簡析代理商年度計劃的制定

1、.蚈蕿袈艿薄薈羀肁蒀蚈肅芇莆蚇螂肀節(jié)蚆裊芅蟻蚅肇膈薇蚄腿莃蒃蚃衿膆荿螞羈莂芅螞肄膅薃螁螃莀葿螀袆膃蒞蝿羈莈莁螈膀芁蝕螇袀肄薆螆羂艿蒂螆肅肂莈螅螄羋芄襖袆肁薂袃罿芆蒈袂膁聿蒄袁袁莄莀袀羃膇蠆袀肅莃薅衿膈膅蒁袈袇莁莇薄羀膄芃薄肂荿薂薃螂膂薈薂羄蕆蒃薁肆芀荿薀腿肅蚈蕿袈艿薄薈羀肁蒀蚈肅芇莆蚇螂肀節(jié)蚆裊芅蟻蚅肇膈薇蚄腿莃蒃蚃衿膆荿螞羈莂芅螞肄膅薃螁螃莀葿螀袆膃蒞蝿羈莈莁螈膀芁蝕螇袀肄薆螆羂艿蒂螆肅肂莈螅螄羋芄襖袆肁薂袃罿芆蒈袂膁聿蒄袁袁莄莀袀羃膇蠆袀肅莃薅衿膈膅蒁袈袇莁莇薄羀膄芃薄肂荿薂薃螂膂薈薂羄蕆蒃薁肆芀荿薀腿肅蚈蕿袈艿薄薈羀肁蒀蚈肅芇莆蚇螂肀節(jié)蚆裊芅蟻蚅肇膈薇蚄腿莃蒃蚃衿膆荿螞羈莂芅螞肄膅薃螁螃

2、莀葿螀袆膃蒞蝿羈莈莁螈膀芁蝕螇袀肄薆螆羂艿蒂螆肅肂莈螅螄羋芄襖袆肁薂袃罿芆蒈袂膁聿蒄袁袁莄莀袀羃膇蠆袀肅莃薅衿膈膅蒁袈袇莁莇薄羀膄芃薄肂荿薂薃螂膂薈薂羄蕆蒃薁肆芀荿薀腿肅蚈蕿袈艿薄薈羀肁蒀蚈肅芇莆蚇螂肀節(jié)蚆裊芅蟻蚅肇膈薇蚄腿莃蒃蚃衿膆荿螞羈 以往代理商在制定年度計劃中只是簡單體現(xiàn)一個銷售計劃（一般以銷售金額體現(xiàn)）。  例如，計劃今年計劃賣多少錢，或者要掙到多少錢，僅此而已比較簡單。而相對其它方面的運營計劃，如：市場的渠道規(guī)劃、市場拓展計劃、品牌區(qū)域市場建設(shè)計劃、零售公司建設(shè)計劃（代理商公司化運作）等，他們只有一個簡單通俗、模糊的概念計劃，并沒有進行過詳盡的、周詳?shù)挠媱澘紤]。

3、 這種以營銷計劃為主導的公司年度運營計劃，在代理商發(fā)展初期是可以滿足市場需求的，但是隨著市場的快速發(fā)展以及市場競爭的逐年加劇在某種程度上會由于銷售市場的飽和，品牌數(shù)量的增加受到擠壓，導致代理商的銷售額（利潤）不能按比例大幅度增長。 同時，銷售渠道的競爭力不強帶來了渠道的不穩(wěn)定，尤其品牌銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的不夠完善，公司內(nèi)部管理服務支持體系不到位，直接會影響到品牌在區(qū)域市場內(nèi)的整體銷售計劃的達成。  代理商的銷售計劃是怎么來完成的呢？  方法一般有兩個：  第一；通過網(wǎng)絡(luò)的支持，也就是通過銷售網(wǎng)絡(luò)數(shù)量的增加，提高市場占有率

4、來達到銷售的增長。  第二；通過終端的提升，也就是加強現(xiàn)有終端市場的銷售競爭力，提高單店的銷售業(yè)績來達到完成年度銷售計劃。   通過這種銷售工作重心的調(diào)整來建設(shè)我們規(guī)范的公司化運作的銷售團隊，到底是提升業(yè)績還是拓展市場。這些工作都應被歸納到代理商的年度營運計劃中。  年度運營計劃是代理商實現(xiàn)年度業(yè)績發(fā)展的整體規(guī)劃和前提。它主要包括以下幾個方面：  第一，代理商的營銷計劃（也就是銷售計劃，通俗一點就是打算賣多少錢）；  第二，代理商的一個區(qū)域市場的開發(fā)計劃（我們也稱為渠道拓展計劃）； &

5、#160;第三，代理商的品牌管理計劃（也就是提升品牌在區(qū)域市場上的影響力）；  第四，代理商公司化運作的運營計劃。     代理商的營銷計劃  營銷計劃的基本流程一般分這樣幾步：第一， 預估銷售區(qū)域內(nèi)全年銷售額，第二， 核算全年公司各項費用開支（制定年度費用開支標準），第三， 制定公司年度盈利計劃，第四， 二次評估全年銷售計劃并進行更改調(diào)整，第五， 重新制定全年銷售計劃，（進行銷售計劃分解，以季節(jié)、月份、或者單店為標準單位）第六，制定符合年度銷售計劃的采購計劃，第七，根據(jù)年度銷售計劃分解的基本情況訂貨。&

6、#160;  舉例說明：今年制定的營銷計劃是3000萬，（去年完成1800萬），計劃我們今年銷售增長要達到1200萬的銷售水平，銷售計劃在原有的銷售基礎(chǔ)上增加的比例比較大。常規(guī)思路很多人一開始就認為這個數(shù)字很難完成。但實際并沒有那么難，我們來進行計劃分解。   今年市場我們擁有銷售網(wǎng)絡(luò)只有30家，按照去年完成回款的比例平均是60萬/家。首先要看我們現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)的銷售能力有多少提升的空間。可能是通過服務支持體系可以使店鋪的銷售業(yè)績達到20%的提升空間，1800萬銷售提升20%后應該可以達到2160萬，還有840萬（年度銷售計劃為3000萬），按照我們現(xiàn)在現(xiàn)有的店鋪銷

7、售水平(60萬/店，年)，我們還需要拓展店鋪14家，才有可能完成我們今年制定的3000萬的計劃.這里在拓展店鋪的數(shù)量和店鋪的質(zhì)量模式上已經(jīng)有一個清晰的概念。 但這14家店做市場開拓計劃是不能按照這樣做的。新拓展14家店在某種程度上來講，是以12個月銷售為單位，才能完成60萬，我們要以銷售月為計算單位，14家店完成840萬銷售，14×12=168，合計需要168個月會完成840萬的銷售。如果1月份開店，很簡單，我們需要開到14家，如果我們6月份開店我們需要開28家，依此類推，那就需要拓展部門來制定我們詳細的拓展計劃，1月份開幾家店，3月份開幾店，6月份開幾家店，用店鋪開店銷售月份，到年

8、底銷售月份，開始累計必須要完成168個銷售月，你才有可能達到840萬的銷售額。  對于這方面的銷售，我們的市場人員有一個很詳細的資料，這只是一個開店數(shù)量和質(zhì)量模塊上的提供，這種營運計劃詳細制定，我們就可以從開店數(shù)量以及質(zhì)量上加以控制，這些工作是由年度銷售計劃延伸出來的。所以最開始各位代理商有了我們的銷售計劃，就可以延伸出我們工作計劃的核心，使我們的市場得以開拓和提升。     代理商的渠道拓展計劃  渠道建設(shè)主要分為：第一步，現(xiàn)有銷售市場完成銷售計劃的完成率評估，第二步，根據(jù)完成率制定拓展和提升計劃，第三

9、步，現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)調(diào)研，第四步，現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)市場分級管理，第五步，制定滿足銷售計劃的市場拓展計劃（以銷售月為單位），第六步，監(jiān)督已有銷售網(wǎng)絡(luò)銷售計劃分解完成情況，第七步，隨時調(diào)整公司渠道建設(shè)計劃（以滿足年度銷售計劃為標準）。   按照代理商常規(guī)的一種思路，我們先假設(shè)一個銷售目標值，可能是3000萬，也可能是5000萬，這些都沒有關(guān)系。那么我們靠什么來完成呢？靠終端網(wǎng)絡(luò)數(shù)量的增加，還是靠代理商已經(jīng)形成的銷售網(wǎng)絡(luò)的銷售增長來完成。  銷售網(wǎng)絡(luò)是完成銷售計劃的根本要素，代理商首先需要考慮的是，你的網(wǎng)絡(luò)是否可以完成銷售計劃呢？如果可以完成，我們今年的重點工作就是

10、現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)提升，渠道計劃重點工作就是提升店鋪質(zhì)量問題，提升店鋪銷售額等等，來達成我們目標銷售計劃。   如果說我們網(wǎng)絡(luò)在一定程度上通過店鋪銷售提升很難達到銷售計劃，需要我們銷售網(wǎng)絡(luò)增加，渠道拓展計劃就此產(chǎn)生了，就形成一個明確的拓展目標，根據(jù)我們區(qū)域的市場來定，哪些市場有空白點，需要新增那些市場銷售網(wǎng)絡(luò)，還有就是一個銷售網(wǎng)絡(luò)更換的問題了（低銷售質(zhì)量店鋪調(diào)整為高銷售質(zhì)量店鋪）。  現(xiàn)在有些代理商擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)店鋪少則幾十家，多則上百家，但這些店鋪的質(zhì)量是否很高，這些加盟商在未來做渠道銷售的過程中，是否能做到業(yè)績的再次提升，或者是否市場銷售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定。所以，銷

11、售網(wǎng)絡(luò)店鋪的質(zhì)量越高，在某種程度上講，受市場沖擊的壓力會越大，同時市場競爭力也會越強。我們在建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)的時候，要的是質(zhì)量而不是數(shù)量，要從我們營銷的計劃當中，延伸出渠道是拓展還是要提升。      代理商的品牌管理計劃   在營運計劃當中有一個比較重要環(huán)節(jié)，就是品牌的區(qū)域建設(shè)。這項工作對代理商品牌發(fā)展初期的推動作用并不是很大，而在幾年之后對會因品牌知名度的提高對于我們的銷售的提升和穩(wěn)定有很大的推動作用。如果我們現(xiàn)在只賣不想的話，用一句老話說的就是：只有今天沒有未來。在做品牌計劃時，經(jīng)銷商需要做品牌的市場評估和品牌市場推廣計劃

12、。  這個計劃包括：一，品牌市場的歷史銷售評估，二，品牌市場發(fā)展力的評估，三，品牌市場競爭力的分析，四，根據(jù)以上兩個評估和分析，制定滿足年度銷售計劃的市場推廣計劃。     代理商的內(nèi)部管理營運計劃   內(nèi)部管理營運包括：組織架構(gòu)建設(shè)、人力資源儲備、公司年度培訓計劃和員工薪酬體系的調(diào)整計劃。  具體步驟可以總結(jié)為：第一步，重新整理以市場銷售為導向的企業(yè)架構(gòu)職能，第二步，對現(xiàn)有人員進行調(diào)整后崗位評估，第三步，公司人員招聘，為下一步作銷售人才儲備，第四步，根據(jù)現(xiàn)有工作人員崗位勝任能力，制定

13、詳細地年度培訓計劃，第五步，根據(jù)現(xiàn)有崗位和公司全年營運費用計劃和公司利潤計劃，制定現(xiàn)有人員的薪酬特系。   代理商在拓展初期已經(jīng)制定出嚴格的計劃，知道自己需要哪些店鋪。而在這個工作當中，將出現(xiàn)另外一個問題，那就是以前代理商下屬的員工，很可能以前以開拓市場為主，而當市場做起來以后，代理商又需要公司以店鋪銷售管理為主，這就使得企業(yè)的員工面臨轉(zhuǎn)型問題，他以前也許是拓展人員，但現(xiàn)在卻要進入公司的服務支持體系，變成零售管理人員，而這種員工的轉(zhuǎn)型在某種程度上來講，就是企業(yè)規(guī)范的公司化運作的基本模式。   如果說今年我們通過服務支持體系讓我們單店的質(zhì)量提升，能夠完成計

14、劃，那么，我們今年的工作重心就放在終端運營管理和終端的服務支持上；如果今年我們工作重心就是提高了服務支持，包括我們對于終端的培訓、輔導也做了，但是我們依舊很難達到預定的銷售計劃，那么我們就需要拓展網(wǎng)絡(luò)，加強市場部人員的拓展工作了。   在新的一年到來之際，當我們代理商的年度運營計劃里有了營銷、渠道、管理和品牌提升，我們市場根基才會更牢靠，更穩(wěn)固。 羂裊莂蚄螅膄莁莄羈膀莀薆袃肆莀蠆聿羂荿螁袂芀莈蒁蚅膆莇薃袀肂蒆蚅蚃羈蒅蒞袈襖蒅蕆蟻芃蒄蠆羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羈蒁薄螈芀蒀蚆羃膆蕿螈螆肂蕿蒈羂羈膅薀螄羄膄螃肀節(jié)膃蒂袃膈膂薅肈肄膂蚇袁羀膁蝿蚄艿芀葿衿膅艿薁螞肁羋螃袇肇芇蒃螀羃芆薅羆芁芆蚈蝿膇芅螀羄肅芄蒀螇罿莃薂羂裊莂蚄螅膄莁莄羈膀莀薆袃肆莀蠆聿羂荿螁袂芀莈蒁蚅膆莇薃袀肂蒆蚅蚃羈蒅蒞袈襖蒅蕆蟻芃蒄蠆羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羈蒁薄螈芀蒀蚆羃膆蕿螈螆肂蕿蒈