級本科經(jīng)濟管理專業(yè)項目管理學概論作業(yè)題答案

1、2007級本科經(jīng)濟管理專業(yè)項目管理學概論作業(yè)題答案第一單元1、什么是項目的定義？其特點主要表現(xiàn)在哪些方面？答：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力。項目的特點主要表現(xiàn)在：（一）一次性。指項目有明確的開始時間和結束時間。（二）明確的目標。（三）獨特性。項目要完成的某些工作是以前未曾做過的工作，所以它是獨特的。（四）過程性。一次性決定了項目有一個明確的起始、實施和終結過程。（五）項目是一個開放的系統(tǒng)。指項目完成需要跨越若干部門界限，概要協(xié)調(diào)好內(nèi)部各職能部門的關系，又要協(xié)調(diào)好外部相關組織的關系，取得各方的支持與協(xié)作。2：請列出一些項目管理的例子。答：例子很多，大到奧運會，小到孩子的12歲

2、生日都是項目。對這些的項目的計劃、組織、運作等，就是項目項目管理。同學們可以自己列舉。（萬里長城，曼哈頓計劃，奧運會，申奧；建造一座大樓、一座工廠或一座水庫；舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等、新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)、進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動、進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件）3、簡述項目管理的定義、特點。答：項目管理是通過項目各方干系人的合作把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。有如下特點：（一）項目管理是一項復雜的工作。項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題，是一

3、項很復雜的工作。（二）項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。（三）項目有其壽命周期。項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，一旦目標滿足，項目就結束了，因而，項目具有一種可預知的壽命期。（四）項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織。（五）項目負責人（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非常重要的作用。、項目實現(xiàn)過程管理過程圖。答案：在課本頁。同學們自己總結吧。、項目管理的知識框架體系是什么？答：按照美國管理協(xié)會提出的方法可以將項目管理知識劃分為九個領域，它們分別從不同的管理如能和領域描述了現(xiàn)代項目管理者需要的知識、方法、工具和技能，以及相應的管理實踐。這九

4、個知識領域都有各自的理論和實踐方法。（一）項目綜合管理（二）項目范圍管理（三）項目時間管理（四）項目成本管理（五）項目質(zhì)量管理（六）項目人力資源管理（七）項目溝通管理（八）項目風險管理（九）項目采購管理6、項目管理還需要用到其他哪兩類知識和方法？答：一類是通用的知識和方法，譬如領導與激勵、決策與控制、組織與策劃、談判與溝通、財務與會計以及人事管理、營銷管理、系統(tǒng)科學、行為科學等；另一類是各種應用領域的特殊管理知識和方法，如信息技術、醫(yī)藥、工程設計與施工、軍事、行政、環(huán)境保護、社會改革等。7、戰(zhàn)略管理的作用是什么？答：戰(zhàn)略管理是把握“我們是什么”并決定和實施“我們想要做什么，我們?nèi)绾蔚侥抢铩钡倪^

5、程。戰(zhàn)略描述了組織計劃如何利用現(xiàn)在與所設想未來環(huán)境中可供使用的資源來參與競爭。我們可以總結出戰(zhàn)略管理的作用如下：（一）重視對經(jīng)營環(huán)境的研究。從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強項目經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，使二者達成最佳的結合。（二）重視戰(zhàn)略的實施。在戰(zhàn)略實施中，可根據(jù)環(huán)境變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使項目戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)備管理本身得到不斷完善。（三）把日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標與各項長遠目標結合在一起。（四）重視戰(zhàn)略的評價與更新。使項目管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。8、戰(zhàn)略管理的特點有哪些？答：戰(zhàn)略定理具有如下特點：（一）戰(zhàn)略

6、管理具有全局性。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制訂的。（二）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。企業(yè)最高層管理人員能夠統(tǒng)觀全局，更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需要的資源進行分配的權力。（三）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就需要對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。（四）戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或預測將要發(fā)生的情況為基礎。（五）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。使企業(yè)的行為適應不斷變化中的外部力量，保障企業(yè)能夠繼續(xù)生存、發(fā)展下去。9、為什么說戰(zhàn)略是企業(yè)組合項目資源分配的基

7、礎？答：企業(yè)項目管理在多項目的環(huán)境下，只有以公司的戰(zhàn)略為基礎，才能保證在不同類型、不同經(jīng)營領域項目之間的資源分配最有效，達到企業(yè)效益最大化。企業(yè)如果僅停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體，不能在整個公司的范圍內(nèi)對所有項目進行統(tǒng)一資源分配，就會造成公司資源（財務和人力資源）的浪費，導致企業(yè)的重要戰(zhàn)略不能得到實現(xiàn)。10、分析項目外部環(huán)境時，可以采用很多種方法，但一般應用最多的是哪種方法？答：分析項目外部環(huán)境時，主要有宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競爭環(huán)境分析，但一般應用最多的是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。項目的宏觀環(huán)境主要包括

8、政治、法律、經(jīng)濟、技術、以及社會文化等宏觀因素，這些因素間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用和影響。分析的意義在于評價這些因素對項目管理戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響，是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基礎。對于一個特定的企業(yè)來說，它總是存在于某一產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）環(huán)境之內(nèi)，這個產(chǎn)業(yè)環(huán)境直接地影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。外部環(huán)境的關鍵方面是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，它是企業(yè)微觀的外部環(huán)境。因此，項目管理最關心的是其所在的產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)。作為產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的補充，競爭對手分析的重點集中在與項目直接競爭的每一個項目身上。盡管所有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境都很重要，但產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析著眼于產(chǎn)業(yè)整體，是中觀分析，所以，從個別項目視角去觀察分析其競爭對手競爭實力的微觀分析-競爭對手分

9、析就顯得尤為重要。11、波士頓矩陣的核心思想是什么？它是靜態(tài)的，還是不斷變化的？答：波士頓矩陣假設在項目內(nèi)部存在現(xiàn)金的使用和現(xiàn)金的產(chǎn)生之間需要保持平衡。因此，高級管理者的戰(zhàn)略目標是在全部的戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間配置有限的現(xiàn)金資源，以使項目的利潤最大化。在波士頓矩陣中，給每個象限（對應相應的項目）提出了相應的通用戰(zhàn)略來應對。波士頓矩陣通過向不同產(chǎn)品的項目經(jīng)理、市場經(jīng)理和跨國的部門經(jīng)理提供了一個如何決定最佳產(chǎn)品（或業(yè)務）組合的分析柜架，進而使他們對公司的戰(zhàn)略動身做出正確的判斷，并采取相應的戰(zhàn)略，因而它是動態(tài)的，不斷變化的。12、你認為定性與定量的兩類方法之間有什么不同？如果你是項目經(jīng)理，你如何應用這些方

10、法制定項目的戰(zhàn)略？答：定性分析和定量分析是項目分析的重要組成部分和關鍵環(huán)節(jié)。定性分析主要是用來分析項目面臨的形勢和組織所處的優(yōu)劣勢，估計組織的戰(zhàn)略、內(nèi)部能力和外部可能性之間是否適應，進而對組織的戰(zhàn)略去向做出正確的判斷。定量分析是以數(shù)據(jù)做支撐，通過關健數(shù)據(jù)的分析比較，更有說服力地對組織的戰(zhàn)略進行正確判斷。做為項目經(jīng)理，要明白定性與定量兩類方法都是項目戰(zhàn)略選擇的必備手段，二者相輔相成，互相印證。在對組織的戰(zhàn)略去向做出正確的定性判斷的基礎上，收集有用信息并運用專門的定量分析工具，對項目的投入、產(chǎn)出、成本、收益等多項指標進行計算，通過對所獲得數(shù)據(jù)的比較，確定最優(yōu)項目或項目的最優(yōu)戰(zhàn)略。第二單元1、不同的

11、項目組織結構之間有什么區(qū)別？答：項目組織結構一般可分為職能式、矩陣式和項目式，其中職能式是一種傳統(tǒng)的組織結構類型，在這種結構中第一職能部門對應一種專業(yè)分工，或者對應一條產(chǎn)品線；另一種是基于項目的組織結構，每一個部門或項目組織負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束；矩陣式的項目組織是介于二者之間的一種組織結構。從職能式到矩陣式再到項目式，項目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，項目管理力度由小到大。 2、項目的組織結構設置有哪些基本原則？答：一般的說，項目組織設計需要遵循如下幾個原則：（一）目標統(tǒng)一原則。是指項目組織中每個部門或個人的貢獻越有利于實現(xiàn)項目組織目標，

12、項目組織結構就越是合理有效。（二）分工協(xié)作原則。是指項目組織結構越能反映為實現(xiàn)項目組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，項目組織結構就越是精干高效。（三）管理寬度原則。是指項目組織中主管人員監(jiān)督管轄他下屬的人數(shù)越是適當，就越能保證項目組織的有效運行。（四）責權一致原則。是指在項目組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，項目組織結構就越有效。（五）集權與分權相結合的原則。是指對項目組織結構中職權的集中和分散關系，處理得越適當，就越有利于項目組織的有效運行。（六）穩(wěn)定性與適應性相結合的原則。是指越是能在項目組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證項目組織的正常運行。（

13、七）關注組織戰(zhàn)略。是指要項目組織結構要能夠保證組織戰(zhàn)略有效實施。（八）以項目為中心。是指組織項目管理的主導思想就是把組織的所有任務當作項目去實行項目管理，是一種以“項目”為中心的組織管理方式。3、項目經(jīng)理的選拔程序是什么？為什么做項目經(jīng)理一定要遵循“程序”？答：對項目經(jīng)理進行選拔時，要遵循一定的程序并運用一定的方法：（一）通過項目的有關文件，來了解項目的特點。（二）通過項目職位說明要求，在大范圍內(nèi)選出符合要求的項目經(jīng)理候選人。（三）通過民意測驗或開座談會的形式，了解群眾對候選人的認可程度，初步確定若干選擇對象。（四）通過考察候選人在若干項目中所取得的成績和經(jīng)驗，進一步縮小候選人的范圍。（五）通

14、過對候選人學歷、經(jīng)歷、個性、品質(zhì)等方面進行定性分析和定量考核，評價候選人的勝任程度。（六）通過要素加權分析法，對候選人的績效、素質(zhì)和能力等方面進行綜合評價。（七）根據(jù)綜合評價得分，從中擇優(yōu)選擇出項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是整個項目組的靈魂，是項目組中最重要的一個角色，是項目完成與否的核心人物。所以，做項目經(jīng)理一定要遵循“程序”有如下理由：（一）“程序”保證根據(jù)項目要求選拔項目經(jīng)理，保證人與事的匹配與和諧。（二）“程序”走群眾路線，確保公開選拔過程的公開性和民主性。（三）“程序”同時關注項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和過往業(yè)績，德能勤績通盤考量。（四）“程序”使用多種科學評價方法和綜合評價候選人各種能力和素質(zhì)，保證

15、擇優(yōu)選擇符合項目要求的合格的項目經(jīng)理。4、為什么要進行項目的范圍管理？答：項目的范圍管理是指保證項目范圍所規(guī)定的工作得以順利完成所需要的所有管理過程。因為，進行項目的范圍管理首先可以定義項目包括什么、不包括什么；其次，保證了項目干系人對項目的結果以及產(chǎn)生結果的過程的共同理解；另外，也為項目的控制提供了依據(jù)。所以，必須進行項目的范圍管理。5、項目范圍管理的過程是什么？答：項目范圍管理的過程包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內(nèi)容。啟動就是正式承認一個新項目的存在或一個已有項目進入下一個階段的過程；范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。范圍定義就是把項目的主

16、要可交付成果劃分為較小的、更易管理的單位。范圍核實是項目利益相關者對項目項目范圍進行最終確認和接受的過程。范圍變更控制就是對項目范圍的變化進行控制。、談談你對工作分解結構分解的認識，并舉例說明。答：項目工作分解結構分解，描述了完成項目所要進行的活動。通過項目工作分解結構分解可以確定要完成的活動，檢查出可能遺漏的工作任務。通過運用項目活動分解方法，可以把一些活動分解成更小、更容易控制的小活動，以便對它們進行更好的管理。歷史項目的工作分解結構（WBS）常被用做一個新項目工作結構分解的模板，使用這種模板，因為絕大多數(shù)同一專業(yè)應用領域中的項目都在一定程度上有相似的地方，所以許多項目的工作分解結構經(jīng)常被

17、作為新項目的工作分解結構模板使用。工作分解結構是一種面向可交付成果的按層次分解的結構，是由項目團隊為實現(xiàn)項目目標并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的。工作分解結構組織并確定了整個項目范圍。工作分解結構把項目工作分成較小和更便于管理的多項工作，每下降一個層次意味著對項目工作更詳盡的說明。包含了最低層工作分解結構組成部分的計劃工作叫做“工作包”，每個工作包可以獨立制定進度，估算費用，監(jiān)控和控制。工作分解結構是當前批準的項目范圍說明書規(guī)定的工作。構成工作分解結構的各個組成部分有助于利害關系者審查項目的可交付成果。例如：課本90頁有舉例，同學們也可自己例舉相似的例子。、進行項目范圍變更控制的原因是什么？答：

18、在項目的生命周期中，存在著各種因素不斷干擾著項目的進行，項目總是處于一個變化的環(huán)境之中。項目管理的再好，采用的管理方法再科學，也避免不了發(fā)生變化。根據(jù)項目管理的哲學思想，這種變化是絕對的。對項目管理者來說，就要進行項目變更控制。項目變更控制的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）合理調(diào)整項目范圍。范圍變更是指對已經(jīng)確定的、建立在已審批通過的WBS基礎上的項目范圍所進行的調(diào)整和變更。項目范圍變更常常伴隨著對成本、進度、質(zhì)量或項目其他目標的調(diào)整和變更。（二）糾偏行動。由于項目的變化所引起的項目變更偏離了計劃軌跡，產(chǎn)生了偏差。為保證項目目標的順利實現(xiàn)，就必須進行糾正。所以，從這個意義上來說。項目變更實際

19、上是一種糾偏行動。（三）總結經(jīng)驗教訓。導致項目范圍變更的原因、所采取的糾偏行動的依據(jù)及其他任何來自變更控制實踐中的經(jīng)驗教訓，都應該形成文件、數(shù)據(jù)和資料，以作為項目組織保存的歷史資料。8、為什么要進行項目的時間管理?答:項目的時間管理，是指在項目進過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)實現(xiàn)項目的目標，對項目活動進度和日程安排所進行的管理過程。對項目進行時間管理就是要在規(guī)定的時間內(nèi)，制定出合理精確的進度計劃，然后在該計劃的執(zhí)行過程中，檢查實際進度是否與計劃進度相一致，若出現(xiàn)偏差應盡快找出原因。采取必要的補救措施。如果必要還要調(diào)整原進度計劃，以保證項目按時完成。9、項目時間管理的過程是什么？答：項目

20、進度管理的過程主要內(nèi)容包括如下幾個步驟：（一）活動和活動依賴關系分析?；顒邮琼椖抗ぷ鞣纸饨Y構中確定的工作單元或工序；活動依賴關系就是根據(jù)范圍定義和規(guī)劃的成果以及項目干系人相應的需求，確定為完成項目所必須進行的活動，找出各項活動之間的依賴關系，即順序和相關性。（二）確定活動工作包。工作包是特定的、可確定的、可交付的獨立工作單元。用以定義和和描述該工作單元所含的全部活動的工作內(nèi)容、目標、成果、負責人、日期和持續(xù)時間、資源和費用等，并把它作為制訂項目進度計劃的基礎，（三）活動時間估計。就是估計各項活動所需要的持續(xù)時間。（四）制訂進度計劃。就是根據(jù)所需的資源的具體的條件限制，確定項目進度計劃。（五）項

21、目進度控制。就是用網(wǎng)絡計劃技術和項目管理軟件控制項目進度。10、 談談你對關鍵路徑的認識，并舉例說明。答：關鍵路徑又稱關鍵線路，指自始至終全部由關鍵工作組成的路徑，或線路上總工作持續(xù)時間最長的線路就是關鍵路徑。在網(wǎng)絡圖上的關鍵線路可用雙線或粗線標注。下面舉例說明。（參照課本P118120）11、你認為甘特圖是否實用？答：甘特圖是一個橫維表示進度或活動時間，縱維表示項目的各工作包的二維造成矩陣。傳統(tǒng)的甘特圖不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析。但是，隨著項目管理的興起，傳統(tǒng)的甘特圖得到了不斷地改進和完善，我們可以將網(wǎng)絡中所有的參數(shù)、關系、關鍵工作和關鍵路

22、徑都表示在甘特圖上，還可以將甘特圖與其他工作圖合并，可以使各工作之間的邏輯關系一目了然，自由時差也可能從圖中反映出來。改進完善后的甘特圖是實用的。12、舉例說明項目網(wǎng)絡計劃技術。答：網(wǎng)絡計劃技術是一種科學的計劃管理方法，它隨著現(xiàn)代科學技術和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展。20世紀50年代，為了適應科學研究和新的生產(chǎn)組織管理的需要，國外逐漸出現(xiàn)了一些計劃管理的新方法。如，1956年美國杜邦公司研究創(chuàng)立的關鍵線路法（縮寫為GPM）并試用在一個化學工程上，取得了良好的經(jīng)濟效果。隨著現(xiàn)代科學技術的迅猛發(fā)展、管理水平的不斷提高，網(wǎng)絡計劃技術也在不斷發(fā)展和完善。第三單元1、什么是項目成本管理？答：項目成本管理

23、是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算，使項目在批準的預算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成既定目標而開展的成本管理活動。2、項目成本管理主要包括哪些過程？答：項目成本管理主要包括以下四個過程：項目資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制。項目資源計劃 是指通過分析和識別，確定出項目需要投入的資源種類、資源多少和何時投入，并確定出能夠充分保證項目實施所需的各種資源的清單和計劃安排的一項管理活動。項目成本估算是指根據(jù)項目的資源需求計劃和各種項目所需資源的市場價格或預期價格信息，估算和確定出項目各種活動的成本和整個項目全部成本的項目成本管理工作。項目成本預算是一項制訂項目成本控制基準或項目總成本的

24、項目成本管理工作。項目成本控制與預測是指在項目的實施過程中，努力將項目的實際成本控制在項目成本預算范圍之內(nèi)，并且隨著項目的進展，依據(jù)項目成本的實際發(fā)生情況，不斷預測項目成本的發(fā)展變化趨勢，不斷修訂原來的項目成本估算，并對項目的總成本進行合理預期的項目成本管理工作和過程。 3、成本估算和成本預算的區(qū)別是什么？答：成本估算和成本預算的區(qū)別是：估算是估計過程，而預算是能夠接受的估算。比如，某個活動估計需要5.3萬元，但是預算只能分配5萬元，那么5萬元就成為該活動成本的控制基準。預算是為了確定項目實施情況的測量基準而把估算分配到各項活動與工作細目上去。對比估算過程可知估算在WBS基礎上做出，而預算要進

25、一步與時間管理結合，要落實到活動上。4、項目成本管理所需要考慮的內(nèi)容有哪些？答：一般而言，項目（以施工項目為例）的成本管理主要有五個部分的內(nèi)容：材料成本管理、人工成本管理、機械費用管理、項目間接費用管理、資金成本管理。其中材料成本管理主人工成本管理是成本管理中兩個主要部分，也是最重要的部分。（P134）5、價值工程是項目成本估算的一個非常重要的工具，你能列出一些項目管理的例子嗎？答：價值工程中的價值的含義接近人們?nèi)粘Ｉ畛Ｓ玫摹昂纤悴缓纤恪薄ⅰ爸档貌恢档谩钡囊馑?，是指事物的有益程度。在價值工程中，價值的定義為：V=F/C（V價值，F(xiàn)功能評價，C總成本）P140（例子可以根據(jù)這個公式去理解和使用

26、）例如，你的項目是生產(chǎn) ，你要提高V，可以提高你的 的功用，讓你的 具有和專門卡片相機一樣的拍照功能，可以收看電視、可以衛(wèi)星定位、可以考試作弊等等（提高F）；你也可以通過降低總成本把 賣到白菜的價錢（降低C）。當然，最佳方案是二者兼有，提高功能的同時降低成本。6、談談你對掙值法對項目時間、成本等方面進行權衡效果的看法。答：掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量已完成的工作的預算費用，與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用相比較，得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。其獨特之處在于以預算和費用來

27、衡量工程進度，是一項進行費用進度綜合控制的技術。通過對進度偏差、費用偏差的計算分析，可以很好地權衡項目時間、成本方面進行權衡。7、什么是質(zhì)量？什么是質(zhì)量特性？答：質(zhì)量就是產(chǎn)品的適用性，即產(chǎn)品在使用時能夠滿足用戶需要的程度。這一定義從兩個方面對質(zhì)量做出了規(guī)定：其一，“質(zhì)量就是產(chǎn)品的適用性”，這表明只要產(chǎn)品適用就是好產(chǎn)品，就是達到質(zhì)量要求的產(chǎn)品。其二，“產(chǎn)品在使用時能夠滿足用戶需要的程度”，這表明產(chǎn)品質(zhì)量的高低取決于產(chǎn)品能夠在多大程度上滿足用戶對于該產(chǎn)品的具體需要，滿足需要程度高的產(chǎn)品就是高質(zhì)量的產(chǎn)品，滿足需要程度低的產(chǎn)品就是低質(zhì)量的產(chǎn)品。質(zhì)量特性是指產(chǎn)品或服務滿足人們明確或隱含需求的能力、屬性和

28、特征的總和。不同產(chǎn)品或服務能夠滿足人們不同的需要，所以，不同的產(chǎn)品和服務各自有不同的質(zhì)量特性。這些質(zhì)量特性的具體內(nèi)涵如下：內(nèi)在質(zhì)量特性、外存質(zhì)量特性、經(jīng)濟質(zhì)量特性、商業(yè)質(zhì)量特性、環(huán)保質(zhì)量特性。8、質(zhì)量管理和項目質(zhì)量管理的含義是什么？答：質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標和職責并在質(zhì)量體系中通過諸如攝影師策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進，使質(zhì)量得以實現(xiàn)的全部管理活動。項目質(zhì)量管理包括保證項目能夠滿足原先規(guī)定的各項要求所需要的過程，即：“總體管理功能中決定質(zhì)量方針、目標與責任的所有活動，并通過諸如質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進等手段在質(zhì)量體系內(nèi)加以實施。9、為什么要進行項目的質(zhì)量管理?答：項目質(zhì)量管理既

29、涉及項目本身的功能與特性的管理，同時也涉及項目從始到終整個過程中的工作質(zhì)量管理，而工作質(zhì)量是產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的保障，只有高水平的工作質(zhì)量，才會有高水平的產(chǎn)品或服務質(zhì)量，所以，為了保證項目能夠滿足原先規(guī)定的各項要求，必須進行項目的質(zhì)量管理。10、項目全面質(zhì)量管理的核心思想是什么？答：全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構成為一體。全面質(zhì)量管理，以質(zhì)量為核心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益。11、項目質(zhì)量控制的方法有哪幾種？答：項目質(zhì)量控制的方法主

30、要有以下幾種：（一） 排列圖（二） 因果圖（三） 直方圖（四） 流程圖（五） KJ法（六） 矩陣圖法（七） 散布圖12、PDCA循環(huán)的應用過程是什么？答：全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實施的全過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停地周而復始地運轉。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格產(chǎn)品，都要先提出目標，即質(zhì)量提高到什么程度？不合格品率降低到什么程度？要有個計劃，這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；計劃制訂之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題的原因；最后就要進行處理，將經(jīng)驗和教訓制訂成標準、形成制度

31、。第四單元1、項目人力資源管理的定義是什么？答：項目人力資源管理是指對參與或涉及項目的人力資源（包括所有的項目干系人-項目發(fā)起人、客戶、分包商等）進行管理所開展的一系列過程和工作。2、項目人力資源管理具有哪些特點？答：項目人力資源管理一般是以項目團隊的形式進行管理的，而且由于項目及項目團隊所具有的特點，項目人力資源管理與一般的運營組織的人力資源相比，有其自身的特點：（一）暫時性。由于項目具有“一次性”的特征，使得項目的人力資源組織關系也具有暫性的特點，當項目結束時，項目團隊也將隨之解散，項目人力資源管理即告結束。（二）責任關系相對復雜。一般情況下，人力資源管理活動并不是項目管理團隊的直接責任，

32、但管理團隊應充分重視行政管理的要求以保證項目所有成員行動的一致性。（三）方法隨項目生命周期階段的不同而變化。在項目生命周期的不同階段，所涉及的項目干系人會各不相同，因此，不同階段采用的人力資源管理方法和技術也要隨之改變。3、項目人力資源管理的最終目標是什么？答：項目人力資源管理的最終目標是：充分發(fā)揮涉及項目的各方面人員的主動性和創(chuàng)造性，努力做到人盡其才、事得其人、人事相宜，從而更高效地實現(xiàn)項目的目標。4、建立項目組織結構時，常常會受到很多條件的限制，這些限制條件包括哪些方面？5、按時間（以月為計量單位）、工種和投入人數(shù)編制一個國際工程承包項目的施工人員管理計劃，請列出具體內(nèi)容。答：編制一個國際

33、工程承包項目的施工人員管理計劃時，應按時間（以月為計量單位）、工種和投入人數(shù)進行編制，具體包括：（一） 每個月各工種投入的人數(shù)、施工高峰期的持續(xù)時間、施工周期、施工進場時間等；（二） 整個項目每月投入的總人數(shù)、高峰期的人數(shù)、高峰期的持續(xù)時間、總施工期等；（三） 各個工種的總計劃人月數(shù)；（四） 整個項目的計劃人月數(shù)；（五） 執(zhí)行組織自派人員與當?shù)毓蛡蛉藛T的各自數(shù)量及兩者之間比例等。項目人員管理計劃是整體項目計劃的一部分。6、簡述有效團隊的特征。答:項目團隊工作是否有效率，決定著項目的成敗，是項目成功的關鍵。有成效的項目團隊的特點包括：（一） 對項目目標的清晰理解。為使項目團隊工作有成效，要高度明

34、確工作范圍、質(zhì)量標準、預算和進度計劃。每個團隊成員必須對要實現(xiàn)的項目目標以及由此帶來的益處有設想。（二） 對每位成員的角色和職責的明確期望。有成效的項目團隊成員要參與制訂項目計劃，這樣他們就能知道怎樣將他們的工作結合起來；團隊成員重視彼此的知識與技能，并能肯定為實現(xiàn)項目目標所付出的勞動；每位成員承擔職責，完成他在項目中的任務。（三） 目標導向。有成效的項目團隊中的每位成員都強烈希望為取得項目目標付出努力。（四） 高度的合作互動。一個有成效的項目團隊通常要進行開放、坦誠而及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情；他們能成為彼此力量的源泉，能做出和接受彼此的反饋和批評；樂于看到其他成員的成功并愿意

35、互相幫助。基于這表合作，團隊就能在解決問題時有創(chuàng)造性，并能及時地做出決策。（五） 高度信任。下一個有成效的團隊的成員，能理解他們之間的相互依賴性，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。7、簡述馬斯洛的需求層次理論。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，這下一個層次象階梯一樣由較低層次到較高層次，一個層次的需求滿足了，就會轉向另一個層次的需求。需求層次理論表明，針對人的需要實施相應的激勵是可能的。但激勵人們努力的方式不應是單一的，當物質(zhì)激勵提供的激勵效果下降時，就應增加精神激勵的內(nèi)容。8、團隊績效考核的內(nèi)容有哪些？答：團隊績效考核是事后考核工作的結

36、果，是績效管理的重要組成部分。團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出團隊在項目中的價值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。團隊績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業(yè)績指標考評。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團隊，工作計劃與關鍵業(yè)績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。團隊關鍵業(yè)績指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。9、在進行績效考核時，應選用科學、合理、可行的考核方法，主要包括哪些方面？答：在進行績效考核時，應選用科學、合理、可行的考核方法?？冃Э己说姆椒ㄖ饕ǎ海ㄒ唬?書面鑒定法。局面

37、鑒定法就是由績效考核者根據(jù)團隊成員的實際工作情況編寫一份簡單的評價材料，來描述團隊成員在工作中的功過得失，并提出改進意見。（二） 關鍵事件法。就是把團隊成員在工作過程中表現(xiàn)出來的關鍵行為記錄下來，并與績效考核的相應指標進行對比，從而對團隊成員的績效進行評價。 第五單元1、答：項目風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生某種正面或負面的影響，并會給項目成本、進度計劃、質(zhì)量等帶來某種后果。為了把下面事件的概率和影響結果擴到最大，把負面事件的概率和影響結果減少到最小值，就必須進行項目風險管理。2、項目風險形成的原因有哪些？答：一般來說項目風險形成的原因有以下五個方面：（一） 技術、性

38、能和質(zhì)量層面。一般說來，采用新技術或技術創(chuàng)新是提高項目績效的重要手段，但這同樣會帶來一些風險。許多新技術未經(jīng)證實或未經(jīng)充分掌握，可能會影響項目的成功。（二） 項目管理層面。項目管理風險包含在項目過程管理的方方面面，這些管理活動和過程中可能產(chǎn)生的矛盾和錯誤，都有可能造成項目的損失。（三） 組織實施層面。項目組織過程中也會因組織不當產(chǎn)生風險。（四） 信用層面。組成信用保證結構的各個項目參與者是否能履行其職責，構成了項目融資所面臨的信用風險。（五） 來自項目外部。項目的政治、經(jīng)濟、市場和金融環(huán)境的變化，包括與項目相關的規(guī)章或標準的變化，組織中雇傭關系的變化，自然災害等，都會對項目產(chǎn)生一定影響。3、項

39、目風險識別的方法有哪些？（P252-255）答：在項目風險識別過程中，一般要借助一些技術和工具，這樣不但識別風險的效率高而且操作規(guī)范，不易產(chǎn)生遺漏。在具體應用過程中要結合項目的具體情況，組合起來應用。（一） 流程圖法。（二） 頭腦風暴法。（三） 情景分析法。（四） 德爾菲法。4、項目風險有哪些類型？答：項目風險的類型一般按照項目風險的來源，可分為以下五類：（一） 技術、性能和質(zhì)量風險。（二） 項目管理風險。（三） 組織風險。（四） 信用風險。（五） 項目外部風險。5、項目風險評估的方法有哪些？答：項目風險評估的方法有：（一） 盈虧平衡分析。又稱保本分析，是根據(jù)投資項目生產(chǎn)中的產(chǎn)銷量、成本和利潤

40、三者間的關系，測算出項目的盈虧平衡點，并據(jù)此分析項目適應市場變化能力和承擔風險能力的一種不確定性分析方法。（二） 敏感性分析。是指從眾多不確定性因素中找出對投資項目經(jīng)濟效益指標有重要影響的敏感性因素，并分析、測算其對項目經(jīng)濟效益指標的影響程度和敏感性程度，進而判斷項目承受風險能力的一種不確定性分析方法。（三） 期望值法。是通過研究各種不確定性因素發(fā)生不同變動同謀的概率分布及其對項目經(jīng)濟效益指標的影響，對項目可行性和風險性以及方案優(yōu)劣作出判斷的一種不確定性分析法。6、項目風險控制的過程是什么？答：風險控制發(fā)生在項目風險管理的全過程中，根據(jù)風險發(fā)生的時間順序可以分為如下三種：（一） 事前風險控制。

41、又稱為避免風險控制，即項目“未雨綢繆”，積極應對風險，在做出經(jīng)營決策之前對項目的內(nèi)答：項目風險評估的方法有：部條件因素和外部環(huán)境因素進行詳盡地分析，綜合估計各種風險因素，對項目的決策結果進行趨勢預測。如果發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的風險因素，則提前采取預防性的糾偏措施，保證項目的經(jīng)營決策始終沿著正確的軌道前進，從而實現(xiàn)項目目標。（二） 事中風險控制。又可稱為開頭型風險控制，即在決策實施過程中或風險發(fā)生過程中，項目對自身決策行為和形勢變化進行檢查，對照既定的標準判斷是否合適，如果發(fā)現(xiàn)風險成因，就立即采取措施，快速反應，對項目的決策行為進行調(diào)整、修正。（三） 事后風險控制。事后風險控制又可稱為后饋型風險控制，尤其是指項目風險發(fā)生后，潛在的或已經(jīng)給項目帶來了損失，為避免損失繼續(xù)擴大和事態(tài)嚴懲甚至惡化所采取的控制決策。7、進行項目采購管理的基本出發(fā)點是什么？答：項目采購管理是一項管理活動，其出發(fā)點是面向整個項目的，不但面向全體采購員，而且也面向項目組織其他人員，其使命就是要保證整個項目的物資供應；其權利是可以調(diào)動整個項目的資源。一般意義上的采購管理是指站在項目的立場上，對整個項目采購活動的管理，包括采購員和具體采購業(yè)務的管理。 8、簡述定貨點法的原理。