外部企業(yè)調(diào)研報告020305new

1、九略管理顧問公司九略管理顧問公司20022002年年3 3月月5 5日日機密檔案0目 錄 華北制藥集團案例 華東制藥集團案例 美國強生案例 北京同仁堂案例 浙江萬馬藥業(yè)案例1關(guān)于外部調(diào)研的說明被調(diào)研企業(yè)： 華北制藥集團 華東制藥集團 美國強生在華投資的相關(guān)企業(yè) 北京同仁堂集團 浙江萬馬藥業(yè)公司調(diào)研目的：q 了解相關(guān)制藥企業(yè)組織架構(gòu)和集團化管理模式q 了解相關(guān)制藥企業(yè)營銷體系的構(gòu)建和運行情況q 了解其它有價值的信息2關(guān)于外部調(diào)研的說明q 國內(nèi)大中型制藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨同q 通過集團化管理實現(xiàn)資源和公共職能共享，達到提高效率目的的做法，是企業(yè)內(nèi)部管理的一種發(fā)展趨勢q 處方藥與OTC建立相對獨立的銷售

2、隊伍，但渠道和行政支持等可以實現(xiàn)共享q 制造業(yè)營銷體系與醫(yī)藥流通體系的全面整合時機還不成熟，但能夠互相促進和利用。q 證監(jiān)會對上市公司不獨立、同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易等方面的監(jiān)管越來越嚴格，企業(yè)必須首先滿足法律要求再考慮內(nèi)部運營管理效率問題q 外資制藥企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢在技術(shù)、人才等方面3目 錄 關(guān)于外部調(diào)研的說明 華東制藥集團案例 美國強生案例 北京同仁堂案例 浙江萬馬藥業(yè)案例4華北制藥集團之基本情況介紹現(xiàn)有員工人數(shù) 20000人現(xiàn)有品種 有抗生素與半合成抗生素、生物技術(shù)藥物、農(nóng)獸藥、淀粉糖維生素、制劑共5個系列，350多個品種2001年銷售收入 集團共計實現(xiàn)銷售收入59億人民幣，其中制劑藥事業(yè)

3、部銷售收入為30個億人民幣，外貿(mào)部實現(xiàn)銷售收入為9500萬美元。5華北制藥集團之戰(zhàn)略目標6華藥集團原組織結(jié)構(gòu)第一階段：典型的國有企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)第二階段：直線職能制準事業(yè)部制的混合型組織結(jié)構(gòu)1992年生產(chǎn)經(jīng)營主體的股改，成立華藥股份公司 1994年下屬企業(yè)華藥股份上市時進行了一系列的資產(chǎn)重組，形成了現(xiàn)有的以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團集團公司領導按職能分工，設有14個功能完備的職能部門實施專業(yè)管理大多數(shù)子公司經(jīng)營相對獨立，有損益責任，具有價值鏈上產(chǎn)、供、銷的完整功能，接近于事業(yè)部的運作原華藥集團組織結(jié)構(gòu)的演變分為兩個階段：7華藥集團的混合型組織結(jié)構(gòu)華藥集團公司總經(jīng)理一一七車間財

4、財務務部部人人力力資資源源部部工工程程部部開開發(fā)發(fā)部部安安全全管管理理部部企企管管部部環(huán)環(huán)保保部部國國際際部部設設備備動動力力部部投投資資管管理理部部保保衛(wèi)衛(wèi)部部生生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)術(shù)部部華藥股份公司先泰公司華北赫司特公司金坦公司財務公司 一O一車間一O二車間北元公司康欣公司 總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦綜綜合合計計劃劃部部14個生產(chǎn)車間2家分公司12家子公司2家分公司和24家子公司（職能型管理）（準事業(yè)部型管理）8華藥集團混合型組織結(jié)構(gòu)存在的問題1. 關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部競爭多2. 產(chǎn)銷不平衡，制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)3. 管理效率低，無法實施專業(yè)化管理職能部門龐大，層次多 經(jīng)營權(quán)責不明確 集團公司高層領導精力分散 9華藥集

5、團調(diào)整后事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)圖華勝公司倍達公司北元公司銷售公司財務公司金坦公司康欣公司威可達公司華藥集團公司總經(jīng)理淀粉糖VB12事業(yè)部抗生素原料藥事業(yè)部制劑藥事業(yè)部一O一車間一O二車間一O四車間 原料藥車間制劑車間一O五車間其它子公司10華藥集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整說明 按產(chǎn)品類型，成立制劑藥、抗生素原料藥、淀粉糖VB12三個事業(yè)部將相關(guān)子公司和生產(chǎn)車間劃入三個事業(yè)部，集團暫時保留一些不能歸入事業(yè)部的公司 事業(yè)部作為基本運作平臺，有獨立的損益和完整的價值鏈；集團職能部門只管全局性的及跨事業(yè)部的問題 在管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)分離階段，采用兩套核算體系；將來要逐步通過重組實現(xiàn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的吻合 按照成熟

6、程度，逐步建立和完善按產(chǎn)品系列（如抗生素、維生素、生物農(nóng)藥等）或按銷售渠道屬性（原料藥、制劑藥）劃分的事業(yè)部11華藥集團事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之營銷職能分工營銷戰(zhàn)略集 團：戰(zhàn)略、事業(yè)部間協(xié)調(diào)、綜合營銷計劃、市場調(diào)研、公關(guān)形象廣告支持事業(yè)部：與政府關(guān)系（藥證申請等）、產(chǎn)品經(jīng)理。包括事業(yè)部戰(zhàn)略、規(guī)劃及經(jīng)營計劃的制定，具體的產(chǎn)品營銷及銷售支持財務管理集 團：確立集團的財務目標、政策和操作方法；指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)集團的業(yè)績目標；確保集團合理、安全的財務和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風險事業(yè)部：為事業(yè)部經(jīng)營計劃的制定和監(jiān)督執(zhí)行提供技術(shù)支持。人力資源管理集 團：人才培養(yǎng)、勞動人事、激勵薪酬。事業(yè)部：人力資源

7、調(diào)配、內(nèi)部人員獎懲制度、定員管理。 12華藥集團之管理現(xiàn)狀及構(gòu)想 按銷售渠道重組：制劑藥和原料藥兩大事業(yè)部按產(chǎn)品系列劃分：抗生素和維生素事業(yè)部13華藥集團上市公司B生物制藥事業(yè)部上市公司A華藥股份有限公司上市公司C農(nóng)獸藥事業(yè)部抗生素事業(yè)部維生素事業(yè)部保健品事業(yè)部醫(yī)藥事業(yè)部天然藥事業(yè)部非戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離華藥集團未來組織機構(gòu)調(diào)整打算華藥集團未來組織機構(gòu)調(diào)整打算14華藥集團制劑藥事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)介紹15華藥集團制劑藥事業(yè)部制之組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部經(jīng)理綜管合理質(zhì)部量 財務部生產(chǎn)部公共支持部營銷部銷售部股份公司一O五車間股份公司一一四車間制劑公司一車間制劑公司二車間制劑公司三車間北元公司華太公司天翔公司華北大區(qū)

8、西北大區(qū)西南大區(qū)16華藥集團制劑藥事業(yè)部之各部門職能（一）營銷部 參與事業(yè)部年度經(jīng)營計劃的制定，通過產(chǎn)品經(jīng)理對銷售部門提供營銷支持（策略、促銷、廣告等），對銷售部門考核監(jiān)督，組織新制劑的開發(fā)，開展相關(guān)政策研究及市場調(diào)研，為其它管理部門提供市場信息。銷售部 負責國內(nèi)銷售網(wǎng)絡的管理；與營銷部門共同制定制度銷售計劃，將銷售計劃分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經(jīng)理向下分解；監(jiān)督銷售運行狀況，及時解決銷售中出現(xiàn)的問題，并就相關(guān)問題及時與其它部門溝通；負責物流管理，依靠營銷部門支持，采取有效措施，擴大銷售，保證回款。綜合質(zhì)量管理部 質(zhì)量控制、人事管理和人力資源開發(fā)，產(chǎn)品售后服務。17華藥集團制劑藥事業(yè)部之各部門職能

9、（二）生產(chǎn)部 參與年度事業(yè)部經(jīng)營計劃的制定，從生產(chǎn)能力和成本的角度對經(jīng)營計劃加以確認；將經(jīng)營目標詳細分解到各車間；監(jiān)督生產(chǎn)運行狀況，及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題和與其它部門協(xié)調(diào)；與營銷部定期溝通生產(chǎn)情況。公共支持部 生產(chǎn)運行的保障部門，負責物資供應、設備管理等生產(chǎn)支持保障工作。 財務部 在集團財務方針的指導下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營中的具體財務操作；集中管理事業(yè)部資金運作，參與制定事業(yè)部的經(jīng)營計劃及預算，對本事業(yè)部具體經(jīng)營情況進行財務方面的統(tǒng)計與分析，按集團統(tǒng)一的格式與制度完成本事業(yè)部的財務報表。18華藥集團制劑藥事業(yè)部銷售體系組織結(jié)構(gòu)變革過程介紹19華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第一次變革之目的和重點內(nèi)容銷售

10、組織變革的目的：改進營銷和銷售能力銷售組織變革的目的：改進營銷和銷售能力 銷售組織變革的重點內(nèi)容：20華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第一次變革之組織結(jié)構(gòu)圖制藥事業(yè)部銷售部銷售辦公室貯運辦公室華北大區(qū)西南大區(qū)西北大區(qū)北京辦事處終端推廣隊伍渠道銷售隊伍 21華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之重點內(nèi)容22華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之調(diào)整方案銷售部主管臨床推廣經(jīng)理非處方藥銷售經(jīng)理經(jīng)銷經(jīng)理銷售辦公室辦事處推廣負責人辦事處非處方藥負責人辦事處經(jīng)銷方負責人辦事處2辦事處1辦事處3辦事處推廣負責人辦事處非處方藥負責人辦事處經(jīng)銷方負責人辦事處推廣負責人辦事處非處方藥負責人辦事處經(jīng)銷方負責人23華藥集團

11、制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之調(diào)整方案制劑藥事業(yè)部銷售部臨床推廣經(jīng)理非處方藥經(jīng)理普藥經(jīng)理地區(qū)辦事處臨床推廣隊伍代理非處方隊伍經(jīng)銷隊伍24辦事處的職責與運作辦公室功能q華藥在當?shù)劁N售的代表辦事機構(gòu)q負責協(xié)調(diào)各類銷售代表業(yè)務行為，實現(xiàn)資源共享q維護與當?shù)卣翱蛻舻年P(guān)系q后勤支撐：物流、住宿、生活辦公室主任職責q當?shù)氐娜A藥銷售總代表，各類銷售代表和行為的總協(xié)調(diào)人q代表事業(yè)部處理銷售中各種異常問題q監(jiān)督轄區(qū)內(nèi)各類銷售行為q后勤支撐（包括：倉庫、出入帳目）q不承擔開發(fā)市場和銷售任務！辦事處組成q主任，內(nèi)勤q普藥銷售代表，OTC銷售代表，代理銷售代表，推廣代表崗位關(guān)系q主管領導：銷售部主管q直屬下級：辦

12、事處內(nèi)勤q主要工作關(guān)系：銷售部各銷售經(jīng)理、銷售部運作說明q各辦事處銷售人員業(yè)務直接對銷售部的銷售經(jīng)理；但重要活動報告辦事處主任。q各辦事處定期召開所在地各類消受人員溝通交流會。q辦事處各類銷售人員行政上服從辦事處主任統(tǒng)一領導q物流由辦事處統(tǒng)一管理。25華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之各類銷售經(jīng)理職責職責 全面負責所轄品種的銷售,以最小成本完成銷售任務主要工作業(yè)務 主持制定所管品種的年度銷售計劃,并與銷售部及營銷部達成一致的目標 分解計劃至各辦事處相應負責人,并監(jiān)督各辦事處完成,幫助解決問題，就有關(guān)問題與相關(guān)部門溝通 參加月度經(jīng)營例會財務 制定上報并執(zhí)行該類品種的總體銷售預算及使用情況，匯

13、總各地區(qū)銷售、資金回籠及費用情況人事 考核各辦事處相應負責人，提出任免意見。培養(yǎng)人才，提高負責人及銷售人員的技能崗位關(guān)系 主管領導銷售部主管 直接下屬各辦事處銷售負責人 工作關(guān)系各銷售經(jīng)理、營銷部、生產(chǎn)部、財務部關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI） 銷售額、回款額、增長率、銷售費用、人才培養(yǎng)、品質(zhì)與成效26華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之業(yè)績考核 嚴格按照綜合計分、強行排序的原則制定可操作的業(yè)績考核體系，詳如下表所示 ：27強生（中國）控股有限公司，除與中國政府合作項目外，還擔負著考慮未來強生在華發(fā)展戰(zhàn)略的職能。強生在華的九家企業(yè)（辦事處）分別屬于三個不同的產(chǎn)品事業(yè)部或?qū)I(yè)公司，這九家企業(yè)彼此之間并沒

14、有資產(chǎn)隸屬關(guān)系和業(yè)務關(guān)系，都是獨立運作的。根據(jù)產(chǎn)品的不同特性和強生的管理慣例與企業(yè)文化，在華九家企業(yè)的上一層管理機構(gòu)也不盡相同。并且隨著業(yè)務的發(fā)展，其管理架構(gòu)還會不斷發(fā)生變化。另一方面，由于同屬于美國強生，這九家企業(yè)之間必然會有一些公共資源和公共職能需要或可以進行共享，從而有利于效率的提高和樹立統(tǒng)一的強生企業(yè)形象。28強生在華各公司共同成立了若干個委員會，來對共同面對的問題進行協(xié)調(diào)，包括總裁管理委員會、公關(guān)委員會、市場委員會、人力資源委員會等。也就是說這些共同的事情由委員會進行協(xié)調(diào)。這些委員會是常設的會議機構(gòu)，即資源共享通過機制而不是通過組織架構(gòu)來實現(xiàn)。29總裁管理委員會：強生在華戰(zhàn)略發(fā)展問題

15、及重大突發(fā)事件處理人力資源委員會：協(xié)調(diào)強生九家企業(yè)高層人力資源，實現(xiàn)高層人力資源共享公關(guān)委員會：協(xié)調(diào)對外公關(guān)政策、措施市場委員會：市場發(fā)展戰(zhàn)略及重大市場活動30上海強生有限公司（創(chuàng)可貼）、強生（中國）有限公司（保健護膚產(chǎn)品）、強生視力保健公司（視力保健產(chǎn)品）的關(guān)系消費品大中華區(qū)總裁兼強生中國總經(jīng)理，統(tǒng)一對外運作、營銷等。消費品在大陸的三家企業(yè)在產(chǎn)品方面有嚴格的區(qū)分，但實行統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一對外和統(tǒng)一人力資源，從而保證總體效率最高。31西安楊森制藥有限公司西安楊森制藥有限公司是由美國強生公司與陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫(yī)藥工業(yè)公司和中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司于1985年合資成立的，總投資

16、額為2.9億元人民幣。目前主要生產(chǎn)的產(chǎn)品有胃腸道促動力藥嗎丁啉、普瑞博思，廣普抗真菌藥斯皮仁諾、達克寧、派瑞松、里勞素，有效預防偏頭痛和治療眩暈的西比靈，新一代的抗精神病藥維思通，口服非鎮(zhèn)靜抗組胺藥息斯敏，速效止泄藥易蒙停以及采樂、安樂士、妥泰等。2000年，西安揚森銷售收入約為21億元人民幣，占強生在華銷售收入的60%左右。上海強生制藥有限公司上海強生制藥有限公司是美國強生1995年在上海閔行區(qū)設立的合資企業(yè)，總投資4100萬美元，是強生在中國設立的第一個專業(yè)生產(chǎn)自我保健藥品的制藥公司，目前主要生產(chǎn)和銷售泰諾感冒系列和泰諾林解熱鎮(zhèn)痛系列等產(chǎn)品。32西安揚森總裁的管理幅度為11人左右，包括9位

17、總監(jiān)和2位副總裁。每位總監(jiān)根據(jù)所轄范圍管理相應的部門，副總裁協(xié)助總裁進行專業(yè)管理。33年度預算：年度預算：由美國強生總部審批；其它事務由亞太區(qū)管理生產(chǎn)管理委員會：生產(chǎn)管理委員會：比利時設生產(chǎn)管理委員會，對西安揚森的生產(chǎn)進行管理。具體方式是召開生產(chǎn)工作會議，主要確定各企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)高管層人員流動和技術(shù)指標與標準的確定。生產(chǎn)系統(tǒng)的報表要報給比利時生產(chǎn)管理委員會。采購：采購：企業(yè)的大宗采購由美國強生選定供應商，并統(tǒng)一談判確定價格。具體的執(zhí)行由各企業(yè)進行。相當多數(shù)生產(chǎn)性原材料由比利時和荷蘭統(tǒng)一配送。資本性支出：資本性支出：200萬美元以上由美國總部審批3435調(diào)整原則：調(diào)整原則： 按產(chǎn)品的不同特性，將市

18、場和銷售隊伍劃分為三個部分，即專業(yè)產(chǎn)品隊伍、特殊專業(yè)產(chǎn)品隊伍和OTC產(chǎn)品隊伍。三支隊伍分工不分家，形成相對獨立、相互配合、相互支持、相互依賴的新型關(guān)系。這種劃分使公司的資源分配更趨集中和合理。 對產(chǎn)品的劃分不是按照國家規(guī)定的OTC與處方藥標準，而是根據(jù)產(chǎn)品的市場特性來劃分。即部分處方藥也由OTC產(chǎn)品隊伍銷售。 西安揚森的銷售渠道統(tǒng)一由其OTC銷售部管理，專業(yè)和特殊專業(yè)產(chǎn)品的銷售部只負責對醫(yī)藥代表的管理。客戶服務部：客戶服務部： 協(xié)助市場部及產(chǎn)品經(jīng)理安排促銷活動、會議；銷售服務部：銷售服務部： 負責從接受訂單發(fā)貨開票的全過程服務。36三37皮科產(chǎn)品組經(jīng)理消化產(chǎn)品組經(jīng)理38 揚森共計有500多人的

19、銷售隊伍。醫(yī)藥代表的薪酬中，固定部分占80%，業(yè)績浮動部分占20%。但做的好的醫(yī)藥代表在培訓、晉升等方面有很大優(yōu)勢。3940按產(chǎn)品的不同特性，將市場和銷售隊伍劃分為三個部分，即專業(yè)產(chǎn)品隊伍、特殊專業(yè)產(chǎn)品隊伍和非處方藥產(chǎn)品隊伍。三支隊伍分工不分家，形成相對獨立、相互配合、相互支持、相互依賴的新型關(guān)系。這種劃分使公司的資源分配更趨集中和合理。市場和銷售副總裁，張振武特殊專業(yè)產(chǎn)品銷售隊伍副總裁，何洛山，負責維思通、妥泰和多瑞吉三個產(chǎn)品的市場和銷售及引入新產(chǎn)品工作專業(yè)產(chǎn)品市場總監(jiān)：李春曄；非處方藥產(chǎn)品銷售隊伍全國銷售總監(jiān)：楊慶平；專業(yè)產(chǎn)品全國銷售總監(jiān)：樸天一原全國銷售總監(jiān)：蔡；原上海大區(qū)經(jīng)理黃；原普瑞

20、博思產(chǎn)品經(jīng)理；皮科產(chǎn)品組經(jīng)理；特殊專業(yè)產(chǎn)品組經(jīng)理；波利特產(chǎn)品經(jīng)理；重要客戶管理工作專人負責，向OTC市場總監(jiān)匯報；非處方藥隊伍品牌經(jīng)理西安揚森約生產(chǎn)20種藥，包括OTC、處方藥和特殊處方藥34個辦事處，遍布104個城市的營銷網(wǎng)絡4142 目目 錄錄一、戰(zhàn)略二、組織三、營銷四、2002年經(jīng)濟指標43一、戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略目標：國內(nèi)具有一定實力的中醫(yī)藥集團。2.戰(zhàn)略手段之一：做大流通-2005年目標：國內(nèi)藥店數(shù)量達500家；國外達100家（據(jù)三九集團在經(jīng)貿(mào)委某次會議上透露：2005年其藥店數(shù)量要達8000家）。3.戰(zhàn)略手段之二：同仁堂注重醫(yī)藥行業(yè)上下游一體化，如：種植基地醫(yī)藥生產(chǎn)醫(yī)藥流通（藥店有診所）-

21、醫(yī)院（收購和參股醫(yī)院）。444、戰(zhàn)略手段之三：同仁堂集團實現(xiàn)集團體系內(nèi)部資源共享高級管理人員和銷售渠道共享。5、戰(zhàn)略手段之四：通過在香港和內(nèi)地上市，擴大和增強公司的融資渠道和能力，進一步規(guī)范公司治理。6.戰(zhàn)略手段之六：同仁堂注重品牌（在中國甚至世界上獨一無二的品牌）和產(chǎn)品質(zhì)量；表示今后要加大廣告宣傳（條件是要在測算廣告投入和效果比）45二、組織1.集團公司與下屬公司的關(guān)系同仁堂（集團）有限責任公司北京同仁堂股份有限公司香港同仁堂科技股份有限公司其他主要控（參）股企業(yè)13家核心層企業(yè)及所屬單位控股46同仁堂（集團）有限責任公司人力資源部計劃財務部市場物價部產(chǎn)品質(zhì)量部企業(yè)發(fā)展部科技發(fā)展部香港同仁堂科技北京同仁堂股份其他控股企業(yè)和下設單位經(jīng)營分公司其他職能部門九部一室的設置機構(gòu)及人員的設置一季度完成47說明：基本思路：同仁堂集團體系內(nèi)同仁堂（集團）有限責任公司、香港同仁堂科技股份有限公司和北京同仁堂股份有限公司三個公司的治理結(jié)構(gòu)框架已經(jīng)基本確立；今后的方向：分體運行，逐步完善。同仁堂集團公司的治理結(jié)構(gòu)：不設股東會；董事會為同仁堂集團公司的決策機構(gòu)，對出資者負責，董事長及副董事長由出資者從董事會成員中指定；監(jiān)事會由市政府派出?？偨?jīng)理（集團公司）：由董