有效授權(quán)管理知識

1、有 效 授 權(quán)12/9/20211n日照一廣告公司經(jīng)理的苦惱。12/9/20212 第一章 授權(quán)的涵義12/9/20213一、什么是授權(quán)n韋氏辭典授權(quán)就是委托別人去做事情，或者指派某個人為另外一個人的代表，或者是分派任務(wù)和權(quán)力。n 管理學(xué)的授權(quán)是指管理者根據(jù)工作的需要，將自己所擁有的部分權(quán)力和責(zé)任授予下屬去行使，使下屬在一定制約機(jī)制下放手工作的一種領(lǐng)導(dǎo)方法和藝術(shù)。n 授權(quán)的目的領(lǐng)導(dǎo)者能夠做領(lǐng)導(dǎo)的事，下屬能夠做。使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫能夠由下屬完成的日常任務(wù)，自己專心處理重大決策問題，還有助于培養(yǎng)下屬的工作能力，有利于提高士氣。12/9/20214u韓非子“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”，領(lǐng)導(dǎo)

2、者要成為“上君”，就必須對下屬進(jìn)行合理地授權(quán)。n授權(quán)流程是首先要交給合適的人，然后給他一個計(jì)劃，接著就是過程監(jiān)控。u誤區(qū)1：授權(quán)后不再過問。n授權(quán)是要將責(zé)任權(quán)利一塊授權(quán)出去。u誤區(qū)2：授責(zé)不授權(quán)。u誤區(qū)3：授權(quán)的范圍及時間進(jìn)度未交待清楚。n授權(quán)是要用一個啟發(fā)性的觀點(diǎn)去引導(dǎo)員工，教授他做事的技能和方法。u誤區(qū)4：是逆授權(quán)。12/9/20215二、授權(quán)是什么12/9/202161、授權(quán)就是最大化地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量n授權(quán)是團(tuán)隊(duì)精神的一種關(guān)鍵體現(xiàn)，追求個人英雄主義的時代早巳過去，如今的世界講究的是專業(yè)化分工和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。n欲使團(tuán)隊(duì)成員即每個下屬能量最大化，又有兩個條件是必須的：(1)必須對他進(jìn)行充分的激勵

3、；(2)必須讓他的能量有地方釋放。而正確的授權(quán)正好能滿足這兩個條件。n正確的授權(quán)可以對團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生極大的激勵，這種激勵甚至大過薪酬激勵，每個人都渴望成就感和尊嚴(yán)，很多時候甚至比金錢都重要。12/9/20217n作為一個管理人員，必須記住兩點(diǎn)：u(1)并不是自己一個人面對部門的責(zé)任和任務(wù)，而是整個團(tuán)隊(duì)在面對；u(2)下屬并不是自己可以隨意使用的工具，而是和自己一樣有生命、有思想、有尊嚴(yán)的人。n只有給下屬正確而充分的授權(quán)，才能使他們有歸屬感和對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感，有主人翁的感覺，從而激勵他們的創(chuàng)新精神和拼搏精神。12/9/202182、授權(quán)只是授予權(quán)力n每一個職位的職責(zé)和職位擁有的權(quán)力是一致的、對等

4、的。所以向下屬授權(quán)就意味著授予權(quán)力。n授權(quán)不授責(zé)，部門經(jīng)理對自己部門所有的工作應(yīng)負(fù)全部的、最后的責(zé)任。12/9/202193、授權(quán)是因人而異、量能而行n作為管理者必須對各位下屬的特點(diǎn)牢牢掌握，了解他們的性格。n授權(quán)的一個原則是疑人不用，寧缺勿濫，把權(quán)力隨意賦予能力欠缺的人，到時出了錯就悔之晚矣。n一個領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的教育和培養(yǎng)是非常重要的。盡心盡力地培養(yǎng)下屬，待他的能力足以擔(dān)當(dāng)一面時，再將權(quán)力賦予之，自己則可以思考一些更重要的東西。12/9/2021104、授權(quán)是一種充分的信任n用人不疑。那就意味你不能隨意對下屬權(quán)限范圍內(nèi)的工作隨意地指手畫腳(正常地監(jiān)督和把握可以由部門或公司的制度保證，按程序進(jìn)

5、行，這是企業(yè)的制度化)。n否則的話會帶來兩種不好的效果。u一是侵犯了下屬的尊嚴(yán)，妨礙了下屬做事情的獨(dú)立性。u二是等于承認(rèn)自己當(dāng)初授權(quán)的行為是錯誤。n授權(quán)后還隨意粗暴干涉下屬權(quán)限范圍內(nèi)的工作，不僅是對下屬的侮辱，也是對管理人員自己的侮辱。12/9/202111三、授權(quán)不是什么12/9/2021121、授權(quán)不是放權(quán)n授權(quán)不是放權(quán)。授權(quán)是什么？授權(quán)是自己擁有權(quán)力，因?yàn)閷ο聦俚男湃?，將該?quán)力授予下屬。權(quán)力轉(zhuǎn)移給下屬了，可是責(zé)任仍舊留在自己這里。n而放權(quán)是什么？放權(quán)意味將權(quán)力釋放給別人，自己不用再管了，不用承擔(dān)責(zé)任。n放權(quán)之是甩手不管，授權(quán)之后你卻仍需要監(jiān)控下屬工作的進(jìn)展。下屬出了錯，公司上層一般是直接

6、找你這個部門領(lǐng)導(dǎo)算賬的。12/9/2021132、授權(quán)不是盲目主張下屬的獨(dú)立性n當(dāng)下屬遇到困難，向你管理者求助時，是他的權(quán)力，盡心盡力地幫助他也是你的責(zé)任。要知道下屬出了錯，公司上層只會向部門領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)。時時記?。簬椭聦倬偷扔趲椭约?。n盡量保證下屬在其權(quán)限范圍內(nèi)的決策權(quán)和權(quán)威性，但當(dāng)他感覺無法決策時，你應(yīng)該及時幫助他出謀劃策。n下屬的工作涉及到團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作或者跨部門的合作，這時就是領(lǐng)導(dǎo)該出手的時候了。12/9/2021143、授權(quán)的方式不能是隨意的n授權(quán)的方式不能是隨意的，必須根據(jù)下屬的能力、性格特點(diǎn)和所賦予工作的內(nèi)容不同進(jìn)行。對成熟度不同的下屬有不同的方式。u比如你感覺下屬能力還行，但

7、對他仍有懷疑，想先給他一個機(jī)會試試。這種授權(quán)可以采取私下會談的方式進(jìn)行，既可以讓下屬感受到你對他的賞識，又可以為自己留條后路。u下屬所經(jīng)受的鍛煉足夠，把權(quán)力交給他可以放心，那你可以召開一次部門的正式會議，在會上對他的能力進(jìn)行肯定，并將權(quán)力正式賦予他，必要的時候形成正式的任命文件。這會使該下屬對自己的崗位產(chǎn)生極高的認(rèn)同感，也會使部門其他下屬有清楚的認(rèn)識。12/9/202115四、合理授權(quán)的重要性12/9/2021161、合理的授權(quán)：實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要n經(jīng)理將自己所屬的部分權(quán)力授予下屬，把自身領(lǐng)導(dǎo)活動的總目標(biāo)分解為若干子目標(biāo)，交由下級分擔(dān)。n不愿授權(quán)和不會授權(quán)的經(jīng)理，將給自己積聚愈來愈多的工作決策

8、事務(wù)，使自己在日?，嵥榈墓ぷ骷?xì)節(jié)中越陷越深，甚至成為碌碌無為的“事務(wù)主義”者。n合理授權(quán)，使經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務(wù)，重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。通過分身之術(shù)，有利于經(jīng)理議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。12/9/2021172、合理的授權(quán)：滿足下級的自我歸屬感n合理的授權(quán)，有利于調(diào)動下屬在工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長才干，使上級領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。n成功的經(jīng)理是通過信任下級，給下屬提供充分加入有意義工作的機(jī)會，來刺激下屬的工作意識。n經(jīng)理若不授權(quán)于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實(shí)學(xué)。12/9/20211

9、83、合理的授權(quán)：提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要n經(jīng)理合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級的才干，提高領(lǐng)導(dǎo)體系的總體水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。敢不敢授權(quán)，是衡量一個經(jīng)理用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。n部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。而合理的授權(quán)則有利于增強(qiáng)部下的積極性和創(chuàng)造性。u北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)。他把目標(biāo)定為將北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時的航空公司。但他想不出怎么下手。卡爾松到處尋找，最后終于找到了合適的人選。于是卡爾松去拜訪他：“我們怎樣才能成為歐洲最準(zhǔn)時的航空公司，過幾個星期來見我，看看我們能不能達(dá)到這個目標(biāo)?！眜幾個星期后，他約見卡爾松。卡爾松問他：可不可以做到他回

10、答：可以，不過太概要花6個月，還可能花掉160萬美元。12/9/202119u卡爾松說：太好了，說下去。因?yàn)樗緛砉烙?jì)要花5倍多的代價。u大約4個半月后，那人請卡爾松看他的成績。當(dāng)然這時北歐公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)。但這還不是他請卡爾松來的惟一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經(jīng)費(fèi)中的50萬美元。u 卡爾松事后說：“如果我先是對他說：好，現(xiàn)在交培你一件任務(wù)，我要你使我們套司成為歐洲最準(zhǔn)時的航空公司，現(xiàn)在我給你200萬蔓元，你要這么這么做。，鮚果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到。他一定會在6個月以后回來對我說：我們已經(jīng)照你所說的做了，而且也有了一定進(jìn)展不過贏目標(biāo)還有一段距離，也許還需花90天左右才能

11、做好，而且仍要100萬美元經(jīng)費(fèi)?？墒沁@一次這種拖拖拉拉的事卻不首發(fā)生。他要這個數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了?！眓可見，合理授權(quán)的重要程度有多大。授權(quán)是人才戰(zhàn)略的重要組成部分。12/9/2021204、合理授權(quán)培養(yǎng)人才的最佳途徑u案例：英特爾的人才戰(zhàn)略u英特爾公司是目前世界上最大的生產(chǎn)CPU的廠家。當(dāng)年在英特爾的第一代微處理器8080一炮走紅之后，主要設(shè)計(jì)人費(fèi)根成為英特爾首屈一指的專家，負(fù)責(zé)公司重要的研究計(jì)劃。然而公司領(lǐng)導(dǎo)層將產(chǎn)品研發(fā)的任務(wù)全權(quán)交給費(fèi)根后，卻沒有注意對費(fèi)根在部門內(nèi)部實(shí)行權(quán)力分配和授權(quán)、培訓(xùn)員工進(jìn)行監(jiān)督管理，導(dǎo)致費(fèi)根大權(quán)在握，并且一手掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)

12、，為后來給英特爾幾乎帶來滅頂之災(zāi)的一次危機(jī)埋下了伏筆。u費(fèi)根雖然在英特爾掌控著最有潛力的事業(yè)，但當(dāng)來自外部的誘惑足夠大時，他離開了英特爾，同時還帶走了兩個重要的技術(shù)人員，他們是微處理器領(lǐng)域的舵手。他們的出走消息就像晴天一聲驚雷，震驚了英特爾公司的所有員工。費(fèi)根組成新公司后迅速推出了比8080功能更強(qiáng)大的z80，向英特爾發(fā)起進(jìn)攻。英特爾在人們的心目中成了強(qiáng)弩之柬，走下坡路了!12/9/202121u但是真正的強(qiáng)者是不會如此輕易地被打敗的。英特爾經(jīng)過緊急磋商之后，董事會命令維達(dá)斯繼續(xù)開發(fā)研究。維達(dá)斯立即提拔幾位資歷較淺的技術(shù)人員，讓他們?nèi)珯?quán)接受開發(fā)微處理器任務(wù)。開發(fā)小組臨危受命卻不負(fù)重望，很快就完

13、成了第一項(xiàng)任務(wù)-8085的設(shè)計(jì)。英特爾在1976年將它推出，與z80在市場上短兵相接。雖然z80早期對英特爾造成一定的殺傷，但競爭使這兩家成為市場標(biāo)準(zhǔn)，其他公司都淪為二流角色，英特爾把壞事辦成了好事。u更大的變革還在后頭。英特爾吸收了費(fèi)根事件的教訓(xùn)，徹底地改變了公司內(nèi)部的機(jī)制，要求每個管理人員必須學(xué)會授權(quán)和培養(yǎng)下屬的管理能力和研發(fā)技能，不能自己攬權(quán)。這種機(jī)制不求個人一枝獨(dú)秀，而是造就和熏陶了一大批管理人才和技術(shù)人才，形成了一個堅(jiān)固的團(tuán)體堡壘，公司內(nèi)部建立了非常規(guī)范和嚴(yán)格的授權(quán)機(jī)制和權(quán)力分配機(jī)制。公司中任何個人或小組另謀他就，都不會對公司造成致命傷從而在根本上保證了英特爾人才和產(chǎn)品研發(fā)上的穩(wěn)定性

14、。這是英特爾在高科技企業(yè)競爭中傲視群雄的真正秘密。12/9/202122n授權(quán)就是讓員工有自主權(quán)，獲得尊重、肯定和相當(dāng)程度上的成就感，這樣公司才有機(jī)會留住優(yōu)秀人才。n授權(quán)并不是讓你授權(quán)之后什么都不去管，你必須創(chuàng)造一種平等競爭的機(jī)制，并讓這種機(jī)制作為對授權(quán)對象的激勵和監(jiān)督。n授權(quán)并非一蹴而就，不能說一句這件事交給你就以為完成了授權(quán)。授權(quán)一事需要授權(quán)者與被授權(quán)者雙方密切合作，彼此態(tài)度誠懇，相互溝通了解。12/9/202123u案例：三星集團(tuán)的創(chuàng)始人李秉哲是一位精通授權(quán)管理的大師，他推行“責(zé)任經(jīng)營制”和“因才適用”、“疑人勿用”的原則。他尊重下屬，并創(chuàng)造條件使他們充分發(fā)揮才能。只要他看準(zhǔn)的人才就大膽

15、提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他們信心十足地發(fā)揮自己的潛力。三星集團(tuán)的現(xiàn)任總裁、李秉哲的兒子李健熙也同樣繼承了父親的管理思想，將授權(quán)管理進(jìn)行到底。他在1994年10月，把大小事一把抓的總裁秘書室的規(guī)模大幅度縮小，分成了電子、機(jī)械、化學(xué)、保險(xiǎn)四個集團(tuán)，分別設(shè)立集團(tuán)長，將權(quán)力下放由集團(tuán)長和總裁秘書室主任等七人組成的集團(tuán)經(jīng)營委員會，負(fù)責(zé)最高層的決策。李健熙的充分授權(quán)，并不代表他權(quán)力的衰退。這七個人都是跟隨他多年的最親近的領(lǐng)導(dǎo)人員，一直在李健熙的授權(quán)下工作，因此，他們對李健熙的想法知之甚詳，即使李健熙不在，他們也能夠做出與李意見相差無幾的決定。而能做到這樣，正是李健熙長久以來時他們進(jìn)行的有

16、意識培養(yǎng)的結(jié)果。12/9/2021245、合理授權(quán)提升公司績效的有效途徑n很多老板說“我的員工們總是不肯負(fù)起責(zé)任去完成一些工作，：哪怕是一些我認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急的事情，請幫助我解決這個問題。n長期以來，有很多企業(yè)的總經(jīng)理都在各自的企業(yè)中扮演著“世界的救難者”角色。u扮演著世界級救難者角色的總經(jīng)理們居高臨下地做決策，其結(jié)果如何呢?無論員工們怎么做總是不免出錯。這都是你們的錯!總經(jīng)理們抱怨說。u于是員工們會說：“這些不都是你的決策嗎?我們不過是聽命行事而已，這有什么錯?”總經(jīng)理們也許忘了，不論是在部門、車間或流水線里，他們都是各自領(lǐng)域的專家。他們知道怎樣完美地去做完工作，如果他們不具備這種技能的話，你是

17、絕對不會雇傭他們。12/9/202125u那么錯的是誰呢?難道是你嗎?你比員工更加努力地工作著，幾乎到了廢寢忘食的地步。但在這里，我將不得不告訴你這個無情的事實(shí)：“正是由于你缺乏對員工的信任而攬權(quán)在身，使得他們只僅僅是為了維持生計(jì)而臣服在你的權(quán)威下，毫無創(chuàng)造激情地機(jī)械重復(fù)著每天的工作，永遠(yuǎn)地扮演著逃避責(zé)任者的角色。”n要對下屬進(jìn)行有的放矢的培訓(xùn)，鼓勵他們會在今天出現(xiàn)非常成就，繼而在明天創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績的理想境地。u案例：一位大公司的總裁到一家下屬工廠召開現(xiàn)場辦公會。在會上，總裁頗具民主作風(fēng)地向現(xiàn)場的職工征詢?nèi)绾斡行嵘ぷ骺冃У慕ㄗh。一些職工提出：公司授予工廠主管的財(cái)務(wù)支配權(quán)太小，只有1萬元的審

18、批權(quán)，而一旦工廠里出現(xiàn)一些亟待解決但卻超過主管財(cái)務(wù)支配權(quán)限的問題時，則需層層申報(bào)，當(dāng)經(jīng)過繁瑣的組織程序?qū)F(xiàn)金批下來時已經(jīng)延誤了工作進(jìn)度。他們羅列了一些例子來著重闡述，希望公司能就此問題做出改善。總裁聽后當(dāng)即宣布將工廠主管的審批權(quán)提高到10萬元，此舉頓時贏得了職工們的熱烈歡迎與擁護(hù)。但是輪到工廠主管擔(dān)心了：我能很好地運(yùn)用這項(xiàng)權(quán)力嗎?如果我支配錯了1萬元甚至10萬元，這個責(zé)任我承擔(dān)得起嗎?也許會被處分甚至解雇。12/9/202126n在充分授權(quán)后，你將扮演一個雁群首領(lǐng)的角色，并且十分有必要成立一個由包括市場、銷售、財(cái)務(wù)、公關(guān)、人力資源、研發(fā)、質(zhì)監(jiān)等多部門的專家組成的決策型小組。職能是決策和協(xié)調(diào)。1

19、2/9/202127五、不是所有工作都適合授權(quán)12/9/2021281、應(yīng)該授權(quán)的工作n（1）技術(shù)含量低的工作n比如打字、復(fù)印文件、電話訂火車票飛機(jī)票、去公司其他部門取一般的文件等等。這類工作顯然排在首位。n（2）自己不擅長而下屬擅長的工作u一個咨詢公司從小慢慢壯大，在一次對某著名大型IT集團(tuán)公司的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的競爭中，擊敗其他大型咨詢公司，接下了大單。公司的總經(jīng)理感覺有必要舉行一次新聞發(fā)布會，宣布該咨詢項(xiàng)目的正式啟動，并且與該IT集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時再聯(lián)系盡量多的有影響的電視、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙等傳媒，進(jìn)行一次大規(guī)模的宣傳。這將會是一次宣傳自身品牌、提高品牌價值的極好機(jī)會?？墒情L期專注于咨詢業(yè)

20、務(wù)的總經(jīng)理，缺乏與新聞界打交道的經(jīng)驗(yàn)，眼看項(xiàng)目實(shí)施的時間日益逼近，怎么辦?恰巧下屬張振在進(jìn)入咨詢業(yè)前曾是一個電視人，在新聞界有廣泛的人脈關(guān)系。于是總經(jīng)理12/9/202129u全權(quán)授權(quán)張振負(fù)責(zé)此事，讓他從公司內(nèi)部挑選幾名有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工，組成一個臨時的企宣部。最后成功地舉行了一次大規(guī)模的新聞發(fā)布會，許多知名的媒體都進(jìn)行了全方位的報(bào)道。這次宣傳收到了很好的效果，極大地提高了公司品牌的知名度和價值。n（3）稍有難度但流程簡單的工作n工作稍有難度，或許下屬的能力不足以獨(dú)立擔(dān)當(dāng)，但這是培養(yǎng)他的好機(jī)會，工作流程簡單，可以讓你對任務(wù)的進(jìn)展一目了然，看見出錯的隱患時可以及時地糾正。u漢斯是一家軟件公司的開發(fā)

21、部經(jīng)理。公司成功地爭取到某地教育系統(tǒng)的辦公自動化軟件項(xiàng)目。軟件開發(fā)以前必須進(jìn)行充分的客戶調(diào)研和需求分析，形成需求分析報(bào)告，再根據(jù)此報(bào)告進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)。上個月漢斯親自帶著下屬約翰到該地教育系統(tǒng)進(jìn)行了兩個星期的調(diào)研，他們對教育系統(tǒng)的辦公流程有了較深的理解。返回公司后，漢斯即授權(quán)約翰寫一份詳細(xì)的需求分析報(bào)告，對客戶需求有疑問的地方可以再去現(xiàn)場調(diào)研。漢斯對約翰的這項(xiàng)任務(wù)則進(jìn)行階段性的檢查，憑借自己多年的軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和資深的系統(tǒng)分析員經(jīng)歷，他總能對約翰的報(bào)告提出直擊要害的問題，讓約翰發(fā)現(xiàn)12/9/202130u自己確實(shí)對客戶的需求沒有深刻的理解，不得不重新就這些問題向客戶調(diào)研。而調(diào)研的結(jié)果總是讓約翰對漢期

22、的見解由衰地折服。u通過這次授權(quán)，約翰得到了極大的鍛煉，對用戶需求的理解不再流于表面，看問題有了足夠的深度，視野也變得開闊，懂得從客戶的角度理解問題。漢斯看見了約翰的成長，以后其他項(xiàng)目的調(diào)研和需求分析報(bào)告也放心讓他去做，這就是一次成功的授權(quán)。n要注意：下屬可能會犯錯誤，你必須經(jīng)常過問一下工作的進(jìn)展，并對階段性的成果進(jìn)行檢查，以便發(fā)現(xiàn)問題，及早糾正。同時下屬出錯時不必過多責(zé)備，更不要收回授權(quán)，對你而言是一個很好的教育、培養(yǎng)他的機(jī)會。n（4）下屬已經(jīng)具備相關(guān)工作的能力u一衛(wèi)浴設(shè)備公司在某地的發(fā)展勢頭迅猛，銷售量節(jié)節(jié)上升，原來的區(qū)域總經(jīng)理眼看已經(jīng)忙不過來了。他決定將該省劃成南北兩區(qū)，由自己負(fù)責(zé)較發(fā)達(dá)

23、的南區(qū)業(yè)務(wù)，另從公司外部聘請了一名職業(yè)經(jīng)理作為區(qū)域銷售副經(jīng)理，負(fù)責(zé)北區(qū)業(yè)務(wù)。副經(jīng)理剛上任時，因?yàn)閷πl(wèi)浴設(shè)備市場尚屬陌生，并且對許多大客戶還不熟悉，因此第一個季度時，基本是總經(jīng)理帶著他在這個地區(qū)跑，熟悉衛(wèi)浴設(shè)備12/9/202131u市場，拜訪許多大客戶，許多重大的事情仍是由經(jīng)理一手掌管。隨著時間的推移，副經(jīng)理對公司業(yè)務(wù)已漸漸熟悉，并且和自己管轄區(qū)域內(nèi)的重大客戶也逐漸建立了良好的關(guān)系，可是總經(jīng)理卻仍不放心，事事要自己過目、簽字，副經(jīng)理這邊200元一筆的客戶招待費(fèi)都必須向他匯報(bào)請示，得到批準(zhǔn)，更不用說涉及到發(fā)貨、客戶折扣、是否允許賒欠賬款等較重大事務(wù)的決策權(quán)了。時間一長，副經(jīng)理覺得在公司事事受到總

24、經(jīng)理的牽制，根本沒有施展自己管理和銷售才能的舞臺，和當(dāng)時總經(jīng)理招聘自己時豪言壯語的承諾根本就是兩回事，對這位總經(jīng)理完全失望，辭職而去。n下屬的能力已經(jīng)成長到足以勝任某項(xiàng)工作或任務(wù)時，你就應(yīng)該果斷授權(quán)，甚至將決策權(quán)交給他。12/9/2021322、不應(yīng)授權(quán)的工作n作為一個職業(yè)經(jīng)理，總有一些工作是無法授權(quán)給別人來完成的。主要有以下幾種情況：u(1)組織目標(biāo)及政策的制定；u(2)績效標(biāo)準(zhǔn)，一些工作的規(guī)則，還有一些工作的流程等的指定；u(3)組織計(jì)劃的制定與安排；u(4)工作成果的檢查，干部的培養(yǎng)與激勵，員工的考核與獎懲，對部屬做有計(jì)劃的接觸等等。n職業(yè)經(jīng)理的位置在整個企業(yè)中十分關(guān)鍵，所以他的授權(quán)不僅

25、要有特點(diǎn)，而且可以根據(jù)必要性來進(jìn)行劃分。12/9/202133第二章 授權(quán)的技巧12/9/202134一、授權(quán)前的心態(tài)n第一，時刻記住：你是將軍，不是士兵；你是決策者，而非執(zhí)行者。u二戰(zhàn)時，有人問一個將軍：“什么人適合當(dāng)頭?”將軍這樣回答：“聰明而懶惰的人。”的確是精辟的論斷。n管理者的主要工作是什么?“找到正確的方法，找到正確的人去實(shí)施。n你不能被“瑣碎的多數(shù)”所糾纏，而有充足的時問思考和處理“重要的少數(shù)”。u諸葛亮是個很好的謀臣，但不是一個好的管理者，事必躬親，嘔心瀝血，結(jié)果沒有培訓(xùn)出能獨(dú)當(dāng)一面的班子，以至于他死后蜀中無大將。12/9/202135n第二，要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。n如果下屬把

26、事情辦砸了，應(yīng)勇于為其承擔(dān)責(zé)任，而不要推諉。下屬的錯誤就是你的錯誤，下屬的缺陷就是你的缺陷，下屬的失敗就是你的失敗。n第三，不要懼怕下屬“功高蓋主”。作為管理者，不僅要有統(tǒng)率全軍的能力，還要有鼓勵團(tuán)隊(duì)超越的胸懷。n第四，對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤。n一個足球隊(duì)員如果要不犯規(guī)，最好的辦法可能就是站著不動，但是也永遠(yuǎn)不可能進(jìn)球。u惠普公司是這樣認(rèn)為的。公司負(fù)責(zé)桌面電腦的美國市場經(jīng)理博格說：對我們來說，授權(quán)意味著不必由管理人員做每一項(xiàng)決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指導(dǎo)角色。12/9/202136二、被授權(quán)者的6個必備條件n1、專業(yè)能力：專業(yè)能力可以讓你提升工

27、作附加價值并對公司產(chǎn)生貢獻(xiàn)，專業(yè)的取代性不高，更能穩(wěn)固你個人的地位，并獲得在專業(yè)領(lǐng)域中應(yīng)有的尊重與權(quán)力。n2、決策能力：決策能力可讓被授權(quán)者完成上級托付的決策任務(wù)。n3、開創(chuàng)資源的能力：你必須能具體地證明對公司的貢獻(xiàn)度，才能讓上司正視你的存在，在企業(yè)內(nèi)應(yīng)多參與對獲利能力有直接幫助的項(xiàng)目性組織，較容易向上司證明你對企業(yè)的附加價值。12/9/202137n4、配合度：所謂配合度包含對上司政策的支持與協(xié)助。即使你不一定認(rèn)同公司的政策，但在公司有難時全力配合，主動說服員工，并安撫不滿情緒，往往可令上司印象深刻，也可因此被授予更大權(quán)責(zé)。n5、正面影響力：主管的言行舉止及工作態(tài)度往往對員工有極大的感染力。

28、n6、品德操守：沒有任何一個老板，敢將權(quán)力授予那些可能會發(fā)生營私舞弊、假公濟(jì)私的人。12/9/202138三、管理者如何向員工授權(quán)n什么叫管理者?通俗的說法是：“管理者就是自己不做事，讓別人拼命做事的人。”12/9/2021391、下屬的授權(quán)應(yīng)當(dāng)分工明確n授權(quán)時，每個人的分工都應(yīng)當(dāng)是十分明確的，不能有重疊的部分，這樣才能增強(qiáng)他們的責(zé)任感。u（1）應(yīng)當(dāng)選擇一個最有能力完成任務(wù)的人。u（2）確定他是否有時間和動力來完成這項(xiàng)工作。u（3）明確地告訴他你授予他怎樣的權(quán)力。u（4）希望得到什么樣的結(jié)果。u（5）你在時間上的要求。12/9/2021402、不要對完成任務(wù)的方法提出要求n管理者在進(jìn)行授權(quán)的時

29、候應(yīng)當(dāng)只授權(quán)結(jié)果，下屬采用何種方法則由他們自己去決定。n讓員工對如何達(dá)到目標(biāo)做出自己的選擇和判斷，可以增進(jìn)你與員工之間的相互依賴關(guān)系，激勵員工的工作熱情。著眼于目標(biāo)，并給下屬完全的自由，這才是真正的授權(quán)。12/9/2021413、允許下屬參與授權(quán)的決策n每一項(xiàng)權(quán)力都應(yīng)當(dāng)與限制相伴隨。n怎樣來確定完成一項(xiàng)工作到底需要多大的權(quán)力呢?n最好的辦法是讓下屬參與該項(xiàng)決策，參考一下員工認(rèn)為完成這項(xiàng)工作需要何種權(quán)力的意見。有的人可能傾向于擴(kuò)張自己的權(quán)力使其超出必要的范圍，而過大的權(quán)力會降低授權(quán)的有效性。12/9/2021424、使其他人知道授權(quán)已經(jīng)發(fā)生n授權(quán)的目的是為了完成任務(wù)，而完成任務(wù)必然要涉及到許多其

30、他的人。n應(yīng)把授權(quán)的實(shí)事，授予了什么權(quán)力以及多大的權(quán)力，告知其他人。不通知其他人很可能會造成沖突，并且會降低下屬完成掃務(wù)的可能性。12/9/2021435、對接受授權(quán)的員工進(jìn)行監(jiān)督和控制n僅有授權(quán)而不實(shí)施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現(xiàn)的問題是下屬會濫用他獲得的權(quán)限。n首先要對任務(wù)完成的具體情況、遇到的困難定期匯報(bào)。n控制機(jī)制還可以通過定期抽查得以補(bǔ)充，以確保下屬沒有濫用權(quán)力。但是要注意物極必反，如果控制過度，則等于剝奪了下屬的權(quán)力，授權(quán)所帶來的許多激勵就會喪失。12/9/2021446、做好出現(xiàn)錯誤的思想準(zhǔn)備n管理者在進(jìn)行授權(quán)時，首先應(yīng)當(dāng)建立這樣一種信念：錯誤是授權(quán)的一部分。n管理者應(yīng)當(dāng)預(yù)

31、期到下屬會犯什么錯誤，遇到什么樣的困難，并及時地加以幫助。12/9/202145四、有效授權(quán)的方法12/9/2021461、授權(quán)80的工作n20的工作包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標(biāo)下達(dá)、人事的獎懲權(quán)、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等。n授權(quán)的80的工作主要有：日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。n主管在授權(quán)時，按照責(zé)任大小把工作分類排隊(duì)，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權(quán)。n無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責(zé)任。如果管理者把責(zé)任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。12/9/2021472、授權(quán)的這四個階段n根據(jù)員工能力大小和

32、知識水平高低進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，可以通過績效評估、素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對員工能力進(jìn)行排序，實(shí)施梯隊(duì)授權(quán)方式。n(1)制約授權(quán)：對剛進(jìn)公司的新員工，可采用。交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導(dǎo)者身份。n(2)彈性授權(quán)：當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗(yàn)，但技能欠缺時，可以采取彈性授權(quán)制。不定時交給一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給他們支持，主管這時是扮演教練員角色，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。12/9/202148n(3)不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程，當(dāng)員工具有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)和技能時，主管可將非常重要的工作交給他做，如重要項(xiàng)目的談判、公司最主要客戶的

33、拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅(jiān)強(qiáng)支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。n(4)充分授權(quán)：實(shí)施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的對象，只需把任務(wù)交給他，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。n授權(quán)的這四個階段是從低到高依次遞進(jìn)的。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達(dá)到充分授權(quán)的只是一小部分員工。12/9/2021493、系統(tǒng)授權(quán)方式n(1)明確授權(quán)確定：n必須向被授權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)，說明授權(quán)范圍和限度，任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以及你期望的成果。目標(biāo)要盡可能量化，切實(shí)可行。 n(2)

34、組織有效配合：n授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時必須給被授權(quán)者全面的調(diào)用人、財(cái)、物、信息等的權(quán)力。n(3)傳授工作秘訣：n主管在授權(quán)時要向部屬講述完成任務(wù)采用的方法、程度、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細(xì)節(jié)提示以及此項(xiàng)工作的最終目的等等。12/9/2021504、授權(quán)控制n授權(quán)不是棄權(quán)，授出權(quán)力不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。 n(1)目標(biāo)控制uA要依據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程控制，如果目標(biāo)任務(wù)很大、周期很長可把目標(biāo)分解成幾段，分別檢查。uB建立定期報(bào)告制度，接受委派的員工必須定期向上級主管報(bào)告工作進(jìn)展情況，對工作進(jìn)程的重大事項(xiàng)進(jìn)行說明，保證授權(quán)沿預(yù)定軌道

35、前進(jìn)。n(2)態(tài)度支持u主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試，對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度。盡量不干涉下屬的具體工作，這是對部屬最大的信任。12/9/202151n(3)獎懲措施uA當(dāng)部屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進(jìn)時，主管一定要適時獎勵，對其出色部分予以充分肯定，對不足部分提出意見和指導(dǎo)，再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，部屬的干勁就會更足。uB授權(quán)撤回。當(dāng)下屬行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴(yán)重?fù)p失時，或部屬能力太低，根本無法完成任務(wù)時，主管這時應(yīng)立即停止授權(quán)，以免造成更大的工作損失。12/9/2021525、授權(quán)評估n當(dāng)任務(wù)結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達(dá)成了預(yù)期效果，如果是，應(yīng)當(dāng)予以肯定和推廣。如

36、果沒能達(dá)到，就應(yīng)該進(jìn)行檢討評估，查找授權(quán)中的不足。通常的評估手段有以下幾種：n(1)被授權(quán)人的狀態(tài)評估：如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權(quán)就有可能是不成功的；要對其中原因進(jìn)行具體分析，酌情對待。uA、被授權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務(wù)根本無意愿；uB、被授權(quán)人成了被鞭打的快牛，因?yàn)槟芰Τ錾贿B連授予重任而不堪重負(fù)；uC、授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。12/9/202153n(2)授權(quán)的結(jié)果評估：u主要體現(xiàn)在兩個方面：效率和業(yè)績。二者都上升時，授權(quán)是富有成效的。二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)出了問

37、題。n(3)授權(quán)者的自我評估：u當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開始考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展問題時，授權(quán)就有了非凡的意義。如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，需要處處救火時，還不懂授權(quán)。12/9/202154五、授權(quán)的9個原則n1、將重要活動納入授權(quán)之下u如將一些無足輕重的瑣碎之事授權(quán)給下級，下屬容易感到在領(lǐng)導(dǎo)心目中無足輕重，自然也就不會盡心竭力。當(dāng)然，為準(zhǔn)確掌握所有工作，授權(quán)者可列出一張清單，然后在每一項(xiàng)重要工作之下，列出被授權(quán)的人的名字。n2、嚴(yán)格說明授權(quán)的內(nèi)容和目標(biāo)u授權(quán)之前，目標(biāo)和責(zé)任之范圍必須有詳細(xì)的交待不僅是如何履行責(zé)任，更重要的是預(yù)期的結(jié)果和目標(biāo)。n3、提供訓(xùn)練和后備人員u授權(quán)的

38、目的是強(qiáng)化組織，而不是為了組織中某個人的利益。對后備人員的授權(quán)做得好，一個企業(yè)就宛如有一座可以使事業(yè)不斷擴(kuò)張和投入競爭的人才水庫。12/9/202155n4、建立檢查授權(quán)效率的方法u建立一種以上的檢查方法，是為了有效地控制事情進(jìn)展，檢查方法可以是統(tǒng)計(jì)報(bào)告，或由被授權(quán)人本人報(bào)告、其他部屬及部門的間接報(bào)告和親自接觸等。n5、考慮被授權(quán)者及其團(tuán)體u有些時候并非要對哪個人授權(quán)，而是對被授權(quán)者所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。n6、設(shè)定被授權(quán)者應(yīng)有的自由u比如他支配資金的額度、發(fā)布命令及命令的對象、報(bào)告預(yù)期的進(jìn)度及報(bào)告的時間等等。n7、要有發(fā)生錯誤的準(zhǔn)備u任何事業(yè)都有風(fēng)險(xiǎn)，即使是管理者親歷親為亦不能幸免，授權(quán)當(dāng)然更不例外。

39、12/9/202156n8、信任原則u經(jīng)理對于將要被授權(quán)的下屬一定要有全面了解和考察?？疾斓姆绞娇梢宰屗?dāng)助理或其他“代理職務(wù)”。信任，就要“疑人不用，用人不疑”。相信下屬，不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次性授予。授權(quán)后，就不能大事小事都干預(yù)，事無巨細(xì)都過問。n案例：u有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司認(rèn)為，人才最需要的是信任和尊重?；萜赵谶@方面是一個包客性很強(qiáng)的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從哪里來。在處理問題時只有基本的指導(dǎo)原則，而把具體細(xì)節(jié)留給基層經(jīng)理，以使他們做合適的判斷， 這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間；惠普是最早實(shí)行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里為公司做工作?；萜詹黄缫曤x

40、開惠普又想返回的人才，曾經(jīng)有一位高級副總裁，在惠普的經(jīng)歷是三進(jìn)三出?；萜諏?shí)行授權(quán)管理，在公司管理層的支持下，各類人員各負(fù)其責(zé)，自我管理，公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工了解個人工作情況對企業(yè)業(yè)大局的影響，并不斷提高自身的技能，以適應(yīng)顧客不斷變化的要求。12/9/202157n貫徹信任原則，下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓他說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾。只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵。u案例：順馳集團(tuán)董事長孫宏斌，也是昔日的聯(lián)想“少壯派”領(lǐng)袖之一，2003年列入胡潤中國內(nèi)地富豪榜第91名，總資產(chǎn)95億元。孫宏斌創(chuàng)辦順馳之初，就不

41、怎么管具體事務(wù)，他的原則是授權(quán)、信任、尊重。u孫宏斌曾說，順馳集團(tuán)管理層有做過氣象、高科技、服裝、媒體的，但幾乎沒有一個真正是房地產(chǎn)科班出身，“重要的不是你做過什么，而是你能做什么，有沒有潛能”。在北京順馳房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，一位員工兩周內(nèi)就做上了部門經(jīng)理。這樣的事在順馳并不鮮見。20多歲當(dāng)上集團(tuán)副總裁、總裁助理，分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理幾乎是普遍現(xiàn)象。順馳上海區(qū)域總經(jīng)理，3年前加盟順馳時還只是一個出納，董事長則是普通記者出身。孫宏斌還頗為自豪地說，順馳的骨干管理層都是自己培養(yǎng)的，基本上沒有空降部隊(duì)。12/9/202158u孫宏斌對干部使用之大膽，有時到了令同行們非常佩服。9月19日，河北順馳競得石

42、家莊【2003】009號國有土地的使用權(quán)(位同項(xiàng)目)，創(chuàng)了石家莊單宗地價的最高紀(jì)錄。該項(xiàng)目占地294畝，中標(biāo)價5.97億元，每畝地價款超過200萬元，單價之高直令石市地產(chǎn)商瞠目。全盤操作此項(xiàng)目投標(biāo)的竟是一個28歲的小伙子、河北順馳總經(jīng)理當(dāng)報(bào)價超過5億元，所有在場竟標(biāo)人員向上級請示的電話此起彼伏之際，惟有他坐著紋絲不動。孫宏斌回答說，因?yàn)樗驯皇跈?quán)，可以在職責(zé)范圍內(nèi)決策任何事情。譬如說，順馳集團(tuán)明年給上海區(qū)域的資金額度是15億元，那上海順馳就可以自由決定蘇州、南京或上海的項(xiàng)目各投入多少、何時投、怎么投。u年紀(jì)輕輕就握有10多億元的支配權(quán)，假如決策失誤怎么辦?“那就是頗馳成長的成本吧，誰工作沒有失

43、誤?”孫宏斌說，“我們要防止的是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。而且，這近十年來，順馳也沒有出現(xiàn)過大的失誤?！?2/9/202159n9、考績效原則n考績不要求全責(zé)備，要看工作的質(zhì)量是否扎扎實(shí)實(shí)、是否有實(shí)效?？伎円唇诘暮瓦h(yuǎn)期的業(yè)績，既看全局，又看局部。錯了，只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。u1946年，美國通用食品公司實(shí)行的是權(quán)力集中的經(jīng)營，有關(guān)制造、銷售、市場推銷、研究、人事工作都受總公司管轄。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關(guān)的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進(jìn)行決策時還涉及實(shí)際沖突，這種領(lǐng)導(dǎo)體制嚴(yán)重地限制了高層領(lǐng)導(dǎo)的力量。u美國通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系

44、，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到哪里有行動，哪里就有權(quán)。u首先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來做決策。公司領(lǐng)導(dǎo)人對此有一個指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權(quán)。12/9/202160u他們的目標(biāo)，建立一個有更大獨(dú)立性和靈活性來進(jìn)行工作的管理階層-部門總經(jīng)理。把各部門具體的管理責(zé)任放在他們身上，而有關(guān)公司的政策、目標(biāo)和協(xié)作的責(zé)任，仍然由公司領(lǐng)導(dǎo)人來承擔(dān)。u幾經(jīng)分舍和權(quán)衡，通用食品公司形成了5個經(jīng)營部門，部門下又設(shè)有“策略性商業(yè)組。經(jīng)過改組，這些部門都能把業(yè)務(wù)的重心集中到市場上來，避免了以前那種消耗扣浪

45、費(fèi)，也使通用食品公司能夠以最集中的方式，運(yùn)用它的財(cái)力物力來配合業(yè)務(wù)的增長。u各部門總經(jīng)理參與決定公司的全盤策略，他們要負(fù)責(zé)使各自部門內(nèi)的財(cái)力、物力得到最佳的運(yùn)用，并負(fù)責(zé)采納部門內(nèi)“策略性商業(yè)組”經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負(fù)責(zé)維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競爭性的地位，并提供利潤。u實(shí)行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費(fèi)個人能力，并使管理人員不至于把精力用在不誼用的地方；培養(yǎng)出一批特珠的管理人員，他們有獨(dú)立的見解，能接納比自已的主意更高明的見解。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經(jīng)營業(yè)績，成為美國著名企業(yè)之一。12/9/202161六、

46、授權(quán)的8個步驟n1、決定什么事要授權(quán)出去u由你自己決定，什么是你要授權(quán)讓別人完成的事。授權(quán)是交付某人完成你的工作職責(zé)，但是你保有控制權(quán)，并負(fù)有責(zé)任。n2、說清楚你想要的結(jié)果u你要決定成功完成任務(wù)所必須達(dá)到的結(jié)果。一般來說，被授權(quán)員工都會用自己的方式去完成任務(wù)。如果你希望他們運(yùn)用特定的方法來完成工作，一開始就要讓員工知道。n3、清楚界定員工的責(zé)任u由你決定員工應(yīng)該承擔(dān)多少責(zé)任，而不是讓員工決定。u確定員工的任務(wù)及目標(biāo)。員工接到交付工作的訊息之后，由他來告訴你他所了解的任務(wù)及目標(biāo)。12/9/202162n4、溝通員工的職責(zé)u針對授權(quán)的任務(wù)，界定員工所負(fù)職權(quán)的范圍與程度。u讓他們了解什么是他們可以獨(dú)

47、自做主的，什么是你同意才能做的。u賦予員工完成任務(wù)所應(yīng)享有的職權(quán)，但是不可以過多。另外，還要把可以運(yùn)用的預(yù)算范圍說清楚。n5、確保員工明白職權(quán)u同樣的，讓員工重述他所了解的任務(wù)職權(quán)，一開始就要把錯誤的認(rèn)知澄清。n6、設(shè)定時程u如果你希望交付的任務(wù)在某個時間內(nèi)完成，就要讓員工清楚了解。u另外，如果你希望一部分工作在特定日期完成，也要說清楚。n7、制定后續(xù)時間表u交付任務(wù)之后，還要定期和員工開會，來觀察進(jìn)度及提供必要的協(xié)助。觀察進(jìn)度是用來避免到期前兩天才發(fā)現(xiàn)進(jìn)度落后。12/9/202163n8、堅(jiān)持授權(quán)，避免收回授權(quán)u員工可能會嘗試把交托的任務(wù)“丟回”給主管，主管可能也會忍不住想把它“拿回來”，特

48、別是在員工工作出現(xiàn)困難的時候。u如果你把任務(wù)收回，員工就喪失了學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會。對于渴望把事情做好，但需要及時協(xié)助的員工來說，這個結(jié)果令人沮喪。u主管授權(quán)工作并不只是為了減輕工作量，同時也是為了讓部屬能在專業(yè)上持續(xù)成長。12/9/202164七、有效委派工作的7大步驟n許多管理者常常是對下屬的情況卻不完全了解，把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ?，結(jié)果當(dāng)然不會好。等到浪費(fèi)了很多時間以后，他們便又卷起袖子親自去做。12/9/2021651、選定需要委派的工作n認(rèn)真考察要做的工作。確保自己理解這些工作做些什么、有些什么特殊問題或復(fù)雜程度如何，在你沒有完全了解這些情況和工作的預(yù)期結(jié)果之前，不要輕易委派工作。n

49、使你的下屬也了解。要向下屬說明工作的性質(zhì)和目標(biāo)。n把工作委派出去以后，還要確定自己對工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又無法控制和了解工作的進(jìn)展情況，就不要再把它委派出去了。n切記不要把“熱土豆”式的工作委派出去。所謂“熱土豆”式工作是指那些處于最優(yōu)先地位并要求你馬上親自處理的特殊工作。12/9/202166u例如，你的上司非常感興趣和重視的某件具體工作就是“熱土豆”式工作。這種工作要你親自去做。n非常保密的工作也不要委派給別人去做。如果某項(xiàng)工作涉及到只有你才應(yīng)該了解的特殊信息，就不要委派出去。12/9/2021672、選定能夠勝任工作的人n對下屬進(jìn)行完整的評價。 n下屬自己工作的了

50、解u讓每個下屬用書面形式寫出他們對自己職責(zé)的評論；u每個下屬誠實(shí)、坦率地告訴你，喜歡做什么工作，還能做些什么新工作；u你可以召開一個會議，讓每個職員介紹自己的看法，并請其他人給予評論；u要特別注意兩個職員互相交叉的一些工作。如果某職員對另一職員有意見，表示強(qiáng)烈的反對或提出尖銳的批評；u如果你發(fā)現(xiàn)有的職員對自己的工作了解很深，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你原來的預(yù)料，這些人就有可能擔(dān)負(fù)重要工作任務(wù)的才能和智慧。12/9/202168n了解職員完成工作的速度u你掌握了每個工作人員對其工作了解的程度和完成工作的速度等情況以后，就可以估計(jì)出每個人能夠處理什么樣的工作，決定把工作委派給能達(dá)到目標(biāo)要求的人。n選擇能夠勝任

51、工作的人。u回到對工作的了解和職員完成工作速度這兩個主要標(biāo)準(zhǔn)上來；u再決定是想把工作做得好還是快。這種決策目標(biāo)將會向你說明能夠勝任工作的人是什么樣的人。n時間價值。u你要注意不要把次優(yōu)先的工作分配給公司中具有很高時間價值觀念的職員去做。 12/9/2021693、確定委派工作的時間、條件和方法n早上上班后的第一件事委派工作。這樣做方便管理者，但卻有損于職員的積極性。n委派工作的最好時間是在下午。你要把委派工作作為一天里的最后一件事來做。n面對面地委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便于回答下屬提出的問題，獲得及時的信息反饋。n委派工作是一種人情事兒。12/9/2021704、制定一個確切

52、的委派計(jì)劃n委派工作之前，必須對以下問題有個明確的答案。u誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作?為什么選某人做這項(xiàng)工作?完成這項(xiàng)工作要花多長時間?預(yù)期結(jié)果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下屬怎樣向你報(bào)告工作進(jìn)展? n你還要把計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)寫出來，給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要求和特點(diǎn)，不留下錯誤理解工作要求。12/9/2021715、委派工作n在委派之前，指出u他的特殊才能是適合完成此項(xiàng)工作的，必須強(qiáng)調(diào)你對他的信任。u他所負(fù)的重要責(zé)任，完成任務(wù)對他在組織中的地位的影響。n你要把所有的目標(biāo)全部擺出來。u要向誰報(bào)告工作，客戶是誰等等。還要把自己在這個工作領(lǐng)域的體驗(yàn)也告訴下屬。n給

53、下屬規(guī)定一個完成工作的期限。u向他講清楚，完成工作的期限是怎樣定出來的，為什么說這個期限是合理的。n還要制定一個報(bào)告工作的程序。u告訴他什么時間帶著工作方面的信息向你報(bào)告工作。n你要肯定地表示自己對下屬的信任和對工作的興趣。u像“這是一件重要工作，我確信你能做好它”這樣的話。12/9/202172八、要注意授權(quán)以后的信任n授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是：授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認(rèn)為下屬無主動性，要推動他工作，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。n充分信任對領(lǐng)導(dǎo)者的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。u道格拉斯麥格雷戈曾經(jīng)說過：

54、一旦知道對方不會精心地或偶然地，有意識地或無意識地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴(yán)置于這個小組中，我就可以把我的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、我的生活置于對方的手中。這就是良性循環(huán)的開始。12/9/202173u臺灣奇美公司以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而住居全球行業(yè)第一。規(guī)模雖然沒有王永慶麾下的臺塑龐大，但是它的生產(chǎn)力卻是同行業(yè)平均水平的4倍。20世紀(jì)70年代，奇美的產(chǎn)品曾以品質(zhì)高、價格低而掀起石化業(yè)的一場革命，以致連美國和日本的同行都畏之如虎只要是奇美公司想要投資的地方，眾多美日廠商無不退避三分、取消計(jì)劃。說來奇怪，董事長許文龍管理企業(yè)的風(fēng)格和觀念竟然是道家的無為而治，也就

55、是所謂的不管理學(xué)。u許文龍雖然掛著董事長的頭銜，這卻是一個地地道道的虛位，簡直就像英國女王一樣。對于企業(yè)內(nèi)大大小小的事情，許老板始終是全部授權(quán)，從不做任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會，也只是聊聊天、談?wù)劶页６?。很多時候，他根本每不知道他的圖章放在哪里，奇怪的是，他連一間專門的辦公室也沒有。因?yàn)闆]有辦公室，他只好經(jīng)常開車到處去釣魚。有一次遇到下雨，他到公司看看。員工看到他時，竟然很驚訝地問他；“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想：“對呀！沒有事來干什么”便開車離去了。12/9/202174n授權(quán)后對下屬充分的信任，自己可以輕松許多；而充分的信任又能充分地激勵下屬的創(chuàng)造性和工作的積極性。u

56、美國GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須忙碌“一些有意義的工作”。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：你完全錯了!請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請人代勞的。誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美勤奮而漠視效率 ，追求數(shù)量而不問收益。勤奮對于成功是必要的，但它只有在做正確的事與必須親自操作時才有正面意義。我們不妨在勤奮之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎，是必須由我來做的嗎?”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員，并激發(fā)他們的工作動機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英

57、雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，然后完善它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手章著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。12/9/202175九、管理者被授權(quán)時應(yīng)避免的錯誤n1、自我膨脹：獲得授權(quán)，自行擴(kuò)張權(quán)力，對其他同事表現(xiàn)出獨(dú)霸一方的氣勢，成為公司內(nèi)的發(fā)號施令者。n2、越級報(bào)告：企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)卻不可忽視，若你與老板之間有上級主管，仍須照規(guī)定往上呈報(bào)。n3、濫用資源：因此你應(yīng)隨時切記權(quán)力使人腐化，不要因一時不察，讓自己的品德操守蒙上污點(diǎn)。n4、破壞制度：無論老板授予你的權(quán)力有多大，仍須照章行事，千萬不要有將在外，君命有所不受、先斬后

58、奏等行事風(fēng)格，成為了公司制度的破壞者。12/9/202176n5、搬弄是非：不要因?yàn)楂@得老板信賴，就以為自己已成心腹，可在老板面前評論同事的是非。無論老板對你的信賴有多探，皆要時時抱著“伴君如伴虎”的心態(tài)。n6、泄露機(jī)密：有權(quán)力，就有機(jī)會參與更高層次的會議與事務(wù)，會獲悉更多的公司業(yè)務(wù)機(jī)密，甚至包含老板的私事在內(nèi)。當(dāng)你知道愈多機(jī)密，壓力愈大，不僅要守口如瓶，也要盡量避免介入太敏感的事務(wù)中。n當(dāng)你發(fā)覺事事都須向老板請示時，就應(yīng)警覺到你的權(quán)力正在遂漸喪失中。面臨這種情況時，你應(yīng)檢視自己在獲取權(quán)力的必要條件上是否有所欠缺。12/9/202177第三章 授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)12/9/202178一、授權(quán)失衡n成功

59、的授權(quán)涉及到雙方的行為，一方是實(shí)施授權(quán)的管理者，而另一方是接受授權(quán)的下屬。所以授權(quán)失敗，可能是管理者的決策導(dǎo)致的，也可能是下屬的行為導(dǎo)致的。n授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)正在于這兩方面。12/9/2021791、何為授權(quán)失衡n授權(quán)失衡有兩種情況：一是在對多個下屬的授權(quán)中，對每一是在對多個下屬的授權(quán)中，對每個下屬所授出權(quán)力的大小、種類區(qū)別較大。個下屬所授出權(quán)力的大小、種類區(qū)別較大。n業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的下屬因?yàn)槠綍r跟你親近或?qū)δ惆⒄樂畛卸玫捷^大的權(quán)力，而業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的下屬沒有多與上級主動溝通，在上級那里印象不強(qiáng)烈得到較小的權(quán)利。這種任人唯親的授權(quán)，嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀下屬的積極性和事業(yè)心。就為企業(yè)的發(fā)展埋下了重大的隱患，失敗幾

60、乎是必然的。u案例1：20世紀(jì)80年代在美國赫赫有名的王安電腦公司，鼎盛時期年收入選30億美元，在美國幸福雜志所排列的全球500家大企業(yè)中名列第146位，在世界各地雇用了3.15萬名員工，王安則以20億美元的個人財(cái)富躋身美國十大富豪之列。王安這位華裔美國人在中國也幾乎是舉國皆知，成為許多華人青年努力奮斗的榜樣。12/9/202180u80年代后期正是王安電腦公司事業(yè)蒸蒸日上的時候，王安從公司的總裁位置上退下，仍為董事會主席的他欲任命自己的兒子王菲德而不是跟隨自己打拼多年的副總為新任總裁。父親是英雄并不代表兒子是英雄，王菲德經(jīng)營能力有限，又剛愎自用，并不適合領(lǐng)導(dǎo)公司。u 但王安卻不顧他人勸告仍讓