第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的形式

1、“”回顧舊課 T16-1一、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)二、組織業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略的關(guān)系？組織結(jié)構(gòu)的起點(diǎn)是目標(biāo)、戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是組織戰(zhàn)略的支撐，組織戰(zhàn)略通過組織結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)2、組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系？組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行單位，組織結(jié)構(gòu)需要面向流程 “”3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，可以如何來劃分部門？按人數(shù)、時間、顧客、職能、部門管理幅度：高層5-8人，基層8-15人管理層次：一般為三層（根據(jù)單位的實(shí)際，可以局部進(jìn)行調(diào)整）2016“”第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程和內(nèi)容“”一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是一種最簡單的集權(quán)式的組織

2、結(jié)構(gòu)形式。（按垂直系統(tǒng)建立領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)）優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，指揮清晰、責(zé)權(quán)關(guān)系明確，協(xié)調(diào)容易，解決問題 及時，管理效率高。缺點(diǎn)：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期使用，缺乏專業(yè)化分工、不利于管理水平的提高“”圖9-7廠長廠長員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長員工員工員工員工“”二、職能制組織結(jié)構(gòu)按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門P222圖9-8各級職能部門：有權(quán)向下級下達(dá)命令，直接指揮下屬部門下級：既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。優(yōu)勢：實(shí)行專業(yè)分工，強(qiáng)化專業(yè)管理，提高效率（可配備該領(lǐng)域的專家）缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于集中指揮，直線人員和職能部門職權(quán)不清，對外界環(huán)

3、境變化反應(yīng)慢“”三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。P222圖9-9總經(jīng)理：對業(yè)務(wù)和職能部門垂直式的領(lǐng)導(dǎo) 同時發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用（彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員專業(yè)知 識不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)決策）不足：被現(xiàn)代企業(yè)廣泛使用，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職能部門增加，橫向聯(lián)系和協(xié)作困難，這時的組織結(jié)構(gòu)將面臨改革?！啊彼摹⑹聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特征：按產(chǎn)品或市場不同建立事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部有獨(dú)立的法人，在投資決策、資金統(tǒng)一調(diào)度和領(lǐng)導(dǎo)，并通過設(shè)置利潤指標(biāo)進(jìn)行控制優(yōu)點(diǎn)：高層領(lǐng)導(dǎo)能擺脫日常雜務(wù)，集中精力關(guān)注公司的決

4、策；各事業(yè)部亦能根據(jù)市場變化規(guī)劃未來，反應(yīng)敏捷，溝通協(xié)調(diào)渠道短，提高效率。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加管理成本。事業(yè)部間如果不能有效溝通，容易出現(xiàn)一些問題（比如惠普的不同事業(yè)部生產(chǎn)的軟件和計(jì)算機(jī)不兼容）。適用于：經(jīng)營規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、生產(chǎn)工藝差別大、市場分布廣變化快的企業(yè)“”五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)為完成某一任務(wù)，專門設(shè)立的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組（由各部門人員抽調(diào)組成，臨時組建，任務(wù)完成后就撤銷）請按P225圖9-11的關(guān)系以下面圖形的結(jié)構(gòu)形狀畫出來“”“”公司總部公司總部人力資源部人力資源部企業(yè)部企業(yè)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部研發(fā)部研發(fā)部銷售部銷售部甲產(chǎn)品部甲產(chǎn)品部丙產(chǎn)品部丙產(chǎn)品部乙產(chǎn)品部乙產(chǎn)品部生產(chǎn)生

5、產(chǎn)銷售銷售研發(fā)研發(fā)銷售銷售研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)銷售銷售“”T16-21、在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，適合采用哪個組織結(jié)構(gòu)形式？2、在職能制組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)部門要受哪些人員和部門的指揮和命令、3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)最大的不同在哪里？4、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是按產(chǎn)品、市場劃分為不同的事業(yè)部，其中事業(yè)部有什么特點(diǎn)？適合哪種類型的企業(yè)使用？事業(yè)部特點(diǎn)：獨(dú)立經(jīng)營，具有法人資格，但在投資、資金統(tǒng)一調(diào)度和設(shè)置利潤目標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行控制適用于：經(jīng)營規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、生產(chǎn)工藝差別大、市場分布廣變化快的企業(yè)5、什么是矩陣制組織結(jié)構(gòu)？2016“”第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概念、組織結(jié)構(gòu)

6、設(shè)計(jì)的流程和內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形式“”一、職權(quán)方式設(shè)計(jì)直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)？直線職權(quán)：上級對下級有直接指揮和命令的權(quán)力參謀職權(quán)：為其他部門提供幫助、服務(wù)、建議的權(quán)力職能職權(quán)：上級將自己的部分直線職權(quán)授予給參謀部門或人員。（一）正確運(yùn)用參謀職權(quán)參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，上級適當(dāng)?shù)厥谟杪毮苈殭?quán)（二）恰當(dāng)使用職能職權(quán)（職能部門對事業(yè)部有一定的職能職權(quán)，但只延伸到經(jīng)理一級）“”二、集權(quán)與分權(quán)（一）企業(yè)自身情況企業(yè)歷史、規(guī)模大小、生命周期（二）企業(yè)管理的特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)主管人員的數(shù)量及素質(zhì)方針政策的連貫性控制技術(shù)和手段的運(yùn)用三、授權(quán)分權(quán)是一種管理的趨勢，前提是合理地授權(quán)（責(zé)任權(quán)力

7、對等，受一定的監(jiān)督）“”合理授權(quán)需要遵循的一些基本原則1、權(quán)力和職責(zé)的對等2、視能授權(quán)3、明確所授事項(xiàng)4、逐級授權(quán)5、適當(dāng)控制2016“”第十章 定崗定編定員“”“”“”“”該公司人力資源部存在幾個方面的問題：1、忽略了人力資源管理規(guī)劃的預(yù)測性2、先定崗3、再定編、定員（做好人力資源規(guī)劃的人員供給需求預(yù)測）2016“”第十章 定崗定編定員 第一節(jié) 定崗定編定員概述“”做好企業(yè)的定崗定員定編降低企業(yè)的成本、提高企業(yè)的工作效率 匹配定崗定員定編：企業(yè)業(yè)務(wù)量、員工的素質(zhì)數(shù)量一、定崗定編定員的概念崗位：一名任職者在一定時間和空間里所負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)或多項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合定崗：規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)

8、力以及在組織中與其他崗位關(guān)系的過程?！啊倍ň帲捍_定企業(yè)內(nèi)部人員數(shù)量定額、結(jié)構(gòu)和職務(wù)的配置。 編制 機(jī)構(gòu)編制：總機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)、職能部門的名稱。（廣義） 人員編制：崗位的數(shù)量、職務(wù)分配、人員的數(shù)量定崗定編：確定具體工作的崗位+設(shè)計(jì)崗位人數(shù)定編定員：定編（國企、事業(yè)單位）和定員（企業(yè)）其實(shí)是一個意思定崗定編定員 三定“”二、定崗定編定員的積極意義企業(yè)的角度：用最少的人力資源投入獲得最大的經(jīng)營成果員工的角度：實(shí)現(xiàn)“人、崗、事”合理匹配，達(dá)到“人盡其才，才盡其事”定崗定編定員注意以下事項(xiàng)：1、三定不是絕對準(zhǔn)確的，只可能是一種參考2、及時作出調(diào)整3、三定是關(guān)乎所有部門的事，并非只有人力部門的事（自我控制

9、、自我約束）2016“”第二節(jié) 崗位設(shè)置定崗第十章 定崗定編定員“”第二節(jié) 崗位設(shè)置定崗一、崗位設(shè)置的具體形式“”“”什么是因人設(shè)崗或因崗設(shè)人，因崗設(shè)人，因人設(shè)崗的優(yōu)缺點(diǎn)？因人設(shè)崗：是企業(yè)根據(jù)員工的知識、能力和技能特點(diǎn)進(jìn)行工作崗位設(shè)計(jì)，通過創(chuàng)造或調(diào)整崗位來吸納、留用稀缺人才，從而給企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價值和收益“”因崗設(shè)人：優(yōu)點(diǎn)：使各工作崗位上的員工責(zé)權(quán)分明，避免人浮于事。缺點(diǎn)：在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在有限的時間很難招到理想的員工而陷入“職位陷井”因人設(shè)崗的優(yōu)點(diǎn)：降低人才的招聘成本因崗設(shè)人的傳統(tǒng)原則與因人設(shè)崗的現(xiàn)代策略并非嚴(yán)格意義上的替代關(guān)系什么情況下應(yīng)側(cè)重于因人設(shè)崗，什么情況下應(yīng)側(cè)重于因崗設(shè)人？從員工類

10、型和企業(yè)的角度“”回顧舊課 T17-1 匹配1、定崗定員定編：企業(yè)業(yè)務(wù)量、員工的素質(zhì)數(shù)量2、崗位？一名任職者在一定時間和空間里所負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)或多項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合3、定崗？規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位關(guān)系的過程。4、定崗定編？確定具體工作的崗位+設(shè)計(jì)崗位人數(shù)機(jī)構(gòu)編制：人員編制：崗位的數(shù)量、職務(wù)分配、人員的數(shù)量“”5、因人設(shè)崗的三層含義？A原來不需要設(shè)崗，但因?yàn)槟撤N原因而設(shè)置，導(dǎo)致成本的增加B因?yàn)槟橙四芰?qiáng)，而根據(jù)企業(yè)的管理需要進(jìn)行設(shè)置C為了保留優(yōu)秀人才，進(jìn)行人才儲備而設(shè)置一個崗位“”因崗設(shè)人：優(yōu)點(diǎn)：使各工作崗位上的員工責(zé)權(quán)分明，避免人浮于事。缺點(diǎn)：在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在有限的

11、時間很難招到理想的員工而陷入“職位陷井”因人設(shè)崗的優(yōu)點(diǎn)：降低人才的招聘成本因崗設(shè)人的傳統(tǒng)原則與因人設(shè)崗的現(xiàn)代策略并非嚴(yán)格意義上的替代關(guān)系什么情況下應(yīng)側(cè)重于因人設(shè)崗，什么情況下應(yīng)側(cè)重于因崗設(shè)人？從員工類型和企業(yè)的角度“”采用因崗設(shè)人的傳統(tǒng)人事管理原則：對于一般型員工，在傳統(tǒng)組織部門中，組織內(nèi)工作崗位數(shù)量多；因人設(shè)崗的人力資源管理策略：對于核心員工，在知識型企業(yè)中，組織內(nèi)工作崗位數(shù)量少時更適合采用。此外，采用因人設(shè)崗策略的關(guān)鍵在于全面了解每位員工的知識和技能?！啊倍徫粩?shù)目符合最低數(shù)量原則基層主要工作任務(wù)：2-5項(xiàng)責(zé)任中層工作人員：5-10項(xiàng)，不超15項(xiàng)高層管理人員：8-12項(xiàng)，不超17項(xiàng)三、崗

12、位設(shè)置的合理分工協(xié)作原則在分工的基礎(chǔ)上，進(jìn)行協(xié)作，職責(zé)明確，最大地發(fā)揮企業(yè)的效能四、崗位設(shè)置的責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)原則責(zé)：責(zé)任權(quán)：對人、財(cái)、物進(jìn)行支配、使用、調(diào)動的權(quán)利利益：驅(qū)使員工更好地完成任務(wù)的動力 保障崗位工作任務(wù)的完成“”（五）崗位設(shè)置的系統(tǒng)化原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能分解崗位設(shè)置崗位描述崗位評價薪酬體系（六）崗位設(shè)置的動態(tài)原則目標(biāo)、戰(zhàn)略變組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程變化崗位設(shè)置也發(fā)生變化“”沒有永遠(yuǎn)的崗位 P239巴陵石化公司走出14年連續(xù)虧損的局面，經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)“三年三大步”。該公司是怎么做到的？1、人力資源的盤活競爭上崗將原有439名處級干部、的職務(wù)一律卸免，重新競爭上崗（筆試、面試、民主測評、組織

13、考核，最終245人走上中層管理崗位，精減44.19%2、實(shí)施了干部退出機(jī)制、擇優(yōu)聘任機(jī)制、缺什么補(bǔ)什么的培訓(xùn)機(jī)制使得干部的危機(jī)感和競爭感 、責(zé)任心、事業(yè)心增強(qiáng)。“”3、同時提出“居危思進(jìn)，超越自我”為核心的企業(yè)文化理念企業(yè)通過營造“技術(shù)和管理”新優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了公司的新跨越。三、崗位設(shè)置的影響因素（略）四、崗位設(shè)置的具本方法P2411、組織分析法：企業(yè)的使命組織結(jié)構(gòu)模型職能分解各部門的使命和職責(zé)設(shè)置崗位2、關(guān)鍵使命法重點(diǎn)考慮對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的崗位設(shè)置“”3、流程優(yōu)化法對原有的流程進(jìn)行優(yōu)化，從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果進(jìn)行控制，使得流程更加高效設(shè)置新崗位4、標(biāo)桿對照法參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位進(jìn)行

14、設(shè)置P242成功典范（組織崗位出現(xiàn)重疊，工作效率低下）1、減少管理層級2、取消副處長崗位3、處室數(shù)目在三個以下設(shè)一個副主任，三個以上設(shè)兩個副主任4、根據(jù)業(yè)務(wù)流程對職能的要求考慮崗位的設(shè)置，明確崗位職責(zé)（流程優(yōu)化法+組織分析法）“”五、崗位設(shè)置的工作流程公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及定位公司業(yè)務(wù)流程公司核心職能部門業(yè)務(wù)流程部門崗位數(shù)量部門關(guān)鍵職能崗位及職責(zé)確定“”（一）部門設(shè)置的注意事項(xiàng)精減、高效，部門間既分工又協(xié)作（二）崗位設(shè)置注意事項(xiàng)職責(zé)明確原則、主次兼顧（P246哪些是主要職責(zé)？）、職責(zé)細(xì)化原則、有利于提高效率、源于工作原則(來源于部門職責(zé)和工作流程的細(xì)化）變動性原則 （飯店話務(wù)員崗位職責(zé)）“”六、崗位設(shè)置表的編制（一）部門崗位設(shè)置表P247 表10-3（二）公司崗位設(shè)置總表崗位部門、編號、名稱2016“”第三節(jié) 勞動定員第十章 定崗定編定員“”正確配備勞動力（人崗）合理確定工作量（崗量）節(jié)約勞動力的使用提高勞動效率“”崗位設(shè)置后，就要考慮需要多少人，具備什么樣的條件一、勞動定員的方法