(yè)家、經理層、專業(yè)技術人員和一般技術人員。這些人對企業(yè)競爭力的作用都很重要，但在企業(yè)開展的不同階段及競爭力構成的不同方面，不同的人才的作用和重要性有顯著差異。d 信息信息是企業(yè)生產經營所需的特殊要素資源，一般不以交易的形式獲得。信息的可靠性、及時性同企業(yè)的經營管理效率有關，因而對企業(yè)競爭力有重要影響。企業(yè)缺乏

9、足夠的經濟技術信息或信息不準確，就會造成經營方向失誤和管理效率低下，就會制約或削弱企業(yè)競爭力。e 物質原材料、能源、部件、進貨銷售的商品等物質資料是企業(yè)根本的生產經營要素。在技術進步中，物質資料對企業(yè)競爭力的作用仍不能低估。在制造業(yè)，原材料質量、本錢和性能等因素對企業(yè)競爭力的形成和強弱具有一般技術難以替代的作用。在流通領域，進銷商品的質量、價格、品種直. . jz* 接影響企業(yè)競爭力。f 自然資源某些產業(yè)、行業(yè)以自然資源作為主要的投入資源。自然資源是稀缺的，質量差異較大，自然資源尤其是優(yōu)質自然資源往往為少數企業(yè)所占有，這種壟斷性直接表現為企業(yè)的經營優(yōu)勢和競爭力。在農業(yè)、采礦業(yè)和能源等產業(yè)，自然

10、資源及其占有狀況對企業(yè)的競爭力具有重要的影響。2管理和組織管理和組織從動態(tài)的角度描述企業(yè)競爭力的形成過程。企業(yè)要素資源的開發(fā)利用、經營能力的形成以及經營能力表達為市場競爭力，都需要進展科學、合理的管理和組織。要是企業(yè)的管理與組織活動紊亂無序，管理效率低下，要素資源就得不到充分利用，企業(yè)就行不成合力，經營能力和競爭力也就不可能到達良好的狀態(tài)。從橫向構造考察，企業(yè)的管理和組織主要包括管理職能設定、組織形式安排、生產經營方式選擇、分配鼓勵方法與機制等容。從縱向過程考察，企業(yè)的管理、組織活動由一系列連貫的經營管理環(huán)節(jié)銜接而成：戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的經營方向，生產管理影響企業(yè)本錢和產品品質，營銷管理與企業(yè)的

11、即期績效直接相關，財務、投資、人事、技術和信息管理作為表達企業(yè)競爭力的部保障和支撐條件，客戶和供給商管理那么從對象和要素來源兩個方面保證經營和競爭力的循環(huán). . jz* 往復。根據以上分析。企業(yè)競爭力的根本構成。可概括為以下表達式：企業(yè)競爭力 =要素資源管理組織競爭優(yōu)勢3競爭力的具體表現形式企業(yè)競爭力的表現形式具體表現為以下幾個方面a 產品的市場適應性產品或效勞是企業(yè)競爭力的最根本載體，直接的市場競爭力、非價格競爭力以及市場拓展能力均以企業(yè)向市場提供的產品或效勞為根底。 產品的市場適應性表現為適應消費需要和趨勢， 能激發(fā)消費者興趣并切合消費者使用條件和社會環(huán)境狀況等方面。b 價格競爭力產品或效

12、勞的銷售價格是企業(yè)競爭力的根本表現形式。價格競爭力首先表現為價格水平能為預期數量的消費用戶承受，即價格水平適應消費擁護的購置支付能力和心理預期。價格競爭力同時也表現為供給商向中介商提供具有合理毛利水平的銷售差價或代理傭金。c 銷售能力及分布銷售產品或提供效勞的業(yè)務能力是企業(yè)競爭力的重要表現之一。銷售能力決定企業(yè)的銷售規(guī)模，銷售規(guī)模決定企業(yè)的市場占有率和競爭位勢。 企業(yè)的銷售能力及優(yōu)勢主要通過分銷機構數量和分銷能力的區(qū)域分布表現出來?？偭? . jz* 有規(guī)模、區(qū)域有重點、又有一定的區(qū)域涉及面，是企業(yè)分銷競爭的理想格局， 這時的銷售資源和能力就能形成良好的分銷效率。d 促銷能力促銷能力是企業(yè)直接

13、競爭力的重要來源和表現之一。促銷能力屬于非價格競爭力，這種競爭力與企業(yè)的本錢水平、財務能力有密切關系。促銷能力首先取決于促銷預算，預算規(guī)模超過競爭對手，或相對銷售量投入更多的促銷經費，企業(yè)便具有促銷能力的相對優(yōu)勢。企業(yè)促銷能力和優(yōu)勢也表現為促銷媒體的選擇利用，還取決于實際促銷的效果。e 信息能力信息市場不對稱是影響供求之間、供給商之間市場位勢的因素之一。企業(yè)的信息能力同管理層的市場意識有關，也取決于信息管理的手段和方法。在企業(yè)競爭力的構成中，信息資源及運用能力往往屬于其他企業(yè)不易模仿的容，因而具有重要作用。f 效勞與用戶保障在經營過程中， 效勞和擁護保障對增強企業(yè)競爭力的作用不斷加大。用戶效勞

14、水平直接影響產品和企業(yè)的形象。企業(yè)用戶效勞能力取決于效勞機構和技術水平，還包括以下三個方面： 1 用戶信息溝通的及時性； 2 用戶效勞的工作. . jz* 質量 3 用戶效勞的保障圍和期限。g 采購與要素資源獲取方式原材料、能源或商品采購及其他要素資源的獲取方式是企業(yè)競爭力形成和持續(xù)的重要環(huán)節(jié)。采購選擇圍廣，集中采購批量大，采購過程運用先進的供給鏈管理方法，是企業(yè)競爭力在采購環(huán)節(jié)的具體表現，也是降低采購本錢，提高競爭力的有效途徑。資金、資本、技術和人才資源擁有穩(wěn)定的供給渠道，獲取這些要素資源的本錢更低，研究與開發(fā)、吸引人才的管理組織機制不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能形成要素資源的競爭潛力，穩(wěn)固直接競爭力的

15、支撐根底。h 投資擴能力投資擴是企業(yè)擴大生產經營容，從而為提升企業(yè)競爭力提供新的、更強的載體依托和能力。企業(yè)的投資擴能力取決于企業(yè)的經濟實力，受制于企業(yè)的競爭位勢。它首先表現為生產經營規(guī)模的擴大規(guī)模經濟使得生產經營本錢下降，并使得獲得要素資源的有利條件增加。此外，企業(yè)的投資擴往往與技術、產品升級結合在一起，進而提高技術對企業(yè)競爭力的支撐作用。i 營銷與商務合作積極利用外部要素資源和能力是增強直接競爭力的捷徑，而其他企業(yè)是否愿意合作， 并將要素資源納入營銷企業(yè)的經營活動，這在很大程度上與營銷企業(yè)的市場地位和競爭. . jz* 優(yōu)勢有關要是制造商的品牌競爭力強，流通企業(yè)就愿意經銷或從事代理合作，

16、銀行就愿意提供流動資金和投資工程貸款，加工企業(yè)就愿意以較低的經濟條件承受部配件的加工業(yè)務。如果中介商的分銷能力強品牌制造商也就樂意借助其分銷體系拓展市場。4競爭力評價指標企業(yè)競爭力通過市場經營活動表現出來，競爭力的持續(xù)性依賴于企業(yè)的各種要素資源及管理組織，同時，企業(yè)競爭力又是與競爭對手比擬的結果，因此，通過設定假設干指標，可以對企業(yè)競爭力進展分析、比擬和評價。在競爭力評價中，大局部指標要從3 個角度加以分析、比擬：與前期指標比擬；與主要競爭對手比擬；與行業(yè)平均水平比擬。同一指標經上述方面的比擬后，才能較準確地反映企業(yè)競爭力在這一評價容上的狀態(tài)和相對位置。直接競爭力評價指標直接競爭力評價指標銷售

17、指標：銷售量、銷售額、銷售增長率市場位勢：市場占有率、用戶保有率銷售利潤：利潤總額、利潤率企業(yè)形象：品牌知名度、企業(yè)信用等級營銷能力及效率產品競爭力：產品開發(fā)速度、售后效勞點密度價格競爭力：與競爭者價格比、銷售價格與質量比分銷能力：分銷機構數量、分銷機構地區(qū)分布數促銷能力：促銷預算、單位促銷本錢財務能力：營銷總預算、營銷資金周轉速度競爭支持力評價指標經營優(yōu)勢本錢優(yōu)勢：相對本錢水平差異又是：產品主要技術經濟指標技術優(yōu)勢研究與開發(fā)：研發(fā)總經費、研發(fā)經費與銷售收入比. . jz* 技術創(chuàng)新：專利數、技術產品化率技術條件：生產經營設備先進性、管理信息系統(tǒng)類型資產實力資產總量：總資產、凈資產、無形資產資

18、產質量：資產收益率、資產增值率資產構造：資產負債率、無形資產比率人力資源指標質量指標：高學歷員工比例、專業(yè)技術人員比例本錢與效率：勞動生產率、平均工資、高級管理技術人員流動率5競爭力的持續(xù)性從企業(yè)競爭力的部因素考察， 不同要素資源及其管理組織對競爭力的形成和支撐有不同的功能。1 經營優(yōu)勢企業(yè)直接競爭力通過營銷及經營業(yè)績反映出來。市場競爭力能否持續(xù)，與營銷管理過程有一定的聯系，但主要取決于企業(yè)有無經營優(yōu)勢。經營優(yōu)勢是指企業(yè)超過一般競爭對手的經營能力或更先進的經營方式方法， 經營優(yōu)勢表達于競爭對抗過程。按美國著名學者邁克爾?波特的理論，經營優(yōu)勢分兩種根本狀態(tài)：本錢優(yōu)勢和差異優(yōu)勢。本錢優(yōu)勢是最重要的

19、經營優(yōu)勢， 生產經營本錢低于競爭對手， 企業(yè)的本錢優(yōu)勢可選擇不同的表現形式。如果本錢優(yōu)勢表現為最終價格，那么企業(yè)的銷售規(guī)模就可以擴， 市場占有率就會上升， 市場競爭力就會顯現；如果本錢優(yōu)勢表現為中間價格優(yōu)勢，那么企業(yè)營銷合作的選擇余地就會擴大，分銷能力就會增強，同樣有助于企業(yè)的市場競爭力；本錢優(yōu)勢假設以非價格形式表現出來，那就說明企業(yè)有能力利用本錢優(yōu)勢獲得良好的收益和財務能力，利用財務能力支撐分銷系統(tǒng)擴，增加促銷預算，建立信息系統(tǒng)， 改善用戶效勞或增加產品、技術的研究和. . jz* 開發(fā)，進而實現企業(yè)的本錢優(yōu)勢向差異優(yōu)勢轉化，或促成兩種優(yōu)勢并存。良好的財務能力還可以改善企業(yè)的資產構成，給予經

20、營和技術人才更優(yōu)厚的待遇，進而為保持企業(yè)競爭力奠定資產和人才根底。可見，具備本錢優(yōu)勢的企業(yè)，其市場競爭力具有較強的持續(xù)潛力。企業(yè)的差異優(yōu)勢主要表現在兩個方面：一是生產經營的容與眾不同；二是通過營銷管理創(chuàng)新形成經營特色。在營銷活動中，某些企業(yè)在產品質量、 性能等方面明顯優(yōu)于競爭對手，或生產經營容給予用戶更大的選擇余地， 就形成了產品和經營容的差異優(yōu)勢。某些企業(yè)善于營銷創(chuàng)新，在戰(zhàn)略方向、策略選擇、營銷拓展時機以及信息和用戶效勞方面領先于競爭對手， 即便營銷方略經常被競爭對手模仿，但企業(yè)在某些方面始終保持特色， 可以對消費需求產生足夠的吸引力。 因此，在現實競爭中， 許多不具備本錢優(yōu)勢的企業(yè)， 其營

21、銷活動和經營業(yè)績主要基于差異優(yōu)勢。從企業(yè)競爭力的持續(xù)性分析， 同時具備兩種競爭優(yōu)勢的企業(yè)不僅具有顯著的經營業(yè)績，也能保持良好的經營績效。但是，這樣的企業(yè)是極少的。具有本錢優(yōu)勢或差異優(yōu)勢的企業(yè)，即期的經營業(yè)績良好，其競爭優(yōu)勢有無持續(xù)性， 取決于其他方面的能力支持， 因為單一的本錢優(yōu)勢或差異有時容易被競爭對手超越。如果企業(yè)既無本錢優(yōu)勢又無差異優(yōu)勢，在產品、營銷和市場選擇方面毫無特點，就難免被市場淘汰。企業(yè)的本錢優(yōu)勢主要來自以下途徑。要素資源價格或本錢低廉. . jz* 生產經營到達規(guī)模經濟的要求，在采購、生產加工和分銷方面的能力比擬均衡先進的技術方法降低了生產經營本錢科學、合理的管理組織提高了生產

22、經營的效率，相對降低了本錢企業(yè)的差異優(yōu)勢或來自營銷管理的不斷創(chuàng)新,或來自技術產品的研究與開發(fā) .此外,對自然資源的壟斷或技術壟斷,也可使企業(yè)形成較長時間的差異優(yōu)勢。2 技術優(yōu)勢由于技術進步和社會開展，非價格競爭的重要性日益提高，技術優(yōu)勢對企業(yè)競爭力的作用已明顯超越一般要素資源，是企業(yè)競爭力形成和持續(xù)的關鍵因素。技術優(yōu)勢，一是指技術狀況即技術的創(chuàng)新、先進和實用性，包括技術設備、工藝方法和商務管理技術等；二是技術研究和開發(fā)的能力和條件，包括科技研究手段、經費以及科技人才隊伍；三是企業(yè)的核心技術及核心技術的應用圍。技術優(yōu)勢可以直接支撐企業(yè)的營銷能力，同時也可能有助于企業(yè)本錢優(yōu)勢或差異優(yōu)勢的形成和保持

23、。從技術狀況考察，先進的技術設備和工藝方法有助于生產出質優(yōu)價廉的產品，形成營銷競爭中的產品優(yōu)勢，也便于企業(yè)擴大規(guī)模，進而形成本錢優(yōu)勢。先進的商務技術方法有助于企業(yè)擴大采購與銷售圍，改善供給鏈管理，這不但能降低企業(yè)的經營本錢，還能增強企業(yè)的分銷能力及優(yōu)勢，對本錢優(yōu)勢和差異優(yōu). . jz* 勢都有積極作用；從研究開發(fā)角度考察，技術優(yōu)勢往往表現為較短的新產品開發(fā)周期，加快新產品上市速度。良好的科研設備和開發(fā)能力能加速企業(yè)的技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，使企業(yè)在技術和經營方面保持領先地位；從核心技術及應用圍考察，如果企業(yè)擁有自主開發(fā)的優(yōu)勢技術，且這種技術能應用于多種產品的開發(fā)和生產經營，那么能帶來更大規(guī)模的產銷

24、量，從而是平均本錢降低。核心技術還是企業(yè)重要的無形資產，是輸出許可或投資合作的資源，這對改善企業(yè)的資產狀況和拓寬企業(yè)的收益來源也有積極的作用。3 資產實力資產實力是企業(yè)競爭的物質根底。 企業(yè)的資產勢力可以從假設干方面進展評價，如總資產、凈資產、資產質量、資產構造等等。資產總量大于競爭對手意味著企業(yè)可以運用的資本多于對手。凈資產反映企業(yè)實質上的經營能力。資產質量是企業(yè)資產狀況的核心。資產質量的上下與資產負荷的經營規(guī)模和資產的保值、增值能力相聯系。單位資產負荷的生產經營規(guī)模大，資產保值、增殖能力強，資產邊具有較高的質量。資產構造包括總資產在主業(yè)和次業(yè)間的比例、在不同行業(yè)間的比例以及總資產的地區(qū)分布

25、狀況。資產實力對企業(yè)競爭力的根底性支撐作用表現在三個方面：一，如果企業(yè)擁有經營優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，強大的資產實力是企業(yè)保持和充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢的物質根底；二，資產實力有助于企業(yè)抵御和緩解市場風險和競爭壓力，通過資產使用方向的構造性調節(jié)，有可能維持企業(yè)的經營能力，恢復或調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢；三，資產的售讓、抵押或. . jz* 置換可以換得必要和關鍵的要素資源或經營能力，使得企業(yè)有可能維持生存4 人力資源人是企業(yè)開展的根本。企業(yè)的人力資源分企業(yè)家、經理層、專業(yè)技術人才和普通員工。企業(yè)家的才能與膽識是企業(yè)經營成功的前提之一，尤其是在市場環(huán)境發(fā)生重大變化之際，企業(yè)家的才能和遠見卓識能保證企業(yè)順應產業(yè)開展趨勢

26、，把握正確的經營方向和防止投資決策失誤。經理層的營運能力對充分利用、發(fā)揮企業(yè)的經營能力和資源條件，形成經營優(yōu)勢和增強資產實力具有重要作用。高效率的營銷人員和高水平的營銷籌劃人才對企業(yè)的營銷競爭力。尤其是分銷、促銷、效勞和營銷合作能力有明顯影響。科技人才的數量、質量以及人才鼓勵機制那么是企業(yè)獲得技術優(yōu)勢和保持研究開發(fā)效率的根底條件。5 核心競爭力核心競爭力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的保障。在產業(yè)市場中， 少數企業(yè)能夠創(chuàng)造較高質量的產品或效勞價值，本錢水平被有效控制，管理組織更有效率，不但企業(yè)的經營績效十分顯著，競爭優(yōu)勢持續(xù)表達，而且企業(yè)能長期獲得高于平均水平的超額利潤。這些企業(yè)具有很強的直接競爭力和穩(wěn)固

27、的部支撐體系，在要素資源的管理組織中，形成并掌握了整合后形成的系統(tǒng)知識，這些知識與產業(yè)開展的關鍵戰(zhàn)略要素相吻合，因此，這些企業(yè)具有一般企業(yè)難以抗衡的競爭力。核心競爭力表達或融于企業(yè)的技術能力、商務能力、共同的價值觀、營運管理制度、企業(yè)文化和品牌形象等方方面面，企業(yè)的核心競爭力. . jz* 還離不開人才載體，需要依靠具有超常才能的人力資源和良好的用人機制。一般而言，核心競爭力具有以下特征：核心競爭力融于企業(yè)的要素資源及企業(yè)對這些要素資源所進展的管理、組織活動，而非基于某種技術或要素資源優(yōu)勢核心競爭力具有持續(xù)性，形成和退化過程都需要很長時間核心競爭力具有衍生性， 多種產品的生產經營和管理過程均可

28、采用核心競爭力具有不可交易性核心競爭力具有不可模仿、不易替代性2 市場競爭狀況市場競爭模式是市場競爭狀態(tài)的根底，是產業(yè)市場競爭分析的平臺。在不同的產業(yè)或行業(yè)，一定時期競爭者的數量有多有少，有增有減，不同競爭主體對產業(yè)市場的占據狀況并不一樣?；诓煌氖袌龈偁幠Ｊ剑?各產業(yè)或行業(yè)的競爭強度及影響因素，各產業(yè)市場的營銷競爭手段和方式， 就存在相應的差異。 壟斷競爭和寡頭壟斷是產業(yè)市場最普遍的競爭模式。 基于不同競爭模式或不同壟斷程度的產業(yè)市場，競爭分析的容、特點存在差異。(1) 壟斷競爭模式壟斷競爭是相當一局部產業(yè)、 行業(yè)的市場模式。 在壟斷競爭的產業(yè)或行業(yè)， 同類生產經營者的數量成百上千甚至難以

29、記數。在產業(yè)或行業(yè)的形成和成長期，由于同類商品、效勞的生產經營企業(yè)不多，. . jz* 少數供給商即能滿足市場需求。隨著市場需求的增長， 生產供給總量不斷增長，生產經營企業(yè)的數量和規(guī)模也在不斷增長。由于競爭者的數量增多，企業(yè)的市場份額呈下降趨勢除個別企業(yè)例外產業(yè)或行業(yè)開展進入成熟飽和期， 由于競爭加劇， 企業(yè)直接競爭力的作用逐步讓位于競爭支撐力， 缺乏競爭優(yōu)勢和支撐能力的企業(yè)將逐步被市場淘汰，產業(yè)或行業(yè)中競爭者的數量趨于下降。此時，競爭能力強的企業(yè)在產銷規(guī)模和市場份額兩方面都可能增長，少數企業(yè)占據較大的市場份額。產業(yè)或行業(yè)的生產集中度提高，壟斷位勢得到表達。(2) 寡頭壟斷模式在寡頭壟斷條件下

30、，市場競爭主要集中于寡頭企業(yè)之間。產業(yè)或行業(yè)的寡頭壟斷格局可分為3 中情況：一是雙寡頭壟斷，即產業(yè)由兩個寡頭企業(yè)控制；二是一般寡頭壟斷，產業(yè)市場一般有三五寡頭企業(yè)壟斷； 三是壟斷程度更低的寡頭壟斷市場，產業(yè)市場由七八個甚至更多的大企業(yè)瓜分，產業(yè)或行業(yè)的壟斷模式是否會發(fā)生改變，取決于2 方面的因素：一方面，由于寡頭企業(yè)之間的競爭能力并不一樣，所以在優(yōu)勝劣汰的規(guī)律市場下，寡頭壟斷仍可能向雙寡頭壟斷甚至完全競爭壟斷模式轉變；另一方面那么取決于政府限制壟斷的政策措施。(3) 產業(yè)市場競爭強度市場競爭強度不僅指產業(yè)同類產品、效勞供給商之間的競爭，同時還包括與供給競爭有直接、間接關系的其他競爭關系。根據邁

31、克爾 ?波特的競爭理論，產業(yè)市場的競爭強度受5 種因素的影響：. . jz* a 現有企業(yè)間的競爭產業(yè)現有企業(yè)的競爭狀態(tài)是產業(yè)市場競爭強度的主要方面和直接表現?，F有企業(yè)的競爭狀態(tài)如何，競爭強度上升還是下降，取決于： 1 勢均力敵的企業(yè)數量2 產業(yè)成長潛力與速度3 產業(yè)的本錢構成與產品特點4 產業(yè)前景對于企業(yè)的戰(zhàn)略利益5 轉換或退出產業(yè)的代價b 進入威脅進入產業(yè)的競爭威脅譯本受7 個因素的制約： 1 規(guī)模經濟 2產品差異 3 資本要求 4 轉換本錢 5 分銷渠道 6 原有企業(yè)的其他優(yōu)勢7 政府政策。規(guī)模經濟： 規(guī)模經濟主要表現在一定時期產品的單位本錢隨著總產量的增加而降低。規(guī)模經濟的存在阻礙了對

32、產業(yè)的侵入，因而產業(yè)進入者采取大規(guī)模生產遭到競爭者抵抗的風險和采取小規(guī)模生產所帶來的本錢劣勢，都是產業(yè)進入者難以逾越的障礙。規(guī)模經濟不僅表現在生產數量上，還包括研究于開發(fā)、采購與生產、品牌經營、市場營銷與商品交換網絡和顧客效勞等方面。產品歧異性程度：產品也研究與開發(fā)、產品功能特性、產品品牌特色、產品效勞，所有這些方面的歧異性所獲得客戶忠誠度上的優(yōu)勢，可以構成很高的進入壁壘，而這種壁壘具有很長時期的延續(xù)性。資本需求：任何競爭戰(zhàn)略的實施都需要大量資本的投入。再生產經營過程各個階段要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，資金投入具有高風險性質，. . jz* 擁有巨額資金的企業(yè)限制了進入者的涌入。轉換本錢： 轉換本錢是指產

33、業(yè)競爭者從原供給商或原產品制造轉換到另一供給商或新產品時所要付出的一次性本錢。轉換本錢包括產品重新設計、更新設備、重新培訓人員等所付出的代價。轉換本錢高，那么造成了產業(yè)進入者的重大障礙。渠道控制程度： 現有產業(yè)競爭者對產品批發(fā)或零售渠道的控制越多，產品流通網絡越嚴密， 甚至建成立獨占性的排他渠道關系，這時渠道進入壁壘可能高得難以逾越，因為產業(yè)進入者進入原有渠道或另辟新渠道都會消耗巨大財力和人力，降低競爭優(yōu)勢。對潛在進入者的報復預期：進入者對現有競爭對手的報復預期， 也會成為遏制進入的重要壁壘。 報復預期包括“進入遏制價格、“供給資源遏制、“商品流通網絡遏制等。產業(yè)進入和退出障礙因素表進入壁壘因

34、素退出壁壘因素規(guī)模經濟專用性資產產品歧異性程度退出的固定本錢資本需求企業(yè)部戰(zhàn)略因素的慣性轉換本錢感情上的障礙渠道控制程度政府或社會的約束對潛在進入者的報復預期c 替代品的壓力替代壓力對產業(yè)或行業(yè)市場的競爭強度具有以間接為主的多種影響。首先，在替代品及替代程度較高的情況下，產業(yè)的平均利潤水平受到明顯限制，而利潤水平又會消弱新的競爭者的進入動機，從而緩解市場競爭強度。其次，替代壓力不. . jz* 斷刺激產業(yè)現有企業(yè)的競爭意識，它們不僅要在產業(yè)與其他企業(yè)展開直接競爭， 而且還要提防來自其他產業(yè)的替代威脅。這對產業(yè)的競爭強度具有雙重作用。再次，由于產業(yè)外部的替代壓力，產業(yè)市場份額大的優(yōu)勢企業(yè)可能蒙受

35、更大的利益損失，競爭力弱的企業(yè)那么可能出現生存危機，因此，替代壓力可能促成產業(yè)各企業(yè)采取相對一致的市場行為應對產業(yè)外的威脅d 買方的競爭位勢在交易中， 買方有無競爭優(yōu)勢同以下條件有關：1 相對于賣方的銷售量，買方屬于大批量和穩(wěn)定的買者2 買方可以從眾多供給商中選擇3 買方比賣方掌握更多的市場信息4 買方轉換供給商的本錢較低。買方具備上述條件越多，與賣方討價還價的能力就越強，賣方就可能作出種種讓步，而這會加劇產業(yè)市場的競爭程度。e 賣方的競爭位勢產業(yè)市場總供給不能充分滿足市場需求，或供給在構造上滯后于需求，那么賣方便具有一定的競爭優(yōu)勢。賣方的競爭優(yōu)勢越明顯，產業(yè)市場的競爭強度就越低3 競爭對手產

36、業(yè)市場的競爭狀況和強度反映了企業(yè)面臨的直接競爭環(huán)境和經營風險，而企業(yè)面臨的競爭壓力和挑戰(zhàn)， 主要來自同一市場和相關領域的某些主要競爭對手。企業(yè)之間的競爭以爭奪顧客為焦點。. . jz* 1競爭者分類在產業(yè)市場及相關領域，企業(yè)可能面臨3 種不同的競爭對手。a 與本企業(yè)生產經營同一產品或效勞的其他企業(yè)。這些企業(yè)屬于直接和完全對抗的競爭對手， 因為他們之間生產經營功能、 用途完全一樣的產品，所處行業(yè)以同一產品標準劃分，要素資源的種類、來源和獲取方式小異，目標市場也有許多相似之處b 與本企業(yè)生產經營在功能上具有直接替代效應、但在產品分類和技術標準上有所區(qū)別的企業(yè)。 這些企業(yè)也屬直接的競爭對手，但競爭對

37、抗程度稍低c 與本企業(yè)生產經營的產品或效勞在功能上完全不同，行業(yè)劃分各異、 但消費購置目的一樣或相似的企業(yè)。這些企業(yè)屬于間接的競爭對手，產品或企業(yè)的競爭關系因環(huán)境差異而異。具有一定的偶然性。（2）主要競爭對手主要競爭對手是指針對同一消費需求或購置目的、產銷規(guī)模大、市場行為對本企業(yè)的銷量、 市場份額影響大的競爭對手。 一般情況下，企業(yè)的主要競爭對手集中與同行業(yè)企業(yè)，競爭力強于本企業(yè)或勢均力敵的廠商大都屬于主要的競爭對手。但是，具有某種相對市場位勢，在不同市場空間和產品生命周期階段，企業(yè)的主要競爭對手也可能包括其他競爭者。a 相對市場位勢與主要競爭對手。在某些產業(yè)市場，如果市場領先者的銷售規(guī)模和市

38、場占有率明顯超過市場挑戰(zhàn)者，短期其他同行企業(yè)很難對其造成競爭威脅，那么，企業(yè)的主要競爭對手可能超出本行業(yè)圍。. . jz* b 目標市場與主要競爭對手。同行業(yè)企業(yè)之間的目標市場存在錯位現象，替代品生產企業(yè)之間的目標市場也因企業(yè)而異，企業(yè)在各自目標市場的主要競爭對手有同有異。c 產品生命周期與主要競爭對手。在產品處于成長期，市場占有率的升降一般并不直接影響企業(yè)生產經營能力的利用，而替代品的研究開發(fā)可能處于初級階段， 此時對企業(yè)構成嚴重威脅的主要競爭對手較少。一旦產品進入生命周期的成熟階段， 行業(yè)外的替代競爭者就會逐漸顯現，具有較高替代程度而產品生命周期之后于本企業(yè)的行業(yè)外各種產品的生產經營企業(yè)成

39、為本企業(yè)的主要競爭對手。d 競爭環(huán)境變遷與主要競爭對手。營銷環(huán)境的變化將影響競爭者之間的競爭位勢，進而改變企業(yè)主要競爭對手的選擇。3競爭對手分析在所有可以影響企業(yè)戰(zhàn)略位置地各種外部環(huán)境因素和事件中，競爭對手對企業(yè)的影響可能是最直接和最大的。競爭對手的戰(zhàn)略直接影響本企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調整， 本企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施也不能不考慮競爭對手的反響和還擊。 因此，企業(yè)在經營環(huán)境分析中又必要對競爭對手的狀況進展認真的分析和比擬。分析競爭對手的目的， 是要了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質和成功的希望； 各競爭對手對其他企業(yè)的行動可能作出的反響等等。對競爭對手的分析又四個要素：1 未來目標識別競爭對手

40、的未來目標是分析競爭對手非常重要的第一要. . jz* 素。對競爭對手未來目標的了解可以分析他們是否滿意目前的地位和財務狀況，由此可以預測競爭對手將如何改變戰(zhàn)略以及對于外部事件或對于其他公司的戰(zhàn)略舉動反響的魄力。對競爭對手未來目標的了解有助于預測它對本企業(yè)戰(zhàn)略變化的反響。，當競爭對手認為這種變化對其可能是一種威脅時， 它可能采取報復行動。 對競爭對手未來目標的了解還有助于解釋競爭對手所采取戰(zhàn)略目標類型和強度。對競爭對手目標的了解包括：市場定位、技術位置目標、社會活動目標等。同時，還應該了解競爭對手的目標層次，如公司級、經營單位級，甚至職能部門以及關鍵經理的目標。2 估計分析競爭對手的第二個關鍵

41、性因素是了解每個競爭對手對自己的估計和對產業(yè)其他企業(yè)的估計。每個企業(yè)對自己在產業(yè)市場上的位置都有所估計。這種估計將指導企業(yè)的市場行為。 每個企業(yè)對產業(yè)市場上的其他企業(yè)也也有一定的估計，這種估計可能正確也可能不正確。對所有估計的檢驗能發(fā)現管理人員認識其環(huán)境的方法中所存在的偏見及盲點。根據競爭對手的這些偏見和盲點， 企業(yè)可以判斷發(fā)動攻擊遭到報復的可能性，和采取適當的措施使報復失靈。3 現行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素使競爭對手現行戰(zhàn)略。包括目標、方針和政策以及它們在各個戰(zhàn)略單位和職能部門的聯系。4 能力. . jz* 對競爭對手能力的評價是競爭對手分析中的最后一步。其優(yōu)勢及劣勢將決定它發(fā)起進攻或

42、還擊的戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或者發(fā)生事件的能力。 競爭對手的優(yōu)勢和劣勢可以來自多方面，在實踐中可以從以下幾個方面進展具體分析：1) 產品。包括產品在每一細分市場在顧客心目中的地位、產品系列的廣度和深度。2) 銷售渠道3) 營銷與銷售4) 生產。包括專有技能和專利、本錢優(yōu)勢5) 總本錢6) 財務實力。包括現金流。短期與長期借貸能力、財務管理能力等。2 競爭對手能力的分析競爭者能力的分析，在實踐中可以從以下方面分析：1）核心能力。競爭者各職能領域的能力如何？其長處與短處又是什么？如何到達戰(zhàn)略一致性的要求？2）增長能力。競爭者增長能力主要表現在那些方面人員、技術、財務、 失常份額、制造能力？

43、其增長能力是在加強還是在減弱？3）迅速反響能力。競爭者對其他企業(yè)的行動的迅速反響能力如何？可以從以下幾個方面考察：自由資金儲藏、購置力貯備、充裕生產能力，尚未退出的新產品。4）應變能力。競爭者對外界事件的反響如何？競爭者的各經營單位對其所處產業(yè)環(huán)境變化的適應與反響能力如何？. . jz* 5）持久力。競爭者保持持久戰(zhàn)的能力如何 (四) 競爭戰(zhàn)略選擇1 產業(yè)市場競爭戰(zhàn)略根據美國學者邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略模型，在產業(yè)市場上有三種根本戰(zhàn)略模型：1 總本錢領先戰(zhàn)略總本錢領先戰(zhàn)略又稱低本錢戰(zhàn)略。出于低本錢地位的企業(yè)容易獲得高于產業(yè)平均水平的收益。 低本錢優(yōu)勢既是與競爭對手抗爭的有力武器，也是對付強大供給方

44、威脅的有力防衛(wèi)，并構成了強大的進入退出壁壘。 特別是當產業(yè)競爭持續(xù)價格大戰(zhàn)時，低本錢優(yōu)勢企業(yè)雖然可能降低收益水平， 但其他金針對手那么可能難以為續(xù)，甚至破產。因此，總本錢領先戰(zhàn)略在企業(yè)成長過程中發(fā)揮著特別的作用?？偙惧X領先戰(zhàn)略要求企業(yè)在占了經營過程中，使自己的總本錢不斷的低于競爭對手， 總本錢領先要求全力以赴地對本錢控制給予高度重視，降低產品價值鏈全過程各個階段的本錢費用。持續(xù)的低本錢經營要求最正確的市場資源配置，要求嚴格的經營管理制度作保證。2標歧立異戰(zhàn)略又稱作異化戰(zhàn)略。 它的實質要求企業(yè)在全產業(yè)圍創(chuàng)造吸引顧客群以及供給方的具有獨特性的戰(zhàn)略舉措，使競爭者難以模仿， 從而成為戰(zhàn)略優(yōu)勢。標奇立異

45、的最大好處是能建立起對付五種競爭作用力的防御優(yōu)勢，可以利用顧客對產品品牌的忠誠和良好的互動合作關系來躲避競爭。可以不必追求低本錢造成的競爭壓力，也有利于用產品品牌. . jz* 歧異等帶來的較高收益去提高產業(yè)競爭的主動地位。但實際標新立異戰(zhàn)略有時會與提高市場份額和降低本錢相矛盾。3目標集聚戰(zhàn)略實行目標集聚戰(zhàn)略的特點， 是主攻某個特定的顧客群、 某個產品的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，是集中企業(yè)的優(yōu)勢為某一狹窄的戰(zhàn)略對象提供高效、優(yōu)質的效勞，得以超越競爭對手的戰(zhàn)略。采用目標集聚戰(zhàn)略， 在其效勞的領域具有超過產業(yè)平均水平收益的潛力。這種潛力是通過集中企業(yè)優(yōu)勢資源經營特定的戰(zhàn)略對象到達的。在具體途徑

46、方面，可能是本錢集中帶來的低本錢優(yōu)勢，可能是標新立異集中帶來的高效益優(yōu)勢，也可能是兩個方面兼而有之，只是不具備整個產業(yè)市場圍的優(yōu)勢罷了。 目標集聚戰(zhàn)略對替代品的競爭最具抵抗力，可以成為較弱小競爭者的進入壁壘。一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略一般不可能兼顧三種根本戰(zhàn)略，企業(yè)往往側重選擇某一種戰(zhàn)略。 企業(yè)采取任何一種戰(zhàn)略都存在風險。這些風險包括：未能形成或保持該戰(zhàn)略的風險，產業(yè)演變帶來的風險，產業(yè)競爭力變化的風險。因此，企業(yè)應建立對競爭力的不同類型的防御體系，適時地調整戰(zhàn)略方向的力度，減少戰(zhàn)略調整帶來地不必要地代價。2 不同市場角色的競爭戰(zhàn)略1市場領導者競爭戰(zhàn)略市場領導者是指在相關的產品市場上占有率最高的企業(yè)。

47、這類企業(yè)在價格變動、新產品開發(fā)、銷售渠道的寬廣和促銷力量等方面處于主宰地位。這類企業(yè)也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的. . jz* 對象。處于市場領導地位的企業(yè)通常采取三種戰(zhàn)略：擴大市場需求總量、保護市場占有率和提高市場占有率。a 擴大市場需求總量當一種商品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于主導地位的企業(yè)。企業(yè)通常有三種途徑擴大市場需求總量。發(fā)現新用戶。 每種產品都有吸引和增加用戶數量的潛力，因為總有一局部消費者對該產品不甚了解，或者該產品質量、 定價和性能等方面還存在改進的可能開辟產品的新用途。 為產品開辟新的用途， 不僅能擴大銷售量還可以使產品銷路久暢不衰。增加使用數量或提高購置頻率。b

48、 保護市場占有率市場領導者也總是面臨各種各樣的競爭，因此，他們也必須有效地防御自己的陣地， 保護已經取得的市場占有率。 市場領導者保護陣地的最正確方式是采取主動進攻，既不斷創(chuàng)新。 他們應該在產品創(chuàng)新、效勞提高、銷售效益、降低本錢等方面始終處于產業(yè)先驅地位，同時抓住競爭對手的弱點主動出擊。市場領導者如果不進攻， 就必須嚴守陣地，進展有效的防御。c 提高市場占有率市場占有率是與投資收益率有關的最主要的變數之一。一般來說，市場占有率越高，投資收益率越大。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為經營目標，市場領導者企業(yè)可以利用其規(guī)模經濟的優(yōu)勢，. . jz* 降低本錢和擴大市場占有率。 但同時應綜合考慮以下三

49、個可能因素的影響：市場占有率擴大引起反壟斷的可能性。世界上大多數市場經濟國家對反壟斷立法， 當企業(yè)的市場占有率到達一定限度時，很可能受到指控和制裁。時機本錢，即為提高市場占有率所付出的本錢。有研究證明，企業(yè)的市場占有率最正確為50%， 進一步提高市場占有率可能付出很大代價，得不償失。企業(yè)采用的營銷組合策略。 在單位本錢隨市場占有率的提高而下降時，以及價格的提高可能彌補提高質量所投入的本錢時，市場占有率的提高同收益率成正比。 而有些營銷手段能提高產品市場占有率卻不一定能增加企業(yè)收益。2)市場挑戰(zhàn)者競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者是指那些試圖改變自己競爭地位的原有競爭者和產業(yè)的新進入者。 市場挑戰(zhàn)者的挑戰(zhàn)對象與

50、戰(zhàn)略目標密切相關，對不同的挑戰(zhàn)者有不同的策略。a 挑戰(zhàn)市場領先者。挑戰(zhàn)者應該仔細研究領先企業(yè)的弱點和失誤，作為自己的進攻目標。此外，挑戰(zhàn)者還可以通過開發(fā)出超越領先者的產品來奪取市場領先地位。b 攻擊與自己實力相當者對一些和自己實力相當企業(yè)，可選擇其中經營不善而發(fā)生虧. . jz* 損者作為進攻的對象，設法奪取他們的市場份額。c 攻擊弱勢企業(yè)對這些小企業(yè)，可以奪取他們的客戶，將他們逐出市場，甚至兼并這些小企業(yè)。3) 市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨者是指那些不進展挑戰(zhàn)而是跟隨市場領導者并自覺維持共處局面的企業(yè)。產品創(chuàng)新需要投入大量人、財、物力并且要冒很大的風險，而從事產品仿造或改進那么不需要大量投資，風險

51、也小，并且可以獲得較高利潤。因此，許多企業(yè)采用追隨戰(zhàn)略，盡可能地仿效領先者，但人仍和領先者保持假設干差異，以不至于直接侵犯領先者而遭到報復和遏止。跟隨者戰(zhàn)略成功的關鍵在于能主動細分和集中市場，有效地研究和開發(fā)、著重于贏利而不是市場份額。他們通常采用的營銷戰(zhàn)略有：嚴密跟隨。 是指在各個細分市場和市場營銷組合方面，都盡可能地仿效領先者。距離跟隨。是在主要方面，如市場目標、產品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面追隨領先者，但仍與領先者保持假設干距離。選擇跟隨。 這種跟隨者在某些方面緊跟領先者，而在另一些方面自行其是。即在追隨的同時還發(fā)揮自己的獨特性，但不進展直接競爭。4) 市場補缺者戰(zhàn)略. . jz*

52、所謂市場補缺者，是指精心效勞于市場的某些細小局部，而不與主要的企業(yè)競爭， 只是通過專業(yè)化經營來占據對自己有利的市場空隙的企業(yè)。 每個產業(yè)都有一些小企業(yè)， 它們專心關注市場上被大企業(yè)忽略的某些細小局部， 在這些小市場上通過專業(yè)化經營來獲取最大限度的收益， 在大企業(yè)的夾縫中求得生存。企業(yè)進展市場補缺的主要戰(zhàn)略是專業(yè)化市場營銷。為取得補缺基點，企業(yè)可以在市場、客戶、產品、銷售渠道等方面實行專業(yè)化。企業(yè)選擇市場補缺基點時，多重補缺基點比單一補缺基點更能減少風險。因此，企業(yè)通常選擇兩個或兩個以上的補缺基點，以確保企業(yè)的生存和開展。二 市場分析的根本方法(一) swot分析方法 swot 分析是企業(yè)戰(zhàn)略研

53、究中一種常用的分析工具，被廣泛運用在企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場研究、競爭對手分析等領域中。1 swot分析的原理swot 分析有其形成的根底。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的即組織的強項和弱項和“可能做的即環(huán)境的時機和威脅之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾 .波特提出的競爭理論從產業(yè)構造入手對一個企業(yè)“可能做的方面進展了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家那么運用價值鏈解構企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。swot 分析，就是在綜合了前面兩者的根底上，以資源學派學者為代. . jz* 表，將公司的局部析即20世紀 80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向

54、，以能力學派為代表與產業(yè)競爭環(huán)境的外局部析即更早期戰(zhàn)略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表結合起來，形成了自己構造化的平衡系統(tǒng)分析體系。這種研究方法，最早是由美國舊金山大學的管理學教授在80年代初提出來的。在此之前，早在60年代，就有人提出過swot 分析中涉及到的部優(yōu)勢、弱點、外部時機、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析，而swot 法用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進展綜合分析。運用這個方法， 有利于人們對組織所處情景進展全面、系統(tǒng)、 準確的研究，有助于人們制定開展戰(zhàn)略和方案，以及與之相應的開展方案或對策。所謂 swot態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相

55、關的各種主要部優(yōu)勢因素 strengths 、弱點因素 weaknesses 、時機因素opportunities和威脅因素 threats ，通過調查羅列出來，并依照一段的次序按矩陣形式排列起來，然后運用系統(tǒng)分析的思想， 把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論如對策等 。與其他的分析方法相比擬，swot 分析從一開場就具有顯著的構造化和系統(tǒng)性的特征。就構造化而言，首先在形式上，swot 分析法表現為構造swot 構造矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次容上，swot 分析法的主要理論根底也強調從構造分析. . jz* 入手對企業(yè)的外部環(huán)境和部資源進展分析。另外，

56、早在swot 誕生之前的 20世紀 60年代， 就已經有人提出過swot 分析中涉及到的部優(yōu)勢、弱點，外部時機、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。swot 方法的重要奉獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進展綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定更加科學全面。swot 方法自形成以來，廣泛應用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有準確的數據支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得swot 不可防止地帶有精度不夠的缺陷。例如swot 分析采用定性方法，通過羅列 s、w、

57、o、t 的各種表現，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 swot 方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、準確，并提供一定的定量數據彌補swot定性分析的缺乏，構造高層定性分析的根底。2 swot 分析的過程好的 swot 分析的前提是正確識別出優(yōu)勢、劣勢、時機與威脅因素。而評價某種因素優(yōu)劣與否，該因素又預示著時機或威脅， 取決于企業(yè)的生存環(huán)境， 而企業(yè)的生存環(huán)境主要由行業(yè)背景與主要競爭對手構成。行業(yè)背景主要指行業(yè)的關鍵成功因素，即在本行業(yè)中要想獲得良好的效益、聲望和市場表現而必須具備的幾項關鍵的技能與

58、資源，這. . jz* 決定了企業(yè)擁有的某項資源的優(yōu)劣性。同時，行業(yè)背景還提醒時機與威脅，即當前和未來一段時間，行業(yè)環(huán)境中存在的、或可能出現的，將對企業(yè)和競爭對手都發(fā)生重大影響的外界因素。競爭對手決定了行業(yè)的競爭程度劇烈與否，直接反映企業(yè)的競爭力強弱。進展swot分析時，主要有以下幾個方面的容：（1）分析環(huán)境因素運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和部能力因素。外部環(huán)境因素包括時機因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的開展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經濟的、政治的、社會的、人口的、產品和效勞的、技術的、市場的、競爭的等不同疇；部環(huán)境因素包括

59、優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其開展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同疇。在調查分析這些因素時，要考慮公司的歷史與現狀，而且更要考慮公司的未來開展。2構造 swot矩陣將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造 swot 矩陣。在此過程中，將那些對公司開展有直接的、重要的、大量的、迫切的、長遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。. . jz* 3制定行動方案在完成環(huán)境因素分析和swot 矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動方案。制定方案的根本思路是：發(fā)揮

60、優(yōu)勢因素，克制弱點因素，利用時機因素， 化解威脅因素； 考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法， 將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來開展的可選擇對策。這些對括：a 最小與最小對策 wt 對策 ，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小b 最小與最大對策 wo 對策 ，著重考慮弱點因素時機因素，目的是努力使弱點趨于最小，使時機趨于最大c 最小與最大對策st對策 ， 即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，使威脅因素趨于最小。d 最大與最大對策 so 對策 ，即著重考慮優(yōu)勢因素和時機因素，目的在于努力使這兩種因素