人力資源的使用與調(diào)配

1、案例資料案例資料v案例討論案例討論v 李開復(fù)跳槽事件的啟示李開復(fù)跳槽事件的啟示案例資料案例資料v案例的啟示案例的啟示n企業(yè)的員工流動是不可避免的；企業(yè)的員工流動是不可避免的；n但是高級人才和骨干人才流失背后的原因卻值得企業(yè)但是高級人才和骨干人才流失背后的原因卻值得企業(yè)反思；反思；n企業(yè)如何合理使用人才，留住人才，提高人才的使用企業(yè)如何合理使用人才，留住人才，提高人才的使用效率對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的意義。效率對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的意義。本章學(xué)習(xí)目標(biāo)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)v人員使用原則人員使用原則v人員的調(diào)配人員的調(diào)配v人員職務(wù)升降人員職務(wù)升降v人員流動管理人員流動管理一、人員使用的

2、原則一、人員使用的原則v人員使用的原則人員使用的原則n人適其事人適其事即每個人都有適合自己能力特長的崗位和具體工作。即每個人都有適合自己能力特長的崗位和具體工作。n事得其人事得其人企業(yè)中的每項工作和崗位都找到合適的員工來承擔(dān)。企業(yè)中的每項工作和崗位都找到合適的員工來承擔(dān)。n人盡其才人盡其才企業(yè)要能夠使員工發(fā)揮最大的主觀能動性。企業(yè)要能夠使員工發(fā)揮最大的主觀能動性。n事得其功事得其功在現(xiàn)有的條件下，工作做到最好。在現(xiàn)有的條件下，工作做到最好。二、人員調(diào)配的作用和意義二、人員調(diào)配的作用和意義v什么是人員調(diào)配？什么是人員調(diào)配？n人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變?nèi)藛T的工作崗位人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定

3、而改變?nèi)藛T的工作崗位職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動。職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動。二、人員調(diào)配的作用和意義二、人員調(diào)配的作用和意義v人員調(diào)配的作用和意義人員調(diào)配的作用和意義n實現(xiàn)組織目標(biāo)實現(xiàn)組織目標(biāo)n實現(xiàn)人盡其才實現(xiàn)人盡其才n幫助實施人力資源計劃幫助實施人力資源計劃n激勵員工激勵員工n改善組織氣氛改善組織氣氛三、人員調(diào)配的原則三、人員調(diào)配的原則v人員調(diào)配的原則人員調(diào)配的原則n因事設(shè)人因事設(shè)人根據(jù)職位對人員能力和素質(zhì)，挑選合適的人承擔(dān)；根據(jù)職位對人員能力和素質(zhì)，挑選合適的人承擔(dān)；n用人所長用人所長根據(jù)人才的特長，因材施用；根據(jù)人才的特長，因材施用；n協(xié)商一致協(xié)商一致在人員調(diào)配過程中協(xié)調(diào)

4、好部門和相關(guān)人員的關(guān)系；在人員調(diào)配過程中協(xié)調(diào)好部門和相關(guān)人員的關(guān)系；n照顧差異照顧差異考慮性別、年齡、氣質(zhì)、能力、興趣等差異?？紤]性別、年齡、氣質(zhì)、能力、興趣等差異。四、人員職務(wù)升降四、人員職務(wù)升降v人員職務(wù)升降人員職務(wù)升降n人員職務(wù)升降主要指人員職位的垂直變動，即職位的人員職務(wù)升降主要指人員職位的垂直變動，即職位的晉升和降低。晉升和降低。四、人員職務(wù)升降四、人員職務(wù)升降v人員職務(wù)升降的意義人員職務(wù)升降的意義n保持人事相宜保持人事相宜n激勵人員進取激勵人員進取n使干部隊伍充滿活力使干部隊伍充滿活力n突破突破“關(guān)系網(wǎng)關(guān)系網(wǎng)”四、人員職務(wù)升降四、人員職務(wù)升降v職務(wù)晉升的實施職務(wù)晉升的實施n美國的美

5、國的“功績晉升制功績晉升制”強調(diào)能力（績效）是晉升的標(biāo)準(zhǔn)；強調(diào)能力（績效）是晉升的標(biāo)準(zhǔn)；n日本的日本的“年功序列制年功序列制”資歷資歷+能力，限期離職制能力，限期離職制n德才兼?zhèn)?、機會均等德才兼?zhèn)?、機會均等強調(diào)強調(diào)“德德”的重要性和公平競爭的重要性和公平競爭n人員替補和晉升計劃人員替補和晉升計劃人員替補圖人員替補圖四、人員職務(wù)升降四、人員職務(wù)升降v 我國人事任用方式我國人事任用方式n選任制選任制n委任制委任制n聘任制聘任制n考任制考任制五、人員流動的理論基礎(chǔ)五、人員流動的理論基礎(chǔ)v勒溫的場論勒溫的場論v卡茲的組織壽命學(xué)說卡茲的組織壽命學(xué)說v庫克曲線庫克曲線v中松義郎的目標(biāo)一致理論中松義郎的目標(biāo)

6、一致理論五、人員流動的理論基礎(chǔ)五、人員流動的理論基礎(chǔ)v勒溫的場論勒溫的場論nB績效；績效；np個人能力；個人能力；ne環(huán)境環(huán)境n含義：員工績效不僅取決于個人的素質(zhì)和能力，還與含義：員工績效不僅取決于個人的素質(zhì)和能力，還與其所處的環(huán)境有關(guān)。其所處的環(huán)境有關(guān)。n說明：個人處于不利環(huán)境，又無法改變現(xiàn)狀，就會選說明：個人處于不利環(huán)境，又無法改變現(xiàn)狀，就會選擇離開擇離開造成人員流動。造成人員流動。),(epfB 五、人員流動的理論基礎(chǔ)五、人員流動的理論基礎(chǔ)v卡茲的組織壽命學(xué)說卡茲的組織壽命學(xué)說組織的最佳年齡區(qū)組織的最佳年齡區(qū)1.52345組織成立年限組織成立年限組織內(nèi)的信息交流水平組織內(nèi)的信息交流水平（

7、獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量）（獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量）卡茲的組織壽命學(xué)說卡茲的組織壽命學(xué)說l組織的最佳年齡區(qū)為組織的最佳年齡區(qū)為1.55年，年， 5年，組織內(nèi)部溝通年，組織內(nèi)部溝通 減少；減少；l說明：人員流動的必要性；人說明：人員流動的必要性；人 員流動不宜過快。員流動不宜過快。五、人員流動的理論基礎(chǔ)五、人員流動的理論基礎(chǔ)v庫克曲線庫克曲線ABCDE3年年4年年1.5年年1年年1.5年年時間時間創(chuàng)造力發(fā)揮程度創(chuàng)造力發(fā)揮程度0庫克曲線庫克曲線lOA：3-4年學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長；年學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長； AB：工作后：工作后1.5年創(chuàng)造力快速增長年創(chuàng)造力快速增長 BC：創(chuàng)造力發(fā)揮峰值（：創(chuàng)造力發(fā)揮峰值（1

8、年）年） CD：創(chuàng)造力下降初衰期（：創(chuàng)造力下降初衰期（1.5年）年） DE：創(chuàng)造力持續(xù)下降：創(chuàng)造力持續(xù)下降l結(jié)論：研究人員創(chuàng)造力較強的時期結(jié)論：研究人員創(chuàng)造力較強的時期為為4年。為激發(fā)人員創(chuàng)造力，應(yīng)及時年。為激發(fā)人員創(chuàng)造力，應(yīng)及時改變部門和研究課題。改變部門和研究課題。五、人員流動的理論基礎(chǔ)五、人員流動的理論基礎(chǔ)v中公義郎的目標(biāo)一致理論中公義郎的目標(biāo)一致理論組織方向組織方向個人方向個人方向0F)900(cosmax FFlF個人實際發(fā)揮出來的能力；個人實際發(fā)揮出來的能力；lFmax個人潛在的最大能力；個人潛在的最大能力；l 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的夾角。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的夾角。Fmax說明說明l

9、當(dāng)個人目標(biāo)與組織不一致時，個當(dāng)個人目標(biāo)與組織不一致時，個人不能發(fā)揮出最大的潛能；人不能發(fā)揮出最大的潛能；l解決途徑：一是個人目標(biāo)向組織解決途徑：一是個人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏；二是人才流動，到與個目標(biāo)靠攏；二是人才流動，到與個人目標(biāo)一致的組織之去。人目標(biāo)一致的組織之去。六、人員流動管理六、人員流動管理v人員流動管理人員流動管理n人力資源流動率指標(biāo)人力資源流動率指標(biāo)n企業(yè)人員流動的現(xiàn)狀企業(yè)人員流動的現(xiàn)狀n人員流動管理人員流動管理六、人員流動管理六、人員流動管理v人力資源流動率人力資源流動率n人力資源離職率人力資源離職率n人力資源新進率人力資源新進率n凈人力資源流動率凈人力資源流動率六、人員流動管理六

10、、人員流動管理v人力資源離職率人力資源離職率n離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)；離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)；n工資冊平均人數(shù)工資冊平均人數(shù)=（月初人數(shù)（月初人數(shù)+月末人數(shù)）月末人數(shù)）2n離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度，通常以月為離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度，通常以月為單位；單位； %100 工資冊平均人數(shù)工資冊平均人數(shù)離職人數(shù)離職人數(shù)離職率離職率六、人員流動管理六、人員流動管理v人力資源新進率人力資源新進率v新進人員指錄用進入試用期或已完成試用期轉(zhuǎn)正的員工。新進人員指錄用進入試用期或已完成試用期轉(zhuǎn)正的員工。 %100 工工資資冊冊平平均均人人數(shù)數(shù)新新進進人人員員新新進進率率六、

11、人員流動管理六、人員流動管理v凈人力資源流動率凈人力資源流動率n補充人數(shù)是指為了補充離職人員而雇傭的人數(shù)；補充人數(shù)是指為了補充離職人員而雇傭的人數(shù)；%100 工資冊平均人數(shù)工資冊平均人數(shù)補充人數(shù)補充人數(shù)凈流動率凈流動率六、人員流動管理六、人員流動管理v人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制；緒，必須加以嚴(yán)格控制； v若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新

12、進人員的成本；挑選，培訓(xùn)新進人員的成本；v若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工活力。但一般藍領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。的流動率要小一些為好。六、人員流動管理六、人員流動管理v企業(yè)員工流動現(xiàn)狀企業(yè)員工流動現(xiàn)狀n國有企業(yè)國有企業(yè)流動率超過流動率超過10%；樹挪死，人挪活樹挪死，人挪活去向：外企和民企；去向：外企和民企；n外資企業(yè)外資企業(yè)流動率流動率6%7%肥水不流外人田肥水不流外人田去向：多在圈內(nèi)流去向：多在圈內(nèi)流六、人員流動管理六、人員流動管理v企業(yè)員工流動現(xiàn)

13、狀企業(yè)員工流動現(xiàn)狀n民營企業(yè)民營企業(yè)流動率居高不下；流動率居高不下；去向：多元而復(fù)雜去向：多元而復(fù)雜n熱門行業(yè)熱門行業(yè)醫(yī)藥、醫(yī)藥、IT行業(yè)、金融行業(yè)行業(yè)、金融行業(yè)專業(yè)技術(shù)人才和銷售人才流動率居高。專業(yè)技術(shù)人才和銷售人才流動率居高。六、人員流動管理六、人員流動管理v人員流動管理人員流動管理n宏觀宏觀完善外部環(huán)境完善外部環(huán)境發(fā)展和健全人才市場，為人才的合理流動提供平臺發(fā)展和健全人才市場，為人才的合理流動提供平臺n微觀微觀完善企業(yè)內(nèi)部機制完善企業(yè)內(nèi)部機制內(nèi)部流動：崗位輪換制度、競爭上崗制度、晉升和內(nèi)部流動：崗位輪換制度、競爭上崗制度、晉升和淘汰制度淘汰制度外部流動：解聘、招聘引進外部流動：解聘、招聘

14、引進課堂討論課堂討論v討論討論：一個企業(yè)員工流動率高的原因是什么？一個企業(yè)員工流動率高的原因是什么？課堂討論課堂討論v 思考與分析思考與分析n待遇問題？待遇問題？收入與付出不成正比；收入與付出不成正比；n發(fā)展問題？發(fā)展問題？對公司前景憂慮，沒有安全感；對公司前景憂慮，沒有安全感；個人在公司的發(fā)展前景不樂觀；個人在公司的發(fā)展前景不樂觀；不適合在這個行業(yè)內(nèi)發(fā)展；不適合在這個行業(yè)內(nèi)發(fā)展；n環(huán)境問題？環(huán)境問題？企業(yè)的運作機制無力改善；企業(yè)的運作機制無力改善；無法忍受復(fù)雜的人事關(guān)系；無法忍受復(fù)雜的人事關(guān)系；對企業(yè)文化和價值觀不認(rèn)可對企業(yè)文化和價值觀不認(rèn)可課堂討論課堂討論v討論：如果企業(yè)出現(xiàn)了員工流動率過

15、高的現(xiàn)象，討論：如果企業(yè)出現(xiàn)了員工流動率過高的現(xiàn)象，員工紛紛跳槽，該如何解決？員工紛紛跳槽，該如何解決？課堂討論課堂討論v思考與分析思考與分析n短期策略短期策略提薪、情感聯(lián)絡(luò)、面談提薪、情感聯(lián)絡(luò)、面談n中期策略中期策略防患于未然，對員工工作滿意度、晉升、培訓(xùn)、薪防患于未然，對員工工作滿意度、晉升、培訓(xùn)、薪酬、內(nèi)部溝通、對企業(yè)的信任度等進行調(diào)查和分析酬、內(nèi)部溝通、對企業(yè)的信任度等進行調(diào)查和分析根據(jù)反饋完善激勵機制；根據(jù)反饋完善激勵機制；n長期策略長期策略從招聘員工開始，把從招聘員工開始，把“德德”放在首位。放在首位。以人為本以人為本提供挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)機會提供挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)機會六、人員流動

16、管理六、人員流動管理v上世紀(jì)上世紀(jì)90年代末，弗利特銀行的員工年流動率達到了年代末，弗利特銀行的員工年流動率達到了25%，出納員、客戶服務(wù)代表等職位流動率更高達，出納員、客戶服務(wù)代表等職位流動率更高達40%，這使得一家以客戶為中心的銀行幾乎無法正常運轉(zhuǎn)。這使得一家以客戶為中心的銀行幾乎無法正常運轉(zhuǎn)。六、人員流動管理六、人員流動管理v起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相應(yīng)措施卻并未遏制員工流失的現(xiàn)象。應(yīng)措施卻并未遏制員工流失的現(xiàn)象。v后來在接受一家咨詢公司的系統(tǒng)測試后，主管們發(fā)現(xiàn)，后來在接受一家咨詢公司的系統(tǒng)測試后，主管們發(fā)現(xiàn)，員工流失

17、的主要原因在于希望得到更多的工作經(jīng)驗卻未員工流失的主要原因在于希望得到更多的工作經(jīng)驗卻未能如愿。能如愿。v于是，銀行改變了以往的傳統(tǒng)做法，開始在內(nèi)部實施職于是，銀行改變了以往的傳統(tǒng)做法，開始在內(nèi)部實施職位輪崗，鼓勵員工積極參與獎勵計劃。位輪崗，鼓勵員工積極參與獎勵計劃。8個月后，員工跳個月后，員工跳槽率下降了槽率下降了40%。本章重點本章重點v基本概念基本概念n人員調(diào)配、人員職務(wù)升降、人員流動人員調(diào)配、人員職務(wù)升降、人員流動v要點要點n人員使用的原則人員使用的原則n人員調(diào)配的原則、作用和意義人員調(diào)配的原則、作用和意義n人員職務(wù)升降的意義人員職務(wù)升降的意義n人員流動的理論、人員流動率、人員流動管理人員流動的理論、人員流動率、人員流動管理課后作業(yè)課后作業(yè)v20052005年年6 6月，北京月，北京9696家用人單位的統(tǒng)計顯示，大學(xué)畢業(yè)生家用人單位的統(tǒng)計顯示，大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)后畢業(yè)后3 3年內(nèi)跳槽率達到年內(nèi)跳槽率達到7070。v對此，有人認(rèn)為這是當(dāng)代大學(xué)生誠信的缺失，對所在單位對此，有人認(rèn)為這是當(dāng)代大學(xué)生誠信的缺失，對所在單位工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)；工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)；v而大學(xué)生則辯解：工作環(huán)境和預(yù)期相距甚遠、個人能力得而大學(xué)生則辯解：工作環(huán)境和預(yù)期相距甚遠、個人能力得不到發(fā)揮、待