人力資源規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、 二級人力資源規(guī)劃 主講人主講人 學以學以致用致用 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本理論 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架式或框架. 結(jié)構(gòu)設(shè)計是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核結(jié)構(gòu)設(shè)計是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)整體設(shè)計心的組織系統(tǒng)整體設(shè)計,是組織理論的一部分是組織理論的一部分.組織理論為廣義的大的理論組織理論為廣義的大的理論,設(shè)計理論為狹義設(shè)計理論為狹義的小的的小的,組織理論包括設(shè)計理論組織理論包括設(shè)計理論 組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展1.古典理論古典理論:以行政組織理論為依據(jù)以行政組織理論為依據(jù),強調(diào)剛性強調(diào)剛性2.近代理論近代理論:以行為科學為依據(jù)以

2、行為科學為依據(jù),強調(diào)人的因素強調(diào)人的因素3.現(xiàn)代理論現(xiàn)代理論:從行為科學中分離出來從行為科學中分離出來,以權(quán)變管以權(quán)變管理為依據(jù)理為依據(jù). 組織理論的分類組織理論的分類1.靜態(tài)的靜態(tài)的,研究組織體制研究組織體制規(guī)章規(guī)章機構(gòu)機構(gòu)2.動態(tài)動態(tài):加進了人的因素加進了人的因素,仍以理論為核心仍以理論為核心第一第一節(jié)節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 第一單元第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則 任務(wù)與目標原則；專業(yè)分工和協(xié)作的原任務(wù)與目標原則；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合則；有效管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)

3、相結(jié)合原則；穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。原則；穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。任務(wù)與目標原則任務(wù)與目標原則 任務(wù)與目標原則是組任務(wù)與目標原則是組織設(shè)計的最基本的一條原織設(shè)計的最基本的一條原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此作為出發(fā)點工作必須以此作為出發(fā)點和歸屬點。和歸屬點。專業(yè)分工和協(xié)作的原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則 分工有利于提高管理工作分工有利于提高管理工作的質(zhì)量和效率；協(xié)作保證各項工的質(zhì)量和效率；協(xié)作保證各項工作順利開展和完成：作順利開展和完成：1、實行系統(tǒng)管理、實行系統(tǒng)管理2、設(shè)立一些必要的機構(gòu)來實現(xiàn)協(xié)調(diào)、設(shè)立一些必要的機構(gòu)來實現(xiàn)協(xié)調(diào)3、創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境、創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境有效管理

4、幅度原則有效管理幅度原則 1、領(lǐng)導能夠有效領(lǐng)導的、領(lǐng)導能夠有效領(lǐng)導的人數(shù)不是無限的人數(shù)不是無限的 2、有效管理幅度不是一個、有效管理幅度不是一個固定值固定值 3、管理幅度的大小同管理、管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系層次的多少呈反比例關(guān)系集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散。在確定內(nèi)部上下級中，又要有必要的權(quán)力分散。在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要考慮的因素是：管理權(quán)力分工時，主要考慮的因素是：1、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)規(guī)模2、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點3、各項專業(yè)工作的性質(zhì)、各

5、項專業(yè)工作的性質(zhì)4、各單位的管理水平和人員素質(zhì)、各單位的管理水平和人員素質(zhì)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則 組織設(shè)計時，既要保證組組織設(shè)計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，因此組織應(yīng)該具有一定的變更，因此組織應(yīng)該具有一定的彈性和適應(yīng)性。的彈性和適應(yīng)性。穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則.1.建立明確的指揮系統(tǒng)責任關(guān)系及建立明確的指揮系統(tǒng)責任

6、關(guān)系及規(guī)章制度規(guī)章制度2.選用較好的適應(yīng)性組織形式和措施選用較好的適應(yīng)性組織形式和措施 3.使組織中變動的環(huán)境中具有一種內(nèi)使組織中變動的環(huán)境中具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制在的自動調(diào)節(jié)機制) 二、新型組織結(jié)構(gòu)模式二、新型組織結(jié)構(gòu)模式多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu) 由矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)由矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合后形成的一種全新的管理結(jié)形式有機地結(jié)合后形成的一種全新的管理結(jié)構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)模式綜合考慮了產(chǎn)品、構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)模式綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本

7、理組織機構(gòu)系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心。主要應(yīng)用于跨國公司中心、地區(qū)利潤中心。主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 二、新型組織結(jié)構(gòu)模式二、新型組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組組織單位織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)

8、營自主權(quán)。權(quán)。 二、新型組織結(jié)構(gòu)模式二、新型組織結(jié)構(gòu)模式分公司與總公司分公司與總公司 這種結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并這種結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機構(gòu)或者附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上都沒有構(gòu)或者附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上都沒有獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。因此，如果獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。因此，如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負責。對分公司的債務(wù)負責。 二、新型組織結(jié)構(gòu)模式二、新型組織結(jié)構(gòu)模式子公司與母公司子公司與母公司 子公司是指受集團或者母公司控制

9、但在子公司是指受集團或者母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種模式的特點是法律上獨立的法人企業(yè)。這種模式的特點是子公司不是母公司本身的一個組成部分或分子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。訟活動。 二、新型組織結(jié)構(gòu)模式二、新型組織結(jié)構(gòu)模式企業(yè)集團企業(yè)集團 以母公司或者子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)以母公司或者子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企

10、關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。組織結(jié)構(gòu)的類型比較組織結(jié)構(gòu)的類型比較 環(huán)環(huán) 境境規(guī)規(guī) 模模結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 特特 點點優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點直線制直線制創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期小小最簡單集權(quán)式最簡單集權(quán)式垂直系統(tǒng)垂直系統(tǒng)不設(shè)職能機構(gòu)不設(shè)職能機構(gòu)指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確，協(xié)調(diào)容易責權(quán)關(guān)系明確，協(xié)調(diào)容易溝通迅速溝通迅速,解決問題及時解決問題及時管理效率高管理效率高缺乏專業(yè)化管理分工缺乏專業(yè)化管理分工經(jīng)營管理依賴少數(shù)人經(jīng)營管理依賴少數(shù)人不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴大不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴大直線職能直線職能制制市場較穩(wěn)市場較穩(wěn)定定中等中等

11、產(chǎn)品單一產(chǎn)品單一直線參謀制直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結(jié)合指揮與職能系統(tǒng)結(jié)合直線指揮與職能管理直線指揮與職能管理結(jié)合管理專業(yè)化結(jié)合管理專業(yè)化企業(yè)進一步擴大、職能分企業(yè)進一步擴大、職能分工細，橫向協(xié)調(diào)難工細，橫向協(xié)調(diào)難,無暇顧無暇顧及重大問題及重大問題模擬分權(quán)模擬分權(quán)制制市場趨向市場趨向多樣化多樣化較大型較大型 生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密不能完全擁有自治權(quán)，不能完全擁有自治權(quán)，但有自己的管理機構(gòu)但有自己的管理機構(gòu) 用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價格進行利潤和成本核格進行利潤和成本核算算成果明顯成果明顯明確性不強，不易真正做明確性不強，不易真正做到以成果為中心到以成果為中心事業(yè)部制事業(yè)部制市

12、場多樣市場多樣化化環(huán)境差異環(huán)境差異大大較大型較大型多樣化產(chǎn)多樣化產(chǎn)品品分布區(qū)域分布區(qū)域廣廣集中決策集中決策(方針、政策、方針、政策、重大任免、價格幅度、重大任免、價格幅度、利潤控制利潤控制)分散經(jīng)營分散經(jīng)營(產(chǎn)品、地區(qū)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、顧客)既了解自己任務(wù)，又了解整既了解自己任務(wù)，又了解整體體縱橫兩套系統(tǒng)相交縱橫兩套系統(tǒng)相交固定性機構(gòu)、臨時性項目組、固定性機構(gòu)、臨時性項目組、目標結(jié)構(gòu)目標結(jié)構(gòu)高層擺脫日常事務(wù)高層擺脫日常事務(wù)事業(yè)部擺脫諸事請示事業(yè)部擺脫諸事請示經(jīng)營活動專業(yè)化經(jīng)營活動專業(yè)化權(quán)責明確權(quán)責明確 效益掛鉤效益掛鉤穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合易機構(gòu)重疊易機構(gòu)重疊, 管理人員膨脹管理

13、人員膨脹事業(yè)部獨立性強事業(yè)部獨立性強易忽視整體利益易忽視整體利益矩陣制矩陣制環(huán)境多變環(huán)境多變大型大型有利于各職能部門協(xié)作配有利于各職能部門協(xié)作配合合, 在不增機構(gòu)編制下，在不增機構(gòu)編制下，組建方便組建方便解決機構(gòu)穩(wěn)定，任務(wù)多變解決機構(gòu)穩(wěn)定，任務(wù)多變矛盾矛盾橫縱雙重管理橫縱雙重管理,組織關(guān)系復雜組織關(guān)系復雜多維立體多維立體制制全球化全球化超大型超大型產(chǎn)品利潤中心產(chǎn)品利潤中心專業(yè)成本中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中心跨國公司跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司子公司受母公司控制，受母公司控制，但在法律上獨立的法人但在法律上獨立的法人企業(yè)企業(yè)有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人

14、財產(chǎn)，有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務(wù)活動以自己的名義從事業(yè)務(wù)活動有限責任有限責任分公司分公司母公司的分支機構(gòu)，母公司的分支機構(gòu)，在法律上經(jīng)濟上無獨立在法律上經(jīng)濟上無獨立性性無獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分無獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分無限責任無限責任直線型組織結(jié)構(gòu)圖直線型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總經(jīng)理板金車間板金車間注塑車間注塑車間包裝車間包裝車間備料組備料組操作組操作組整修組整修組管理幅度管理幅度管理層次管理層次影響因素影響因素總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)財務(wù)人事人事制作制作銷售銷售企劃企劃質(zhì)檢質(zhì)檢車間車間業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組班組班組業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員研發(fā)研發(fā)市場市場車間車

15、間直線職能制直線職能制總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)管理部企業(yè)管理部財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部市場部市場部銷售部銷售部醫(yī)學部醫(yī)學部質(zhì)檢部質(zhì)檢部質(zhì)保部質(zhì)保部銷售辦事處銷售辦事處開發(fā)部開發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部物料采購部物料采購部設(shè)備部設(shè)備部工程部工程部扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)（高科技、生物醫(yī)藥）（高科技、生物醫(yī)藥）道尼爾家族道尼爾家族董事會董事會研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)銷部經(jīng)銷部人事福利部人事福利部生產(chǎn)部生產(chǎn)部法律事務(wù)部法律事務(wù)部計算機中心計算機中心供銷處供銷處飛機銷售飛機銷售產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)財務(wù)處財務(wù)處組織管理處組織管理處材料供應(yīng)處材料供應(yīng)處福利處福利處安全保衛(wèi)安全保衛(wèi)保

16、健站保健站計劃調(diào)度計劃調(diào)度生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備加工加工全面質(zhì)量全面質(zhì)量文件與外場文件與外場道爾尼公司組織結(jié)構(gòu)圖道爾尼公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長董事長副董事長副董事長副董事長副董事長財務(wù)財務(wù)律師律師秘書秘書計劃計劃研制研制監(jiān)察監(jiān)察人事人事公共公共關(guān)系關(guān)系技術(shù)技術(shù)消費類產(chǎn)品消費類產(chǎn)品服務(wù)部門服務(wù)部門工業(yè)類產(chǎn)品工業(yè)類產(chǎn)品元件部門元件部門電力設(shè)備電力設(shè)備部門部門國際部門國際部門技術(shù)設(shè)備技術(shù)設(shè)備材料部門材料部門烏塔國際烏塔國際公司公司7個戰(zhàn)略個戰(zhàn)略 事業(yè)單位事業(yè)單位2個總部個總部10個事業(yè)部個事業(yè)部3個子公司個子公司11個戰(zhàn)略個戰(zhàn)略事業(yè)單位事業(yè)單位6個事業(yè)部個事業(yè)部11個子公司個子公司通用電氣公司超事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖事

17、業(yè)部長事業(yè)部長服務(wù)部服務(wù)部產(chǎn)業(yè)審查部產(chǎn)業(yè)審查部出口部出口部海外部海外部營業(yè)部營業(yè)部商務(wù)部商務(wù)部總務(wù)部總務(wù)部人事部人事部經(jīng)理部經(jīng)理部計劃推進部計劃推進部第一工廠第一工廠第二工廠第二工廠第三工廠第三工廠商品技術(shù)部商品技術(shù)部采購部采購部松下電器公司的事業(yè)部機構(gòu)松下電器公司的事業(yè)部機構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理技術(shù)部技術(shù)部合同合同管理部管理部財務(wù)部財務(wù)部生產(chǎn)生產(chǎn)管理部管理部A項目經(jīng)理項目經(jīng)理B項目經(jīng)理項目經(jīng)理工程技術(shù)工程技術(shù)人員人員合同管理合同管理人員人員財務(wù)財務(wù)人員人員生產(chǎn)生產(chǎn)人員人員項目管理矩陣式結(jié)構(gòu)項目管理矩陣式結(jié)構(gòu)第一單元的能力要求第一單元的能力要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1、分析組織結(jié)

18、構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織機構(gòu)模式。、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織機構(gòu)模式。（影響組織機構(gòu)的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)（影響組織機構(gòu)的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）戰(zhàn)略目標、信息溝通）2、根據(jù)選擇的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨、根據(jù)選擇的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織

19、結(jié)構(gòu)二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇和規(guī)劃二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇和規(guī)劃 o企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為 部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)。o部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括的內(nèi)容：部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括的內(nèi)容：1、將企業(yè)組織、將企業(yè)組織 劃分劃分 為不同的相對獨立的部門；為不同的相對獨立的部門； 2、將它們、將它們 組合組合 起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。在設(shè)計中，最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃在設(shè)計中，最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃 。 部門結(jié)構(gòu)的不同模式部門結(jié)構(gòu)的不同模式 o

20、部門結(jié)構(gòu)的不同模式：直線制、職能制、直部門結(jié)構(gòu)的不同模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制線職能制、事業(yè)部制、矩陣制o這些模式貫穿著一定的組合原則這些模式貫穿著一定的組合原則:1、以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計原則；、以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計原則； 2、以成果為中心的組織設(shè)計原則；、以成果為中心的組織設(shè)計原則； 3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計原則；、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計原則； 以工作和任務(wù)為中心以工作和任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣結(jié)構(gòu)直線制直線職能制矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用適用范圍較小適用范圍較小以成果為中心

21、以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制事業(yè)部制模擬分權(quán)制優(yōu)點優(yōu)點:能了解自己又了解整體能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強高度穩(wěn)定性較強適應(yīng)性適應(yīng)性.規(guī)模大產(chǎn)品復雜或分布區(qū)域很廣時采用規(guī)模大產(chǎn)品復雜或分布區(qū)域很廣時采用缺點是費用大缺點是費用大,明確性不強明確性不強,不能真正做到以成不能真正做到以成果為中心果為中心以關(guān)系為中心以關(guān)系為中心 用于特別巨大的企業(yè)用于特別巨大的企業(yè),缺乏明缺乏明確性穩(wěn)定性確性穩(wěn)定性,實用性較差實用性較差 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實施的重是保證戰(zhàn)略實施的重要手段要手段,組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略組

22、織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略.2.企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整.(1)增大數(shù)量用直線制結(jié)構(gòu)增大數(shù)量用直線制結(jié)構(gòu)(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) 第二單元第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 企業(yè)組織機構(gòu)變革的程序企業(yè)組織機構(gòu)變革的程序o組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷o實施組織結(jié)構(gòu)變革實施組織結(jié)構(gòu)變革o變革后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價變革后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價o第一步第一步 組織結(jié)構(gòu)診斷：組織結(jié)構(gòu)診斷： 針對企業(yè)組織

23、結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分析，針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個施的一種管理改善活動，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學方法。重要步驟和科學方法。一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 o系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料：系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料：1、工作崗位說明書、工作崗位說明書2、組織體系圖、組織體系圖職責、權(quán)限、相互關(guān)系職責、權(quán)限、相互關(guān)系3、管理業(yè)務(wù)流程圖、管理業(yè)務(wù)流程圖（業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息（業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責任制）傳遞、崗位責

24、任制） 把死材料同活情況把死材料同活情況 相結(jié)合，明確組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題和缺陷方面存在的問題和缺陷二、組織結(jié)構(gòu)分析二、組織結(jié)構(gòu)分析 （一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析1、隨著內(nèi)外環(huán)境變化，導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要、隨著內(nèi)外環(huán)境變化，導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要 增增加加 ，或或 加強加強 ，或或 取消取消 ，或或 合并合并 哪些職能？哪些職能？2、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后置于組織結(jié)構(gòu)的中、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置。心位置。3、分析各種職能的性質(zhì)及類別、分析各種職能的性質(zhì)及類別 三、組織決策分

25、析三、組織決策分析 1、為實現(xiàn)組織目標，企業(yè)應(yīng)當有：、為實現(xiàn)組織目標，企業(yè)應(yīng)當有：（1）哪些決策）哪些決策（2）何種類型決策）何種類型決策（3）決策各由哪個層次來做）決策各由哪個層次來做（4）決策涉及哪些部門）決策涉及哪些部門（5）誰是決策的負責人及參與者）誰是決策的負責人及參與者（6）決策作出后應(yīng)通知哪些部門）決策作出后應(yīng)通知哪些部門三、組織決策分析三、組織決策分析 2、在分析決策應(yīng)當放在哪個層次或部門時，要、在分析決策應(yīng)當放在哪個層次或部門時，要 考慮的因素：考慮的因素：（1）決策影響的時間）決策影響的時間（2）決策對職能的影響面）決策對職能的影響面（3）決策所要求決策者所需具備的能力）決

26、策所要求決策者所需具備的能力（4）決策的性質(zhì)）決策的性質(zhì) 四、組織關(guān)系分析四、組織關(guān)系分析 o分析某個單位應(yīng)同哪些單位發(fā)生聯(lián)系？分析某個單位應(yīng)同哪些單位發(fā)生聯(lián)系？o要求別人給予何種配合與服務(wù)？要求別人給予何種配合與服務(wù)？o它又應(yīng)給予別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？它又應(yīng)給予別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？ 第二步第二步 實施結(jié)構(gòu)變革實施結(jié)構(gòu)變革一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆1、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降2、組織結(jié)構(gòu)本身弊病的暴露、組織結(jié)構(gòu)本身弊病的暴露3、員工士氣低落、員工士氣低落二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式、爆破式、計劃式二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式、爆破式

27、、計劃式三、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（三、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（13）阻力表現(xiàn)阻力表現(xiàn)1.經(jīng)營情況惡化經(jīng)營情況惡化,效率下降效率下降, 2.調(diào)職離職人員增加調(diào)職離職人員增加, 3.爭吵敵對行為爭吵敵對行為多多根本原因根本原因:1.習慣業(yè)務(wù)知識技能習慣業(yè)務(wù)知識技能,失去安全感失去安全感; 2.因循守舊思想不了解發(fā)展的因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性必然性措施措施:1.讓員工參加讓員工參加 2.推行培訓計劃推行培訓計劃3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才第三步第三步 企業(yè)組織機構(gòu)的評價企業(yè)組織機構(gòu)的評價 對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織結(jié)構(gòu)變

28、革的效果和存在的問題，察組織結(jié)構(gòu)變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。備。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 依據(jù)依據(jù):按整分合原理按整分合原理,在總目標指導下結(jié)構(gòu)分化在總目標指導下結(jié)構(gòu)分化,明確各部門各層各明確各部門各層各崗位職能崗位職能,然后進行整合然后進行整合,整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相間協(xié)調(diào)的要求實現(xiàn)相間協(xié)調(diào)的要求. 新建企業(yè)通過結(jié)構(gòu)分析圖表進行整合新建企業(yè)通過結(jié)構(gòu)分析圖表進行整合 現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企

29、業(yè)結(jié)構(gòu)整合 征兆征兆:1.各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突 2.存在過多委員會存在過多委員會 3.高層充當下高層充當下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者4.組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)功能組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)功能,全靠某個有全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào).企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標階段、擬定目標階段2、規(guī)劃階段、規(guī)劃階段3、互動階段、互動階段4、控制階段、控制階段變革組織結(jié)構(gòu)的注意事項變革組織結(jié)構(gòu)的注意事項1.任何方案都不是十全十美的任何方案都不是十全十美的,應(yīng)當進行必要的跟蹤調(diào)查應(yīng)當進行必要的跟蹤調(diào)查2.采取有效措施進行調(diào)整采取有效措施

30、進行調(diào)整.需要有過渡期需要有過渡期,進行磨合調(diào)適應(yīng)等進行磨合調(diào)適應(yīng)等幾個回合幾個回合.3.方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)必血來潮避免出現(xiàn)必血來潮,朝令朝令夕改夕改4.先進行試點再逐步推廣先進行試點再逐步推廣5.先進行試點再逐步推廣先進行試點再逐步推廣第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編（一）狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。計劃；人員晉升計劃。（二）廣義

31、的人力資源規(guī)劃：人員配備計（二）廣義的人力資源規(guī)劃：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃；其他計劃。績效管理計劃；其他計劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的開展、促進企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標相一致、使組織和個人發(fā)展目標相一致三、

32、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟形勢；勞動力市場的供求關(guān)、經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟形勢；勞動力市場的供求關(guān)系。系。2、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。3、科技環(huán)境：、科技環(huán)境：4、文化法律等社會因素、文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1、確保

33、人力資源需求的原則、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3、與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則、與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則4、保持適度流動性的原則、保持適度流動性的原則五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各、調(diào)查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。種信息。2、根據(jù)實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力、根據(jù)實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。3、人力資源需求預測、人力資源需求預測4

34、、制定總體計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并提出不同情況下采取、制定總體計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并提出不同情況下采取的不同措施的不同措施5、人員規(guī)劃的評價與修正、人員規(guī)劃的評價與修正六、企業(yè)各類人員計劃的編制六、企業(yè)各類人員計劃的編制 （一）人員配置計劃的主要內(nèi)容（一）人員配置計劃的主要內(nèi)容1、人員數(shù)量、人員數(shù)量2、人員的職務(wù)變動情況、人員的職務(wù)變動情況3、職務(wù)的空缺數(shù)量及填補辦法、職務(wù)的空缺數(shù)量及填補辦法（二）人員需求計劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）（二）人員需求計劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分） 人員需求計劃應(yīng)該成為含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技人員需求計劃應(yīng)該成為含有工作類別、員工數(shù)量、

35、招聘成本、技能要求，以及為完成任務(wù)所需要的管理人員數(shù)量和層次的清單。能要求，以及為完成任務(wù)所需要的管理人員數(shù)量和層次的清單。（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）1、人員招聘計劃、人員招聘計劃2、人員晉升計劃、人員晉升計劃3、人員內(nèi)部調(diào)動計劃、人員內(nèi)部調(diào)動計劃（四）人員培訓計劃（兩類培訓：為了提升而培訓；為了彌補現(xiàn)（四）人員培訓計劃（兩類培訓：為了提升而培訓；為了彌補現(xiàn)有技術(shù)不足而進行的培訓）有技術(shù)不足而進行的培訓） 包括培訓政策、培訓需要、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核。包括培訓政策、培訓需要、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核。（五）人力資源費

36、用計劃（控制人工成本）（五）人力資源費用計劃（控制人工成本） 常見的人力資源費用：招聘費用、調(diào)配費用、獎勵常見的人力資源費用：招聘費用、調(diào)配費用、獎勵費用、其他費用。費用、其他費用。（六）人力資源政策調(diào)整計劃（六）人力資源政策調(diào)整計劃 此計劃應(yīng)該明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原此計劃應(yīng)該明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因，調(diào)整步驟和調(diào)整的范圍等。包括招聘政策、績效考因，調(diào)整步驟和調(diào)整的范圍等。包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。等。（七）對風險進行評估并提出對策（七）對風險進行評估并提出對策 第三節(jié)第三節(jié)

37、企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源的需求預測什么是人力資源需求預測？什么是人力資源需求預測？ 估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預算。預算。人力資源預測內(nèi)涵人力資源預測內(nèi)涵需求預測需求預測:估算內(nèi)部未來需要估算內(nèi)部未來需要數(shù)量與能力組合數(shù)量與能力組合,是是HR的核心的核心和前提和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度直接發(fā)展規(guī)劃和年度預算預算.預測的基本原理是根據(jù)預測的基本原理是根據(jù)過去過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗模型經(jīng)驗或經(jīng)驗模型)推測推測未來未

38、來,技術(shù)是借鑒社會行為科技術(shù)是借鑒社會行為科學領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗研究方法學領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗研究方法.供給預測供給預測:對內(nèi)外部未來的對內(nèi)外部未來的HR補充來源情況預測補充來源情況預測.人力資源預測與人員規(guī)劃的關(guān)系人力資源預測與人員規(guī)劃的關(guān)系 (1)從目標與任務(wù)出發(fā)從目標與任務(wù)出發(fā),要求要求HR質(zhì)量數(shù)量質(zhì)量數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)要求和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)要求(2)在實現(xiàn)組織目標的同時也要滿足個人在實現(xiàn)組織目標的同時也要滿足個人利益利益 (3)保證保證HR與未來發(fā)展動態(tài)度適應(yīng)與未來發(fā)展動態(tài)度適應(yīng)人力資源需求預測的內(nèi)容人力資源需求預測的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源需求預測、企業(yè)人力資源需求預測2、企業(yè)人力資源存量與增量預測、企業(yè)

39、人力資源存量與增量預測3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測4、企業(yè)特種人力資源預測、企業(yè)特種人力資源預測人力資源預測的作用人力資源預測的作用一、對組織方面的貢獻一、對組織方面的貢獻 1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求資源的需求 2、提高組織的競爭力、提高組織的競爭力 3、人力資源與其他直線部門溝通的基、人力資源與其他直線部門溝通的基礎(chǔ)。礎(chǔ)。二、對人力資源管理的貢獻二、對人力資源管理的貢獻 1、實施人力資源管理的重、實施人力資源管理的重要依據(jù)要依據(jù) 2、有助于調(diào)動員工的積極、有助于調(diào)動員工的積極性。性。人力資源預測的局限性人力資源預測的局限性

40、1、環(huán)境的不確定性會影響人力資源預測的、環(huán)境的不確定性會影響人力資源預測的科學性科學性 2、企業(yè)內(nèi)部的抵制、企業(yè)內(nèi)部的抵制 3、預測的代價高昂、預測的代價高昂 4、知識水平的限制、知識水平的限制影響人力資源需求預測的一般因素影響人力資源需求預測的一般因素 1 1、顧客需求的變化、顧客需求的變化 2 2、生產(chǎn)需求、生產(chǎn)需求 3 3、勞動力成本趨勢、勞動力成本趨勢 4 4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 5 5、追加培訓的需求、追加培訓的需求 6 6、每個工種員工的移動情況、每個工種員工的移動情況 7 7、出勤率、出勤率 8 8、政府的方針政策的影響、政府的方針政策的影響9 9、工作小

41、時的變化、工作小時的變化 1010、退休年齡的變化、退休年齡的變化1111、社會安全福利、社會安全福利 人力資源需求預測的具體程序人力資源需求預測的具體程序準備階段準備階段構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析崗位分類崗位分類資料采集與初步處理資料采集與初步處理構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)發(fā)展預測系統(tǒng)企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預總量與結(jié)構(gòu)預測系統(tǒng)測系統(tǒng)人力資源預測人力資源預測模型與評估系模型與評估系統(tǒng)統(tǒng)預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析SWOT分析法分析法競爭五要素競

42、爭五要素分析法分析法崗位分類崗位分類企業(yè)專門企業(yè)專門技能人員技能人員分類分類企業(yè)專業(yè)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)人員分類分類企業(yè)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營管理人員管理人員分類分類資料采集與初步處理資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的處理數(shù)據(jù)的處理人力資源需求預測的第二步人力資源需求預測的第二步 預測階段預測階段1 1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2 2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求資格要求3 3、統(tǒng)計出現(xiàn)實的人力資源需求量、統(tǒng)計出現(xiàn)實的人力資源需求量4

43、4、對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，、對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，統(tǒng)計出未來的人員流失狀況統(tǒng)計出未來的人員流失狀況5 5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計出未來人力資源需求量、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計出未來人力資源需求量6 6、將上述情況匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測、將上述情況匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測人力資源需求預測的第三步人力資源需求預測的第三步 編制人員需求計劃編制人員需求計劃 計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分然減員兩部分. 生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)生產(chǎn)性部門按

44、生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率率,勞動定額及有關(guān)定員標準確定人員勞動定額及有關(guān)定員標準確定人員 管理性職能部門按組織機構(gòu)的設(shè)置職責管理性職能部門按組織機構(gòu)的設(shè)置職責范圍業(yè)務(wù)分工工作總量和工作定額標準制定范圍業(yè)務(wù)分工工作總量和工作定額標準制定. 第二單元第二單元 人力資源需求的技術(shù)路線與方法人力資源需求的技術(shù)路線與方法人力資源需求預測的原理人力資源需求預測的原理1 1、慣性原理、慣性原理: :由由A A至至A A2 2、相關(guān)性原理、相關(guān)性原理: :由由ABCABC相關(guān)相關(guān), ,掌握掌握A-B-C-,A-B-C-,已知已知B+C+,B+C+,得得A+A+3 3、相似性原理、相似性原理:AB:AB類似類似

45、, ,已知已知A A得得B B人力資源需求預測的技術(shù)路線（人力資源需求預測的技術(shù)路線（38頁）頁）人力資源需求預測的對象指標：總量需求人力資源需求預測的對象指標：總量需求預測指標；結(jié)構(gòu)需求預測指標等。預測指標；結(jié)構(gòu)需求預測指標等。人力資源需求的依據(jù)指標：影響需求預測的變?nèi)肆Y源需求的依據(jù)指標：影響需求預測的變量因素（需求預測定量分析的關(guān)鍵因素。）量因素（需求預測定量分析的關(guān)鍵因素。）人力資源需求預測的定性方法人力資源需求預測的定性方法1、經(jīng)驗預測法、經(jīng)驗預測法2、描述法、描述法3、德爾非法、德爾非法德爾菲預測技術(shù)（集體預測法）德爾菲預測技術(shù)（集體預測法）o集體預測法集體預測法-是歸納專家對影響

46、組織發(fā)展的某一是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。問題的一致意見的程序化方法。o目標目標 - 通過綜合專家們各自的意見來預測某一通過綜合專家們各自的意見來預測某一領(lǐng)域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。領(lǐng)域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。o操作方法：操作方法：1、選擇專家、選擇專家 2、安排預測、安排預測 3、匿名問卷、匿名問卷4、歸納反饋、歸納反饋 5、重復修改，趨于一致、重復修改，趨于一致集體預測法集體預測法（德爾菲預測技術(shù)）（德爾菲預測技術(shù)）oHR部門的工作要求部門的工作要求1、為專家們提供充分的信息、為專家們提供充分的信息 - 已經(jīng)收集到的歷史資料和有

47、關(guān)已經(jīng)收集到的歷史資料和有關(guān)的統(tǒng)計分析結(jié)果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。的統(tǒng)計分析結(jié)果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。2、所提出的問題應(yīng)該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的、所提出的問題應(yīng)該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念。角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念。3、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數(shù)量，而應(yīng)該問變動的、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數(shù)量，而應(yīng)該問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數(shù)量。百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數(shù)量。4、對于專家的預測結(jié)果不要求精確，但要專家們說明對所做預測、對于專家的預測結(jié)果不要求精確，但要專家們說明

48、對所做預測的肯定程度。的肯定程度。人力資源需求預測的定量方法人力資源需求預測的定量方法1 1、轉(zhuǎn)換比率法、轉(zhuǎn)換比率法 2 2、人員比率法、人員比率法3 3、趨勢外推法、趨勢外推法 4 4、回歸分析法、回歸分析法5 5、經(jīng)濟計量模型法、經(jīng)濟計量模型法6 6、灰色預測模型法、灰色預測模型法7 7、生產(chǎn)模型法、生產(chǎn)模型法 8 8、馬爾可夫分析法、馬爾可夫分析法9 9、定員定額分析法、定員定額分析法轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法 o轉(zhuǎn)換比率法是首先估計組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工數(shù)量，轉(zhuǎn)換比率法是首先估計組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計其他人員的數(shù)量。然后再根據(jù)這一數(shù)量估計其他人員的

49、數(shù)量。o轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，它轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，它適合于短期需求預測的方法。適合于短期需求預測的方法。o如考慮勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可使用員工總?cè)缈紤]勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可使用員工總量需求預測方法：量需求預測方法： 生產(chǎn)率的增長率目前人均業(yè)務(wù)量計劃期業(yè)務(wù)的增長量目前的業(yè)務(wù)量量計劃期末需要的員工數(shù)1回歸分析方法回歸分析方法 o回歸分析方法回歸分析方法-根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對HR需求進行預測。需求進行預測。o最簡單的回歸方法是趨勢分析，既只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部最簡單的回歸方

50、法是趨勢分析，既只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動來對未來的門員工數(shù)量的變動來對未來的HR需求做出預測。需求做出預測。 o比較復雜的回歸方法是計量模型分析法?；舅枷胧谴_定與組織中勞比較復雜的回歸方法是計量模型分析法?；舅枷胧谴_定與組織中勞動力數(shù)量與構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素動力數(shù)量與構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素-工作量。工作量。 1、研究在過去組織中員工數(shù)量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得、研究在過去組織中員工數(shù)量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；到業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢； 2、再根據(jù)這種趨勢對未來人力需求進行預測；、再根據(jù)這種

51、趨勢對未來人力需求進行預測； 3、預測的需求數(shù)量、預測的需求數(shù)量供給的預測數(shù)量的差額供給的預測數(shù)量的差額=HR凈需求的預測量。凈需求的預測量。 人力資源需求預測定性方法的注意事項人力資源需求預測定性方法的注意事項1 1、如果員工的數(shù)量取決于多個變量就采用多元回歸、如果員工的數(shù)量取決于多個變量就采用多元回歸分析方法。分析方法。2 2、人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不、人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。需要用管理人員的主觀判斷進行修正。第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的總量預測一、影響人力資源需求預測的參數(shù)（影響一、影響人力資源需求預測的參數(shù)（影響企業(yè)專門技能人員需求；影響專業(yè)技術(shù)人企業(yè)專門技能人員需求；影響專業(yè)技術(shù)人員需求；影響經(jīng)營