華僑城戰(zhàn)略診斷報(bào)告及建議PPT課件

1、A.T. Kearney 47/OCT/rz 1報(bào)告概要報(bào)告概要A.T. Kearney 47/OCT/rz 2報(bào)告概要報(bào)告概要n科爾尼公司已基本按計(jì)劃完成項(xiàng)目第一階段的工作 - 對華僑城集團(tuán)公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評估，并提出初步建議n對華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評估主要包括： 華僑城集團(tuán)已建立了雄厚的發(fā)展實(shí)力，但還有許多機(jī)會可以更上一層樓 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立 目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn) 目前華僑城集團(tuán)的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化n提出的初步建議主要包括： 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指

2、導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工 對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略 對消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略 對金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略 對電子商務(wù)機(jī)會，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃 對進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)n 上述第一項(xiàng)建議，將由科爾尼公司在本項(xiàng)目的第二階段幫助實(shí)施，華僑城集團(tuán)應(yīng)對其它建議進(jìn)行進(jìn)一步研究和優(yōu)先級分析，以完善集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競爭實(shí)力A.

3、T. Kearney 47/OCT/rz 3項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景A.T. Kearney 47/OCT/rz 4其它的第一階段工作其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項(xiàng)目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報(bào)告主要闡述對華僑城集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)科爾尼公司已完成項(xiàng)目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報(bào)告主要闡述對華僑城集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略的評估和初步建議略的評估和初步建議第一次高級經(jīng)理工作會議第一次高級經(jīng)理工作會議 戰(zhàn)略評估的啟動戰(zhàn)略評估的啟動 介紹總體方法和主要概念 就評估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見 核心競爭力的設(shè)想和潛在可改進(jìn)的領(lǐng)域的討論 匯報(bào)關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論 明確需要提出的關(guān)鍵策略問題和初步的方向性建議 問題和回答 現(xiàn)狀分析 - 華

4、僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 企業(yè)核心能力模式的確定 最佳做法案例分析 戰(zhàn)略問題和備選方案的確認(rèn)現(xiàn)有戰(zhàn)略資料現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱的審閱科爾尼公司的科爾尼公司的最佳做法案例最佳做法案例高級經(jīng)理的高級經(jīng)理的訪談訪談修改和定稿修改和定稿 一份有關(guān)華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報(bào)告結(jié)論建議第二次高級經(jīng)理工作會議第二次高級經(jīng)理工作會議 戰(zhàn)略評估的初稿戰(zhàn)略評估的初稿A.T. Kearney 47/OCT/rz 5為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的2424位高位高級管理人員級管理人員華僑城集團(tuán)公司華僑

5、城集團(tuán)公司集團(tuán)總部集團(tuán)總部康佳集團(tuán)康佳集團(tuán)股份有限公司股份有限公司華僑城控股華僑城控股股份有限公司股份有限公司華僑城房地產(chǎn)華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開發(fā)有限公司香港華僑城香港華僑城有限公司有限公司興僑實(shí)業(yè)發(fā)展興僑實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司有限公司其他參、控股其他參、控股公司公司集團(tuán)決策層集團(tuán)決策層項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員總經(jīng)理總經(jīng)理彩電業(yè)務(wù)副總裁彩電業(yè)務(wù)副總裁手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁電子商務(wù)負(fù)責(zé)人電子商務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總會計(jì)師總會計(jì)師總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理訪談對象副總經(jīng)理副總經(jīng)理A.T. Kearney 47/O

6、CT/rz 6項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行星期主要任務(wù)n第一階段：戰(zhàn)略評估 討論會1 - 項(xiàng)目啟動 管理人員訪談 討論會2 完成報(bào)告 n第二階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì) 公司總部職能 總部組織設(shè)計(jì) 子公司監(jiān)控系統(tǒng) 業(yè)績評估和激勵(lì)機(jī)制n第三階段：實(shí)施計(jì)劃制定n向管理層匯報(bào)n第四階段：實(shí)施 (不包括在本項(xiàng)目范圍內(nèi))1 12 23 34 45 56 67 78 89 910108/218/217/277/27或或7/287/286/236/23項(xiàng)目已進(jìn)展階段A.T. Kearney 47/OCT/rz 7對華僑城集團(tuán)戰(zhàn)對華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評估及改進(jìn)略的評估及改進(jìn)的初步建議的初步建議A.T. Kear

7、ney 47/OCT/rz 8經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)華僑城集團(tuán)華僑城集團(tuán)銷售收入銷售收入( (億元億元) )1985199440801201602001999n從經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)n1994年被評為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位n1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目76個(gè)，總投資20億港元，擁有企業(yè)101家n逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)n銷售收入1994年至1

8、999年年均增長率約30%n充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢和競爭實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來的新的發(fā)展機(jī)會，再創(chuàng)輝煌“起步起步”階段階段“起飛起飛”階段階段“騰飛騰飛”階段階段A.T. Kearney 47/OCT/rz 9n1997年至1999年銷售收入年均增長26%n銷售利潤率從1997年的9.4%提高到1999年的18.5%n1999年創(chuàng)凈利潤約5億元人民幣n1999年彩電市場占有率全國第一n“康佳”品牌價(jià)值達(dá)到79億元消費(fèi)類電子產(chǎn)品消費(fèi)類電子產(chǎn)品華僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績?nèi)A僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績63861011259798992000銷售收入銷售收入(億元)估計(jì)n1

9、997年至1999年銷售收入年均增長率33%n銷售利潤率從1997年的15%提高到1999年的29%n1999年創(chuàng)凈利潤約5千萬元人民幣n錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè)旅游業(yè)1 1n銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n1997年至1999年銷售收入年均增長10%n銷售利潤率從1997年的31%提高到1999年的37%n1999年創(chuàng)凈利潤約1億元人民幣房地產(chǎn)房地產(chǎn)1.61.72.849798992000銷售收入銷售收入(億元)估計(jì)銷售收入銷售收入3.23.13.949798992000(億元)銷售收入銷售收入估計(jì)注：1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù)A.T. Ke

10、arney 47/OCT/rz 10華僑城集團(tuán)已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證華僑城集團(tuán)已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種組織能力，這種能力是通過對下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 n能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素n能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本n與競爭對手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力跨行業(yè)的綜合管理能力調(diào)動和利用社會資源的調(diào)動和利用社會資源的能力能力企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì)企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì)華僑城的核心競爭力華僑城的核心競爭力核心競爭力的定義核心競爭力的定義詳述詳述n對處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投

11、資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力n在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺n企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神n充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等A.T. Kearney 47/OCT/rz 11但是，但是，華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確n集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化 憲章中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾 憲章不是一個(gè)典型的戰(zhàn)略文

12、件 文字需要修飾 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致 沒有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃 只有康佳具備戰(zhàn)略計(jì)劃文件，其他兩個(gè)主要業(yè)務(wù)子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計(jì)劃 原計(jì)劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散 過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用 集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)不相關(guān)聯(lián) 各子公司計(jì)劃的制定沒有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定-例如，對華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計(jì)劃A.T. Kearney 47/OCT/rz 12根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合高低高低市

13、市場場吸吸引引力力華僑城競爭力華僑城競爭力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF FK1 - 彩電；K2 - 手機(jī)；K3 -網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 - 主題公園；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；P - 房地產(chǎn)；F - 金融；E - 電子商務(wù)表示所持有資產(chǎn)相對多少表示所持有資產(chǎn)相對多少戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢戰(zhàn)略劣勢n以中國為市場區(qū)域的定義n市場的需求規(guī)模和平均增長率n行業(yè)平均利潤率n行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢和競爭程度n進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程序影響市場吸引力的因素影響市場吸引力的因素n市場占有率n研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)能力n公司形象n學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)和知識的能力n組織機(jī)制的有效性n

14、內(nèi)部管理能力n可利用資源(人力、財(cái)力)影響華僑城競爭力的因素影響華僑城競爭力的因素A.T. Kearney 47/OCT/rz 13與其他成功的企業(yè)集團(tuán)相比，華僑城集團(tuán)需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實(shí)力與其他成功的企業(yè)集團(tuán)相比，華僑城集團(tuán)需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實(shí)力示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo)示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo)案例：和記黃埔資產(chǎn)組合案例：和記黃埔資產(chǎn)組合高低高低市市場場吸吸引引力力和記黃埔競爭力和記黃埔競爭力T1T1E ER RP PC CT3T3H HM MB BT2T2K1 - 彩電；K2 - 手機(jī)；K3 -網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 - 主題公園；T2 - 酒店；T3 - 旅

15、游商品；P - 房地產(chǎn)；F - 金融；E - 電子商務(wù)C - 集裝箱碼頭；R - 零售；P -地產(chǎn)；T1- 移動電話服務(wù)；T2 - 通信設(shè)備；T3 - 尋呼服務(wù)；M - 制造業(yè)；E - 電廠；B- 建筑材料；H-高速公路對比對比表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢戰(zhàn)略劣勢高低高低市市場場吸吸引引力力華僑城競爭力華僑城競爭力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF F戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢戰(zhàn)略劣勢A.T. Kearney 47/OCT/rz 14根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城

16、集團(tuán)應(yīng)采取以下八項(xiàng)舉根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團(tuán)應(yīng)采取以下八項(xiàng)舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略對電子商務(wù)機(jī)會，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場

17、角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃1234567對進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)8A.T. Kearney 47/OCT/rz 15舉措舉措1 1：建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序劃程序A.T. Kearney 47/OCT/rz 16華僑城現(xiàn)狀華僑城現(xiàn)狀n戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實(shí)際仍較集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層n高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次/角度的評估n缺少強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，和培養(yǎng)這樣團(tuán)隊(duì)的機(jī)制n有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺，缺乏科學(xué)的論證過程和統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)n沒有系

18、統(tǒng)化的評估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路目前華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn)目前華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn)舉措1：建立規(guī)劃能力和程序系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析第一步：戰(zhàn)略分析第二步：戰(zhàn)略決策第二步：戰(zhàn)略決策公司對未來的構(gòu)想： 使命 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的鑒別和選擇 總體發(fā)展戰(zhàn)略外部分析 市場/客戶 競爭對手 其他宏觀因素內(nèi)部分析 核心競爭力 可利用資源 組織效能和靈活性 長期性和全局性 創(chuàng)新性和競爭性 風(fēng)險(xiǎn)性和應(yīng)變性評估因素評估因素A.T. Kearney 47/OCT/rz 17華僑城集團(tuán)需要建立一個(gè)上下相

19、結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序華僑城集團(tuán)需要建立一個(gè)上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層總公司決策層公司總部業(yè)務(wù)公司總部業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)計(jì)規(guī)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)環(huán)境境分分析析環(huán)環(huán)境境分分析析方方向向性性指指導(dǎo)導(dǎo)起起草草戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價(jià)價(jià)戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分配配資資源源資源資源分配分配具體化具體化計(jì)計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算評評價(jià)價(jià)預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整整整體體預(yù)預(yù)算算核核定定預(yù)預(yù)算算評評價(jià)價(jià)和和控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施舉措1：建立規(guī)劃能力和程序舉例舉例A.T. Kearney 47/OCT/rz 18在華僑城集團(tuán)總部需要建立強(qiáng)有力的

20、戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實(shí)施中不在華僑城集團(tuán)總部需要建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實(shí)施中不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和調(diào)整斷對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和調(diào)整n在總部應(yīng)設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展n主要職能應(yīng)包括 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略 對資源的分配提出建議n應(yīng)具務(wù)的能力主要包括： 對集團(tuán)已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見 對國內(nèi)/外經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展有所了解，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會，并能運(yùn)用科學(xué)的手段加以論證總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機(jī)構(gòu)圖通用電器總部組織機(jī)構(gòu)圖首席執(zhí)行官董事長副董事長法律事務(wù)對外關(guān)系人力資源財(cái)務(wù)計(jì)劃部業(yè)務(wù)規(guī)劃

21、發(fā)展業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展研發(fā)部舉措1：建立規(guī)劃能力和程序舉例舉例A.T. Kearney 47/OCT/rz 19華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 1. 概要概要1.1遠(yuǎn)景1.2戰(zhàn)略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功衡量2.2.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè) 在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位 產(chǎn)品范圍 市場定位 市場區(qū)域 成長方式 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力2.2 旅游業(yè)概要2.3 3.3.戰(zhàn)略對內(nèi)部機(jī)制的要求戰(zhàn)略對內(nèi)部機(jī)制的要求3.1對組織結(jié)構(gòu)的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.34.4.財(cái)務(wù)總結(jié)財(cái)務(wù)總結(jié)4.1預(yù)期收益4.2所需投入資金4.3資金來源5.5.風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施

22、計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件舉措1：建立規(guī)劃能力和程序示意示意A.T. Kearney 47/OCT/rz 20舉措舉措2 2：建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工A.T. Kearney 47/OCT/rz 21集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述n成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是：2010年實(shí)現(xiàn)300億凈資產(chǎn)n此目標(biāo)仍帶有較濃的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價(jià)值和競爭能力華僑城目前狀況華僑城目前狀況n

23、總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立n業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述 目前康佳占80%的銷售收入和70%的總利潤。如果按此趨勢發(fā)展，華僑城集團(tuán)實(shí)際上將成為一家電子產(chǎn)品企業(yè)。是否應(yīng)該規(guī)劃其他業(yè)務(wù)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)以平衡在電子行業(yè)的比重n跨地區(qū)及國際擴(kuò)展的目標(biāo)也未建立 哪些是目標(biāo)區(qū)域？多少業(yè)務(wù)比例應(yīng)是來源于國際投資？ 華僑城集團(tuán)而非其子公司是否應(yīng)投資海外項(xiàng)目未闡明的問題未闡明的問題舉措2：明確目標(biāo)A.T. Kearney 47/OCT/rz 22完整的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務(wù)和區(qū)域劃分子目標(biāo)完整的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務(wù)和區(qū)域劃分子目標(biāo)n成長性目標(biāo) 銷售收入及其增長率 市場份額及其增

24、長率 資產(chǎn)及其增長率n效益性目標(biāo) 投資收益率 銷售利潤率 凈資產(chǎn)利潤率n目標(biāo)細(xì)分化 按主要業(yè)務(wù) 按地域 按國內(nèi)/國際系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)n明確集團(tuán)及子公司發(fā)展目標(biāo)，以及集團(tuán)與子公司目標(biāo)之間的關(guān)系，將幫助集團(tuán)合理分配資源，以及按子公司目標(biāo)衡量子公司業(yè)績n明確集團(tuán)資產(chǎn)組合目標(biāo)，以追求收益與風(fēng)險(xiǎn)比的最優(yōu)化n對新興行業(yè)定立成長和收益的目標(biāo)，有助于項(xiàng)目的選擇和評，以及獲得所需的資源投入，保證在資產(chǎn)組合中的份額n以總體銷售或資產(chǎn)的百分比來確定國際化的目標(biāo)，將指導(dǎo)各業(yè)務(wù)向外發(fā)的速度和投入戰(zhàn)略目標(biāo)的作用戰(zhàn)略目標(biāo)的作用舉措2：明確目標(biāo)A.T. Kearney 47/OCT/rz 23集團(tuán)目標(biāo)的制定是

25、基于對各業(yè)務(wù)在各區(qū)域市場發(fā)展的預(yù)測，并按公司遠(yuǎn)景規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整集團(tuán)目標(biāo)的制定是基于對各業(yè)務(wù)在各區(qū)域市場發(fā)展的預(yù)測，并按公司遠(yuǎn)景規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整舉措2：明確目標(biāo)示意示意公司遠(yuǎn)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃景規(guī)劃集團(tuán)利潤目標(biāo)集團(tuán)凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)集團(tuán)銷售收入目標(biāo)集團(tuán)預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率業(yè)務(wù)A銷售收入預(yù)測業(yè)務(wù)B銷售收入預(yù)測業(yè)務(wù)C銷售收入預(yù)測國內(nèi)市場國外市場地區(qū)1產(chǎn)品 I預(yù)計(jì)銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3產(chǎn)品 II預(yù)計(jì)銷售單價(jià)部門I銷售收入部門II銷售收入目前銷售收入預(yù)計(jì)年均增長(按同樣方法歸總成本開支)比較比較調(diào)整調(diào)整+ +- -+ + + + + + +x xx x提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)組成和設(shè)定目標(biāo)組成和設(shè)定A.T. Ke

26、arney 47/OCT/rz 24舉措舉措3 3： 對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式明確的向外發(fā)展商業(yè)模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 25概要概要n中國旅游業(yè)將會持續(xù)強(qiáng)有力的增長n華僑城所擁有的旅游產(chǎn)品和管理經(jīng)驗(yàn)使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位 n將這些機(jī)遇和優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的收益， 華僑城集團(tuán)需要整合其旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營，并建立一個(gè)成功的擴(kuò)展戰(zhàn)略 整合應(yīng)從主題公園經(jīng)營開始，最終包含所有與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù)(類似迪斯尼的模式) 擴(kuò)展戰(zhàn)略應(yīng)基于對事實(shí)的詳細(xì)分析，并考

27、慮以下機(jī)會 在國內(nèi)擴(kuò)展主題公園(形式和內(nèi)容需要根據(jù)地域市場和消費(fèi)者者的要求) 增加新的與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù)舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 26中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展述評述評4.2%5%8%10%1997200020101996美國中國旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿χ袊糜螛I(yè)的發(fā)展?jié)摿?996英國12%5%15%10%中國 我國的自然風(fēng)光資源和社會歷史 文化資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完全開發(fā) 我國有望在2020年成為世界最大的旅游目的地國，接待旅游者人數(shù)達(dá)1.37億人次 與發(fā)達(dá)國家旅游總收入占GDP的比例相比較，我國旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段資料來源：華

28、夏證券研究所行業(yè)研究報(bào)告-旅游行業(yè)舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式旅游收入占GDP的比例A.T. Kearney 47/OCT/rz 27華僑城旅游業(yè)華僑城旅游業(yè)務(wù)正面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)務(wù)正面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)0200040006000800010000經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展 賓館賓館主題公園主題公園華僑城旅游正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)華僑城旅游正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn) 入世后，國際商務(wù)往來的增加將直接為各景點(diǎn)帶來更多的客源 國家新的休假管理辦法將促使更多的國內(nèi)游客旅游 香港迪斯尼樂園將于2005年開業(yè)，將對華僑城形成強(qiáng)大的競爭 近十年來，國內(nèi)景點(diǎn)建造過密，使旅游業(yè)競爭十分激烈 1

29、44小時(shí)的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國游客199719971998199819991999銷售利潤銷售利潤舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 28為了進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，華僑城也提出了一些相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略為了進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，華僑城也提出了一些相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分拆歡樂谷分拆歡樂谷輸出管理輸出管理 在全國范圍內(nèi)選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項(xiàng)目 通過幫助其它主題公園進(jìn)行園區(qū)管理，以技術(shù)參股取得跨地區(qū)發(fā)展 分析哪些項(xiàng)目是分析哪些項(xiàng)目是受歡迎和有效益受歡迎和有效益的？的？ 在全國哪些城市在全

30、國哪些城市先開始切入？先開始切入？ 應(yīng)該建立怎樣的應(yīng)該建立怎樣的商業(yè)模式，使其商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長期的發(fā)展具有長期的潛力和效益？潛力和效益？A.T. Kearney 47/OCT/rz 29但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進(jìn)入新業(yè)務(wù)等三方面不盡完善但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進(jìn)入新業(yè)務(wù)等三方面不盡完善 子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略， 子公司之間在采購、經(jīng)營和市場營銷上沒有取得協(xié)同效益 沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢 公司沒有建立完善而明確的長期跨地域發(fā)展計(jì)劃 對跨地域發(fā)展項(xiàng)目沒有系統(tǒng)、主動地尋找，而是等著項(xiàng)目上門 跨地域發(fā)展項(xiàng)目的決策權(quán)在控股公司，而市場信息判斷能力在子公

31、司 目前旅游公司計(jì)劃進(jìn)入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競爭力無大關(guān)系 對投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強(qiáng) 至今為止，進(jìn)入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略未能充分挖掘各主題公園未能充分挖掘各主題公園之間的協(xié)同效益之間的協(xié)同效益對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略及方式未有明晰的表述及方式未有明晰的表述對進(jìn)入新業(yè)務(wù)缺乏與集團(tuán)對進(jìn)入新業(yè)務(wù)缺乏與集團(tuán)的協(xié)調(diào)和資源的保證的協(xié)調(diào)和資源的保證A.T. Kearney 47/OCT/rz 30制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關(guān)公司是改進(jìn)前述三個(gè)方面的關(guān)鍵制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關(guān)公司

32、是改進(jìn)前述三個(gè)方面的關(guān)鍵產(chǎn)生問題的原因產(chǎn)生問題的原因解決問題的建議解決問題的建議大力推行整合，共打品牌，促進(jìn)各旅游業(yè)務(wù)公司之間的業(yè)務(wù)合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源四個(gè)主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產(chǎn)分屬于不同的子公司投資決策權(quán)和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團(tuán)或一級子公司，后者分散在各基層單位沒有充分意識到在旅游市場的發(fā)展?jié)摿?，及其與公司核心能力的關(guān)系，而急于進(jìn)入一些不相關(guān)的領(lǐng)域舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式根據(jù)旅游市場發(fā)展趨勢，公司核心能力和集團(tuán)的總方向建立一套系統(tǒng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上建立起評估投資項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)A.T. Kearney 47/OC

33、T/rz 31為了加速發(fā)展，整合對集團(tuán)旅游業(yè)提高競爭能力至關(guān)重要為了加速發(fā)展，整合對集團(tuán)旅游業(yè)提高競爭能力至關(guān)重要 對旅游市場信息有更為全面的了解 增強(qiáng)品牌的知名度 降低市場營銷的總成本 有利于吸引更多的旅游人才 有利于發(fā)掘綜合性的旅游管理人才 可降低員工培訓(xùn)的成本 對旅游業(yè)投資機(jī)會有更多的信息 決策時(shí)全盤考慮，有助于選擇對整個(gè)投資組合最有利的投資項(xiàng)目 有利于有效利用閑散資源 從集團(tuán)整體利益出發(fā)，更為合理地利用資源 有更強(qiáng)的談判議價(jià)優(yōu)勢 統(tǒng)一采購可降低總設(shè)備成本 可通過內(nèi)部采購帶來更大的規(guī)模效應(yīng)歸根結(jié)蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)歸根結(jié)蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式整合

34、的重要性整合的重要性A.T. Kearney 47/OCT/rz 32所有旅游業(yè)務(wù)子公司的整合應(yīng)是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo)所有旅游業(yè)務(wù)子公司的整合應(yīng)是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo)舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式整合四大主題公園整合四大主題公園整合整合所有所有與旅與旅游有游有關(guān)的關(guān)的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)整合后的華僑城旅游業(yè)務(wù)整合后的華僑城旅游業(yè)務(wù)( (示意示意) )華僑城旅游公司華僑城旅游公司旅行旅行 機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)主題主題 公園公園旅游旅游 交通交通會議會議 展覽展覽賓館賓館 酒店酒店旅游旅游 商品商品旅游旅游 教育教育錦繡中華/民俗村世界之窗歡樂谷海景酒店深圳灣大酒店新僑賓館華僑城歡樂假日酒店華僑城中

35、國旅行社皮皮王旅游商品歡樂干線旅游。A.T. Kearney 47/OCT/rz 33四個(gè)主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果四個(gè)主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果選擇選擇1 1繼續(xù)保留三個(gè)子公司為獨(dú)立法人，將其部分職能部門進(jìn)行整合繼續(xù)保留三個(gè)子公司為獨(dú)立法人，將其部分職能部門進(jìn)行整合選擇選擇2 2將三個(gè)子公司合為一體，共同經(jīng)營將三個(gè)子公司合為一體，共同經(jīng)營錦繡中華錦繡中華/ /民俗民俗村村世界之窗世界之窗歡樂谷歡樂谷整合的效益整合的效益 職能職能部門子公司部門子公司 人事部人事部工程和工程和園林部園林部市場部市場部表演部表演部 財(cái)

36、務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營部經(jīng)營部景區(qū)景區(qū) 管理部管理部場務(wù)部場務(wù)部對每個(gè)職能部門的整合進(jìn)行利弊比較，確定整合的范圍對每個(gè)職能部門的整合進(jìn)行利弊比較，確定整合的范圍3524233551效益最高沒有效益示意示意舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式A.T. Kearney 47/OCT/rz 34迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個(gè)很好的例證迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個(gè)很好的例證賓館賓館主題公園主題公園1 1主題公園主題公園2 2主題公園主題公園3 3迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性觀看迪斯尼電視節(jié)目購買迪斯尼旅游商品上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動、定

37、票.游客眼中的迪斯尼游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司迪斯尼公司主題公園主題公園和景區(qū)和景區(qū)廣播廣播創(chuàng)新內(nèi)容創(chuàng)新內(nèi)容開發(fā)開發(fā)日本東京日本東京迪斯尼樂迪斯尼樂園園法國巴黎法國巴黎迪斯尼樂迪斯尼樂園園有線頻道有線頻道娛樂節(jié)目娛樂節(jié)目制作室制作室旅游商品旅游商品因特網(wǎng)直因特網(wǎng)直接營銷接營銷廣播廣播美國洛杉美國洛杉磯迪斯尼磯迪斯尼樂園樂園美國奧蘭美國奧蘭多迪斯尼多迪斯尼世界世界主題公園主題公園賓館賓館魔術(shù)王國魔術(shù)王國動物王國動物王國米高梅制米高梅制作室作室水上樂園水上樂園EpcotEpcot迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式舉例舉例A.T. K

38、earney 47/OCT/rz 35整合中華僑城旅游業(yè)務(wù)需要注意的問題將主要來自組織和人事方面整合中華僑城旅游業(yè)務(wù)需要注意的問題將主要來自組織和人事方面 整合后的員工來自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結(jié)構(gòu)、人事培訓(xùn)和業(yè)績考核發(fā)案 整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風(fēng)，這就需要公司在整合后的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)適量地保留一定的競爭機(jī)制，并建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制 整合并非一定創(chuàng)造價(jià)值，華僑城在進(jìn)行整合之前，需要仔細(xì)研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時(shí)需要三思而行舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式競爭機(jī)制競爭機(jī)制有選擇地整合有選擇地整合人員合

39、作人員合作A.T. Kearney 47/OCT/rz 36華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應(yīng)建立在對其核心能力、集團(tuán)的整體發(fā)展方向以及對旅游華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應(yīng)建立在對其核心能力、集團(tuán)的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認(rèn)識上市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認(rèn)識上旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔萋糜问袌龅陌l(fā)展?jié)摿挖厔萑A僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城集團(tuán)的整體發(fā)展方向華僑城集團(tuán)的整體發(fā)展方向 品牌優(yōu)勢品牌優(yōu)勢景區(qū)管理景區(qū)管理經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)善于利用善于利用社會資源社會資源將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進(jìn)一步大力發(fā)展將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進(jìn)一步大力發(fā)展趨勢舉例：世界旅游市場正由

40、歐美移向亞太地區(qū)旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間旅游觀念正由服務(wù)型向親生經(jīng)歷型轉(zhuǎn)變舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略向外拓展戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 37華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展 在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競爭 跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備 可利用品牌優(yōu)勢 可利用豐富的管理能力 可利用其在旅游行業(yè)的關(guān)系建立一套有關(guān)于投資地點(diǎn)選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨(dú)決定，需由集團(tuán)整體協(xié)調(diào)如使用輸出管理，

41、需設(shè)計(jì)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)模式(如美國萬豪酒店集團(tuán))建建議議對主題公園管理對主題公園管理能力的需求能力的需求5以輸出以輸出管理參股管理參股收購收購建立建立新園區(qū)新園區(qū)55對投資分析能力對投資分析能力的需求的需求155對資金的需求對資金的需求135總體可行性總體可行性531對可供選擇的幾種投資形式的分析對可供選擇的幾種投資形式的分析531需求高需求高可行可行需求較高需求較高較可行較可行需求不高需求不高不太可行不太可行舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利利弊弊A.T. Kearney 47/OCT/rz 38華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展 對所進(jìn)入的市場缺乏深入的

42、了解 需要核心技能以外的能力 跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備 發(fā)展空間大 可避免新項(xiàng)目帶來的直接競爭 建立在相關(guān)行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應(yīng)建建議議高低低高華僑城潛在的核心競爭能力華僑城潛在的核心競爭能力市市場場潛潛力力可選擇的投資行業(yè)可選擇的投資行業(yè) 舉措3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利利弊弊建立一套有關(guān)于投資地點(diǎn)選擇、行業(yè)選 擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能由子公司單獨(dú)決定，需進(jìn)行整體協(xié)調(diào)投資戰(zhàn)略應(yīng)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團(tuán)資源投資行業(yè)應(yīng)能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務(wù)的核心能力旅游管理服務(wù)公司旅游信息網(wǎng)旅游雜志A.T. Kearney 47/OCT/rz 39舉措舉

43、措4 4： 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭實(shí)力，以及制定展目標(biāo)，提高競爭實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略多方位發(fā)展戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 40概要概要舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略n中國住宅房產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿?，品牌?yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)正在逐漸形成。這給目前處于有利地位的華僑城房地產(chǎn)提供了良好的發(fā)展機(jī)遇 ，同時(shí)，越加激烈的市場競爭也將帶來新的挑戰(zhàn)n華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想在一些方面有待商榷 地域擴(kuò)展方針需要明確，且不宜過度局限于華僑城內(nèi) 目標(biāo)市場若僅限于高檔住宅，潛力有限且競爭十分激烈n華僑城房地產(chǎn)的競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和

44、提高 華僑城房地產(chǎn)的核心競爭力目前仍以一個(gè)相對保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提。發(fā)展對不同環(huán)境的適應(yīng)能力非常必要 將來房地產(chǎn)市場競爭的關(guān)鍵在于策劃，營銷和銷售，然而華僑城目前在這些方面尚無優(yōu)勢n華僑城房地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要基于對事實(shí)和趨勢的深入分析，首先明確發(fā)展目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)市場地域和客戶群的擴(kuò)展策略A.T. Kearney 47/OCT/rz 41中國房地產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿χ袊康禺a(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿εe措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略中國商品房發(fā)展正扶搖直上中國商品房發(fā)展正扶搖直上資料來源：中國統(tǒng)計(jì)年鑒1999，深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行n增長前景良好深圳住

45、宅銷售面積今后兩年內(nèi)預(yù)計(jì)年均增長11%上海等主要市場正在回升n房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè)n房產(chǎn)市場仍高度分散 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場22% 和 18%。前五名的深圳房產(chǎn)商每家只占有1-3%的市場份額述評述評0%10%20%30%40%19941995199619971998年增長率GDP商品房銷售額A.T. Kearney 47/OCT/rz 42房地產(chǎn)市場競爭將導(dǎo)致品牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成房地產(chǎn)市場競爭將導(dǎo)致品牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成n房地產(chǎn)品牌的作用正日趨明顯 發(fā)達(dá)地區(qū)已出現(xiàn)品牌集中的趨向。深圳的潛在購房者中有8.4%絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，有38.5%只在5-6家地產(chǎn)發(fā)展

46、商中進(jìn)行選擇 和黃集團(tuán)在深圳推出黃浦雅苑時(shí)，其品牌威力使認(rèn)購數(shù)(付定金)超過樓盤供給數(shù)倍n土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點(diǎn)，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。它必須通過有效的營銷策略變成品牌優(yōu)勢的一部分n沒有品牌的房地產(chǎn)企業(yè)將最終被排除在第一集團(tuán)之外n國內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，整合是必然的 我國現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)約2.5萬家，平均資產(chǎn)為不足4000萬人民幣n房地產(chǎn)市場仍非常的分散 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場22% 和 18% 而1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場80%n品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)作后盾 有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源 市場份額太小也無法形成有力的品

47、牌影響力為成為一個(gè)有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a(chǎn)商，為成為一個(gè)有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a(chǎn)商， 華僑城應(yīng)著手同時(shí)建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢華僑城應(yīng)著手同時(shí)建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略品牌優(yōu)勢的形成品牌優(yōu)勢的形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，1999年中國統(tǒng)計(jì)年鑒，中國中國資訊行A.T. Kearney 47/OCT/rz 43華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位n潛在房產(chǎn)客戶將周邊自然環(huán)境列為僅次于交通位置的第二重要購買因素n華僑城在深圳被列為僅次于福田中心區(qū)的適合居住區(qū)域n深圳消費(fèi)者在發(fā)展商綜合評價(jià)中將華僑城列為第二位

48、在消費(fèi)者眼中，環(huán)境別具一格在消費(fèi)者眼中，環(huán)境別具一格與競爭者相比，毛利獨(dú)占鰲頭與競爭者相比，毛利獨(dú)占鰲頭0%10%20%30%40%1998-1999 銷售毛利華僑城房產(chǎn)深圳房產(chǎn)萬科房產(chǎn)華僑城房地產(chǎn)應(yīng)抓住有利時(shí)機(jī)在市場整合之前建立華僑城房地產(chǎn)應(yīng)抓住有利時(shí)機(jī)在市場整合之前建立領(lǐng)先的市場份額，并努力成為市場整合的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)先的市場份額，并努力成為市場整合的領(lǐng)導(dǎo)者資料來源: 深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 44華僑城集團(tuán)房地產(chǎn)總體業(yè)務(wù)分析表明機(jī)會和挑戰(zhàn)并存華僑城集團(tuán)房地產(chǎn)總體業(yè)務(wù)分析表明機(jī)

49、會和挑戰(zhàn)并存n得天獨(dú)厚的土地資源和自然、文化及旅游環(huán)境n規(guī)劃及建設(shè)大型社區(qū)環(huán)境的能力n建筑質(zhì)量管理和成本控制能力n初步建立的良好信譽(yù)優(yōu)勢優(yōu)勢n市場研究和產(chǎn)品定位n市場營銷及銷售能力n戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃能力弱勢弱勢n海外超大型地產(chǎn)商的進(jìn)入，可能加快經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)房產(chǎn)市場整合的速度。留給華僑城發(fā)展壯大的時(shí)間變短。n國內(nèi)一些有實(shí)力的大型地產(chǎn)商跨區(qū)發(fā)展，建設(shè)大規(guī)模環(huán)境優(yōu)美的社區(qū)，成為華僑城在全國各地(包括深圳)的強(qiáng)大競爭對手n房地產(chǎn)在現(xiàn)階段利潤率處于中高水平，且進(jìn)入市場相對容易，大規(guī)模投資者有可能繼續(xù)進(jìn)入，而使競爭加劇。威脅威脅n消費(fèi)者越來越傾向于購買自然環(huán)境優(yōu)美、文化氛圍高尚的小區(qū)n交通的改善和自備車的增加

50、n銀行個(gè)人購房金融服務(wù)趨于多樣化。首期付款降低，貸款年限拉長至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出n高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進(jìn)一步提高機(jī)遇機(jī)遇舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 45華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想n側(cè)重開發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時(shí)尋找向外擴(kuò)展的機(jī)會n建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀(jì)住宅示范區(qū)以吸引國內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士n以自有資金滾動發(fā)

51、展為主待澄清的問題待澄清的問題舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件n制定此計(jì)劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)自上而下制定的，還是由子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？n目標(biāo)客戶群的市場潛力是否足夠保證集團(tuán)公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)？n地域擴(kuò)展和客戶群的明確目標(biāo)是什么？ n華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？n這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時(shí)間范圍是多長？ A.T. Kearney 47/OCT/rz 46現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴(kuò)展方面需要進(jìn)一步完善現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴(kuò)展方面需要進(jìn)一步完善 集團(tuán)和房地產(chǎn)分公司管理層對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心競爭力認(rèn)識不清晰，這是導(dǎo)致管理層對是否走出華僑城意見不統(tǒng)

52、一的根本原因 華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)，以支持制定明確的擴(kuò)展戰(zhàn)略 房地產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強(qiáng)華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀集團(tuán)根據(jù)其投資組合計(jì)劃所設(shè)立的房地產(chǎn)份額對房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴(kuò)展方式會產(chǎn)生重大影響明確戰(zhàn)略的重要性明確戰(zhàn)略的重要性華僑城剩余容量(140萬平方米)2000年2010年開發(fā)總面積(2000年開發(fā)7萬平方米)房地產(chǎn)在2010年集團(tuán)凈資產(chǎn)中比例10%20%300億300億11.6%19.6%發(fā)展速度(開發(fā)面積平均增長率)發(fā)展方式內(nèi)部發(fā)展為主必須積極在華僑城外發(fā)展房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團(tuán)目標(biāo)一致房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略

53、必須明確并和集團(tuán)目標(biāo)一致資料來源：訪談140萬平方米220萬平方米舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 47各地房地產(chǎn)上市公司各地房地產(chǎn)上市公司19991999年年主營業(yè)務(wù)利潤率主營業(yè)務(wù)利潤率資料來源：中國資訊行上海廣東福建深圳n深圳外的市場可以具有更高的收益深圳外的市場可以具有更高的收益n房地產(chǎn)公司宜眼光長遠(yuǎn)，有計(jì)劃地積極向外發(fā)房地產(chǎn)公司宜眼光長遠(yuǎn)，有計(jì)劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運(yùn)作的能力展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運(yùn)作的能力舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略各地房地產(chǎn)上市公司各地房地產(chǎn)上市公司19991999年年凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率8.26%10.38

54、%10.43%12.88%上海廣東福建深圳5.14%16.36%16.73%22.30%地域方面若局限在華僑城區(qū)內(nèi)發(fā)展會制約房地產(chǎn)發(fā)展的潛力地域方面若局限在華僑城區(qū)內(nèi)發(fā)展會制約房地產(chǎn)發(fā)展的潛力A.T. Kearney 47/OCT/rz 48現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標(biāo)市場潛力有限且競爭十分激烈現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標(biāo)市場潛力有限且競爭十分激烈目標(biāo)客戶群在深圳乃至全國目標(biāo)客戶群在深圳乃至全國都容量有限都容量有限深圳 2000年深圳銷售量預(yù)為470萬平方米。住宅市場中僅11.6%的潛在購房者愿意購買總價(jià)100萬元以上的房屋 上海 2000年上海住宅銷售量預(yù)計(jì)為 1100 萬平方米。住宅市場中僅1.8%的消費(fèi)者愿意購

55、買總價(jià)在100萬以上的房屋與華僑城同檔次的物業(yè)在深與華僑城同檔次的物業(yè)在深圳市場競爭激烈圳市場競爭激烈單價(jià)7000-9000元的樓盤在深圳市高檔物業(yè)中競爭最為激烈深圳市南山區(qū)和福田區(qū)內(nèi)規(guī)模超過15萬平方米，售價(jià)7000元/平方米以上，具備完善的小區(qū)配套和優(yōu)美環(huán)境設(shè)計(jì)的正在開發(fā)樓盤已有超過20個(gè)華僑城房地產(chǎn)應(yīng)考慮擴(kuò)展客戶群的可能性以保證足夠的需求華僑城房地產(chǎn)應(yīng)考慮擴(kuò)展客戶群的可能性以保證足夠的需求高檔公寓供大于求的現(xiàn)象在高檔公寓供大于求的現(xiàn)象在全國范圍最為嚴(yán)重全國范圍最為嚴(yán)重 2000年高檔出租公寓空置率預(yù)測資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，1999年上海房地產(chǎn)年鑒，

56、怡高物業(yè)顧問舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略41.60%37.83%35%30.22%深圳上海北京廣州A.T. Kearney 47/OCT/rz 49華僑城房地產(chǎn)目前的核心競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高華僑城房地產(chǎn)目前的核心競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高 核心競爭力提供了通向多樣市場的潛在渠道 核心競爭力對最終產(chǎn)品的消費(fèi)者所獲得的利益貢獻(xiàn)巨大 競爭者難以模仿，是個(gè)別技術(shù)和技能的復(fù)雜結(jié)合確定核心競爭力確定核心競爭力的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)華僑城房地產(chǎn)華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力現(xiàn)有核心競爭力華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)階段核心競爭力是其運(yùn)用多種資源規(guī)劃、設(shè)計(jì)和發(fā)展大型高檔居住社區(qū)中的自然環(huán)境和文化氛圍的能力

57、。但這種核心競爭力是以一個(gè)相對保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提。對華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)對華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力的評價(jià)有核心競爭力的評價(jià)這種核心競爭力是以一個(gè)相對保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提 華僑城集團(tuán)具有多年的地方政府職能，這為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在規(guī)劃和實(shí)施上提供了良好的支持和政策保護(hù)，在其他地方這種便利極難獲得 華僑城為發(fā)展地區(qū)旅游事業(yè)而對相關(guān)的旅游景觀、市政和環(huán)境的投資巨大，對居住環(huán)境及華僑城聲譽(yù)有很大幫助。但這些成本中的大部分不會直接計(jì)入房地產(chǎn)項(xiàng)目華僑城房地產(chǎn)應(yīng)發(fā)展對較少保護(hù)的環(huán)境的適應(yīng)能力，從而真正華僑城房地產(chǎn)應(yīng)發(fā)展對較少保護(hù)的環(huán)境的適應(yīng)能力，從而真正使其核心競爭力可以轉(zhuǎn)移到不同環(huán)境和多樣產(chǎn)品中使其核心競爭力可以轉(zhuǎn)

58、移到不同環(huán)境和多樣產(chǎn)品中舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 50 將來房地產(chǎn)市場競爭的關(guān)鍵在于策劃，營銷和銷售將來房地產(chǎn)市場競爭的關(guān)鍵在于策劃，營銷和銷售 市市場場研研究究及及定定位位土土地地獲獲取取規(guī)規(guī)劃劃及及設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)融融資資建建筑筑市市場場營營銷銷銷銷售售物物業(yè)業(yè)管管理理重要成功因素重要成功因素具體分析具體分析表示最重要 詳細(xì)的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎(chǔ) 房產(chǎn)市場日趨多樣化和個(gè)性化，消費(fèi)者越來越有經(jīng)驗(yàn)。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件 土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素 房地產(chǎn)的購買是一個(gè)很長的選擇過程，越來越多的消費(fèi)

59、者會反復(fù)考查和比較。良好而超前的設(shè)計(jì)及規(guī)劃可以最終贏得消費(fèi)者和提高房產(chǎn)商聲譽(yù) 具有市場潛力的樓盤和聲譽(yù)良好的發(fā)展商較易獲得貸款 國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場 房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力 有關(guān)法規(guī)和市場競爭會使物業(yè)管理逐漸形成一個(gè)獨(dú)立于房地產(chǎn)發(fā)展商的巨大市場 房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽(yù)的能力 優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ) 品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略 市場營銷的概念應(yīng)貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理的全過程

60、舉措4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略A.T. Kearney 47/OCT/rz 51然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營銷和銷售上處于不利地位然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營銷和銷售上處于不利地位市市場場研研究究及及定定位位土土地地獲獲取取規(guī)規(guī)劃劃及及設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)融融資資建建筑筑市市場場營營銷銷銷銷售售物物業(yè)業(yè)管管理理重要成功因素重要成功因素華僑城房產(chǎn)的表現(xiàn)華僑城房產(chǎn)的表現(xiàn)好一般 弱 華僑城一年前才開始進(jìn)行市場研究華僑城擁有優(yōu)秀的土地資源，但其獲取優(yōu)秀土地資源的能力尚待證明 華僑城具備發(fā)展大環(huán)境的優(yōu)秀能力 但其在房屋及配套設(shè)施的設(shè)計(jì)上尚無明顯優(yōu)勢 華僑城具有良好的商業(yè)信用 華僑城具備良好的質(zhì)量及成本控制能力 華僑城缺乏與