怎樣創(chuàng)新商業(yè)模式

1、商業(yè)模式創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新魏 煒 博士Page-2商業(yè)模式創(chuàng)新被廣受關(guān)注1998-2007年間，在成功晉級財富世界500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家認(rèn)為他們的成功的關(guān)鍵在于商業(yè)模式創(chuàng)新；2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部一項調(diào)查：半數(shù)以上企業(yè)高管認(rèn)為，企業(yè)要獲得成功，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新更為重要；2008年，IBM對一些企業(yè)的首席執(zhí)行官的調(diào)查：幾乎所有接受調(diào)查的首席執(zhí)行官都認(rèn)為任職公司的商業(yè)模式需要調(diào)整；三分之二以上的人認(rèn)為有必要進(jìn)行大刀闊斧的變革；其中有一些已經(jīng)開始尋求商業(yè)模式的創(chuàng)新；風(fēng)險投資公司高原資本（Highland Capital Partners）的創(chuàng)始人兼董事合伙人鮑勃.希金斯（Bob

2、 Higgins）在談到自己從業(yè)二十年的成敗體會時，是這樣概括商業(yè)創(chuàng)新的重要性和威力的：“回顧我們公司的發(fā)展，我認(rèn)為我們的每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于新商業(yè)模式。”Page-3商業(yè)模式創(chuàng)新令人困惑？全世界的企業(yè)高管都想不明白：為什么通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)新的增長會這么難？缺乏定義，關(guān)于商業(yè)模式發(fā)展動態(tài)和進(jìn)程的研究很少；沒有幾家企業(yè)充分了解自身現(xiàn)有的商業(yè)模式：很少企業(yè)知道何時可以發(fā)揮核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢、何時需要通過創(chuàng)造新商業(yè)模式來獲取成功。例如，海爾集團(tuán)應(yīng)對金融危機(jī)的思路：一是產(chǎn)品創(chuàng)新，為用戶提供解決問題的方案；二是商業(yè)模式創(chuàng)新，實施零庫存下的即需即供；三是機(jī)制創(chuàng)新，建立“人單合一”的自主經(jīng)營體。

3、對商業(yè)模式創(chuàng)新的投入太少美國管理協(xié)會（American Management Association）近期的一項研究表明：全球企業(yè)的新商業(yè)模式開發(fā)投入在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%！統(tǒng)計：美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新！Page-4？福記食品 1999年成立于上海，注冊資金2千萬，主營送餐業(yè)務(wù): 2004年上市（香港），市值20億人民幣（2004年度利潤0.82億，銷售額2.5億） 2007年上半年市值140億人民幣（ 2006年度利潤3.5億，銷售額12億） 2008年利潤4.1億如家快捷 2002年6月成立于北京，注冊資金1千萬，主營經(jīng)濟(jì)型酒店： 2006年10月上市（納斯達(dá)克）

4、，市值64億人民幣； 2007年上半年市值160億人民幣（2006年利潤4690萬元，銷售額5.9億 2008年利潤1.146億，銷售額18.7億，開店數(shù)471家。金風(fēng)科技 2000年成立于烏魯木齊，注冊資金2千萬， 2001年開始運(yùn)營，主營風(fēng)電設(shè)備的制造與銷售： 2007年12月上市（深圳） 市值650億人民幣（2006年利潤3.6億，銷售額15億） 未來？（2008年利潤10億，銷售額70億左右）Page-5猜一猜：這幾位猜一猜：這幾位“明星明星”,哪位最會賺錢？哪位最會賺錢？Page-6娛樂明星們的娛樂明星們的“生財之道生財之道”陳佩斯陳佩斯“我自己走穴一次也能收入十幾萬，但現(xiàn)在我們一場

5、演出一共才賣十幾萬，這其中包括演員們的報酬、付給演員們單位的錢、演員的保險等等。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬，我現(xiàn)在只是一個中下等收入的普通中產(chǎn)階級。我現(xiàn)在的車桑塔納2000，已經(jīng)開了8年，幾乎都成了演藝圈內(nèi)的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨?！睉z！風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，兒子替父還債，黃世仁變成了楊白勞Page-7娛樂明星們的娛樂明星們的“生財之道生財之道”趙本山趙本山從東北二人轉(zhuǎn)的全國推廣到劉老根、馬大帥系列電視劇的拍攝，在創(chuàng)作和商業(yè)上都獲得了成功。據(jù)說馬大帥3僅播出權(quán)就賣了6000萬。爽！瀟灑的差點沒把中國足球隊整進(jìn)世界杯，可能就是老蔫的時間不夠用!P

6、age-8娛樂明星們的娛樂明星們的“生財之道生財之道”馮小剛馮小剛看準(zhǔn)春節(jié)前的一段時間是觀眾最愿意走進(jìn)電影院的時間，馮小剛開創(chuàng)大陸“賀歲片”概念，是9年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作天下無賊票房高達(dá)1.25億元！即使是不怎么地的夜宴，票房收入也達(dá)到了1.3億！集結(jié)號？非誠勿擾？Page-9娛樂明星們的“生財之道”馮小剛電影歷年票房收入票房收入（萬元）, 甲方乙方, 3600票房收入（萬元）, 不見不散, 4000票房收入（萬元）, 沒完沒了, 3000票房收入（萬元）, 大腕, 3800票房收入（萬元）, 手機(jī), 5000票房收入（萬元）, 天下無賊, 12500票房收入（萬元）, 夜宴,

7、13000票房收入（萬元）, 集結(jié)號, 26000票房收入（萬元）, 非誠勿擾, 35000票房收入（萬元）票房收入（萬元）票房收入（萬元）Page-10？陳佩斯的做法陳佩斯的做法敬業(yè)的老黃牛敬業(yè)的老黃牛產(chǎn)銷一條龍，從頭忙到尾陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個人斥資進(jìn)行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入，然后付給演員、演員的單位、給演員買保險、租場地等等。陳佩斯采用的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造方式，持續(xù)地投入直到產(chǎn)品上市獲得銷售收益。 趙本山的做法趙本山的做法“罡罡罡罡”的東北人的東北人到處是朋友，收益他獨享趙本山憑借個人的巨大聲譽(yù)和良好的人緣，拍攝場地當(dāng)?shù)卣澲⒚餍桥笥蚜愎べY友情演出，以極低的成本完成

8、影片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個人影響力整合資源，借助外力以極低的生產(chǎn)成本獲得高額的產(chǎn)出回報。 馮小剛的做法馮小剛的做法理性的商業(yè)導(dǎo)演理性的商業(yè)導(dǎo)演成本變收益，處處是利潤馮小剛則充分利用可能的商業(yè)機(jī)會，不僅僅是瞄準(zhǔn)將觀眾圈到影院獲得的票房收入，例如，在電影天下無賊中，以各種形式出現(xiàn)的廣告有潤滑油、汽車、手機(jī)、銀行卡，甚至網(wǎng)站、通訊運(yùn)營商；影片首映禮也能由成本支出轉(zhuǎn)為收入貢獻(xiàn)。馮小剛實際上是將原有的成本環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為收益環(huán)節(jié)，將利潤點遍布在產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)之中。投資人和自己賺得盆滿缽溢，廣告商和觀眾也皆大歡喜。Page-11非誠勿擾里無處不在的軟廣告Page-121234吸納民間人才組

9、建遼寧民間藝術(shù)團(tuán)，其演員在電視劇和“劉老根大舞臺”劇場演出之間套作，通過共享演員、后臺等資源實現(xiàn)低成本運(yùn)作。創(chuàng)建本山藝術(shù)學(xué)院，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)演藝人才，滿足電視制作和演出環(huán)節(jié)擴(kuò)大“產(chǎn)能”的需求。通過出版電視、演出的音像制品，獲得衍生品收入，并曾經(jīng)嘗試建影視城介入影視旅游業(yè)。在演藝經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上開始發(fā)力，此舉將完成本山藝術(shù)學(xué)院培養(yǎng)演員、本山影視造星、經(jīng)紀(jì)部門開發(fā)藝人品牌資產(chǎn)的造星產(chǎn)業(yè)鏈，對小沈陽等人的價值開發(fā)將為其帶來經(jīng)營趙本山之外的收入增長點。趙本山模式新傳Page-13劉老根大舞臺 現(xiàn)有9個劇場，票價最低150元，最高460元，包廂達(dá)到800元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)一線城市電影院線票價，甚至超過百老匯經(jīng)典名劇

10、的中國巡演價。平均上座率在八成以上。 2007年遼寧省民間藝術(shù)團(tuán)共演出1990場，總收入5800萬元；2008年演出2127場，演出收入9660萬元，上繳利稅1752萬元，成為中國最賺錢的劇團(tuán)（中央歌舞劇團(tuán)2007年收入僅2000萬元）。影視劇拍攝 根據(jù)多渠道衍生品（影視作品，演員代言，影視音像制品）收入較高，但需要較大現(xiàn)金流和人才輸送。 通過電視劇首播權(quán)、重播權(quán)、衍生產(chǎn)品，鄉(xiāng)村愛情2進(jìn)賬就高達(dá)6000萬元。人才現(xiàn)金流模式解讀：本質(zhì)上是陳佩斯模式的復(fù)制加上趙本山原有模式的加強(qiáng)版，但其掙錢能力和馮小剛相比仍有比較大的差距!主主 要要風(fēng)風(fēng) 險險 演員 成名后的 單飛和演員之間的平衡問題 東北 題材

11、的持 續(xù)挖掘引發(fā) 的審美疲勞 趙 本山 個人的 整合能力和管理能力大忽悠其實學(xué)的是我！模式解讀和主要風(fēng)險Page-14與馮小剛的賺錢能力比較馮小剛電影歷年票房收入票房收入（萬元）, 甲方乙方, 3600票房收入（萬元）, 不見不散, 4000票房收入（萬元）, 沒完沒了, 3000票房收入（萬元）, 大腕, 3800票房收入（萬元）, 手機(jī), 5000票房收入（萬元）, 天下無賊, 12500票房收入（萬元）, 夜宴, 13000票房收入（萬元）, 集結(jié)號, 26000票房收入（萬元）, 非誠勿擾, 35000票房收入（萬元）, 唐山大地震（預(yù)計）, 50000票房收入（萬元）票房收入（萬元）

12、Page-15商業(yè)模式的背景50年代美國有專家首次提出此概念興起于上世紀(jì)90年代的互聯(lián)網(wǎng)時期創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常使用創(chuàng)投公司評判是否值得投資的三大標(biāo)準(zhǔn)之一存在于所有產(chǎn)業(yè)存在于所有企業(yè)的不同成長階段正在成為一門新興的學(xué)科Page-16商業(yè)模式是什么？商業(yè)模式是什么？Page-17商業(yè)模式的定義Rappa(2002)將商業(yè)模式描述為：清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢。Geoffrey Colvin(2001)認(rèn)為商業(yè)模式就是賺錢的方式。Timmers (1998) 認(rèn)為商業(yè)模式是產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來源。Patrovic等（2001

13、）認(rèn)為一個商業(yè)模式不是對它復(fù)雜社會系統(tǒng)以及所有參與者關(guān)系和流程的描述，相反，一個商業(yè)模式描述了存在于實際流程后面一個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。Weil 和 Vital （2002）把商業(yè)模式描述為在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應(yīng)商之間識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關(guān)系。Page-18商業(yè)模式的定義Applegate(2000)認(rèn)為商業(yè)模式描述了復(fù)雜商業(yè)能促使研究它的結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)要素之間關(guān)系以及它如何對真實世界做出反應(yīng)。Pigneur(2000)認(rèn)為商業(yè)模式是關(guān)于公司和他的伙伴網(wǎng)絡(luò)，給一個或幾個細(xì)分市場顧客以產(chǎn)生有利可圖的可持續(xù)的收益流的體系。Amit和Zott(2001)認(rèn)為商業(yè)

14、模式是利用商業(yè)機(jī)會的交易成分設(shè)計的體系構(gòu)造，是公司、供應(yīng)商、輔助者、伙伴以及雇員連接的所有活動的整合。Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商業(yè)模式定義為一個公司提供給一個或幾個細(xì)分顧客和公司架構(gòu)體系及合作伙伴網(wǎng)絡(luò)的價值，公司創(chuàng)造、營銷、傳遞這些價值和關(guān)系資本是為了產(chǎn)生營利性的可持續(xù)的收益流。Magretta （2002）認(rèn)為商業(yè)模式是說明企業(yè)如何運(yùn)作。Page-19我們的定義商業(yè)模式就是企業(yè)家為了最大化企業(yè)價值而構(gòu)建的為企業(yè)為企業(yè)利益相關(guān)者提供服務(wù)的交易結(jié)構(gòu)利益相關(guān)者提供服務(wù)的交易結(jié)構(gòu) 商業(yè)模式設(shè)計的目的是為了最大化企業(yè)價值；商業(yè)模式是連接顧客價值

15、與企業(yè)價值的橋梁；商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶。一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認(rèn)同的獨特企業(yè)價值;商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；Page-20觀摩：思科網(wǎng)真的商業(yè)模式？觀摩：思科網(wǎng)真的商業(yè)模式？“贏在中國”第二賽季真人秀第六場 四分五十秒： 1、2：20-7：10 開場白與網(wǎng)真介紹 二分三十秒： 2、7：10-9：36 紅隊、藍(lán)隊討論、決策 三分鐘： 3、10：37 紅隊介紹思路； 4、13：10 藍(lán)隊介紹思路； 四分鐘： 5、18：00 紅藍(lán)隊演示 四分半鐘： 7、 22：35-26

16、：54 紅隊PK藍(lán)隊Page-21魏朱（魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型）六要素商業(yè)模式模型企業(yè)價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制定位Page-22案例討論：復(fù)印機(jī)商業(yè)模式的演變案例討論：復(fù)印機(jī)商業(yè)模式的演變Page-23商業(yè)模式的業(yè)務(wù)：定位定位定位企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)、為什么樣的客戶服務(wù)、該產(chǎn)品和服務(wù)有什么特點; 普通二星級酒店的價值曲線普通二星級酒店的價值曲線低低高高價值價值相對相對水平水平餐飲餐飲設(shè)施設(shè)施建筑建筑美感美感大堂大堂客房客房大小大小前臺服務(wù)前臺服務(wù)便利性便利性客房傢俱客房傢俱及設(shè)施及設(shè)施床位床位質(zhì)量質(zhì)量衛(wèi)衛(wèi)生生客房安客房安靜程度靜程度價價格格產(chǎn)品

17、或服產(chǎn)品或服務(wù)要素務(wù)要素普通一星級酒店價值曲線普通一星級酒店價值曲線如家快捷酒店價值曲線如家快捷酒店價值曲線定位：如定位：如家快捷的定位家快捷的定位Page-25商業(yè)模式的要素：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)從企業(yè)內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈來分析、刻畫和選擇企業(yè)達(dá)成定位、最大化價值所需要參與的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、利益相關(guān)者扮演的角色以及各方交易的內(nèi)容;業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要由利益相關(guān)者及其交易活動構(gòu)成，交易活動包括工作流程及其組成相應(yīng)的信息流程、實物流程和資金流程; Page-26業(yè)務(wù)系統(tǒng)：雀巢蒸餾咖啡的業(yè)務(wù)系統(tǒng)雀巢公司曾經(jīng)開發(fā)了一個可以讓顧客在自己家中制作出一杯新鮮的蒸餾咖啡的系統(tǒng)。該系統(tǒng)由兩部分組成：一枚咖啡膠囊和一

18、架儀器?？Х饶z囊含有5克烘烤過的咖啡并用鋁膜封口。儀器則由四個零件組成：一個把手，一個盛水的容器，一個氣泵和一個電子加熱系統(tǒng)。雖然其外觀和用法很簡單，但雀巢公司卻用了十幾年的時間來開發(fā)此產(chǎn)品，并成立了一個叫奈斯布萊索的子公司來負(fù)責(zé)此業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)使用便捷：將咖啡膠囊放入把手，然后插入機(jī)身，在此過程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕，加壓過的水蒸氣就會透過膠囊，如此，一杯泛著乳沫的優(yōu)質(zhì)蒸餾咖啡就完成了。奈斯布萊索在1986年進(jìn)入市場。其模式是：雀巢的奈斯布萊索公司與瑞士的經(jīng)銷商索伯爾建立一個合資企業(yè)。這個新的企業(yè)從另一家瑞士公司特密克斯那兒購買煮咖啡的機(jī)器，從雀巢購買咖啡膠囊。然后索伯爾-奈斯布萊索

19、將所有的東西作為一個整體銷售包括產(chǎn)品和價格，目標(biāo)客戶是辦公室和飯店。同時在雀巢內(nèi)部還單獨建立了奈斯布萊索有限公司以支持合資企業(yè)的銷售和市場營銷工作及保養(yǎng)維修機(jī)器。Page-27雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化購買膠囊雀巢與索伯爾合資雀巢奈斯布萊索特密克斯購買機(jī)器營銷支持及機(jī)器保養(yǎng)維修辦公室和飯店整體銷售Page-28兩年后的情況：到1988年為止，整個項目都沒有啟動起來，總部考慮凍結(jié)這個項目。此時讓包羅.蓋勒德參與了該項目。他一開始是奈斯布萊索有限公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席執(zhí)行官。 機(jī)器方面，他把奈斯布萊索機(jī)器的生產(chǎn)交付給瑞

20、士的機(jī)器原生產(chǎn)商，這些精心挑選的生產(chǎn)商包括克魯普斯、松下、特密克斯、和飛利浦。這些生產(chǎn)商把奈斯布萊索機(jī)器賣給諸如哈洛德、老佛爺和布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在奈斯布萊索的指導(dǎo)和控制下，這些零售商負(fù)責(zé)推銷、展示，并向終端用戶出售機(jī)器?？唆斊账埂⑺上?、特密克斯和飛利浦等機(jī)器生產(chǎn)商還負(fù)責(zé)機(jī)器的維修和保養(yǎng)。在咖啡方面，公司中止了與索伯爾的合作。整個運(yùn)作被置于奈斯布萊索有限公司（后來的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目標(biāo)客戶也從辦公室轉(zhuǎn)為一般家庭?？Х饶z囊的經(jīng)銷通過“俱樂部”的形式組織。一旦一個顧客買了架機(jī)器，就成為奈斯布萊索俱樂部的成員。顧客訂購咖啡膠囊只需給俱樂部打個電話或發(fā)傳真，膠囊會在24小時內(nèi)

21、送至顧客家中。Page-29雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化顧客俱樂部Page-30雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索（雀巢奈斯布萊索（1988年前）年前）雀巢奈斯布萊索（雀巢奈斯布萊索（1988年后）年后）定位定位把辦公室和飯店作為目標(biāo)客戶，提供完整的蒸餾咖啡系統(tǒng)（蒸餾咖啡機(jī)和咖啡膠囊）。將個人和家庭作為目標(biāo)客戶，僅提供咖啡膠囊。業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)從特密克斯購買蒸餾咖啡機(jī)、從雀巢購買咖啡膠囊，自己直接面向客戶銷售并負(fù)責(zé)其他營銷工作及保養(yǎng)維修機(jī)器的工作。蒸餾咖啡機(jī)由多家被授權(quán)企業(yè)生產(chǎn)并通過零售商銷售，由這

22、些生產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)機(jī)器的維修和保養(yǎng)。通過俱樂部方式組織咖啡膠囊的經(jīng)銷商，顧客通過電話、傳真等方式從俱樂部訂購咖啡膠囊。關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力直銷體系的建設(shè)、管理和運(yùn)營能力、直銷員資源；售后服務(wù)能力?？Х饶z囊的品牌管理能力、俱樂部式經(jīng)銷商的組織管理能力。盈利模式盈利模式蒸餾咖啡機(jī)收入、蒸餾咖啡膠囊持續(xù)銷售的收入；蒸餾咖啡機(jī)和蒸餾咖啡的成本、直銷成本?？Х饶z囊銷售收入、機(jī)器授權(quán)生產(chǎn)收入；購入蒸餾咖啡的成本?，F(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)初始較高的負(fù)現(xiàn)金流，有了一定客戶基礎(chǔ)后則會產(chǎn)生正的穩(wěn)定現(xiàn)金流（如果該模式成功的話）平穩(wěn)的現(xiàn)金流，且初始投入不會很大。Page-31商業(yè)模式的要素：盈利模式盈利模式盈利模式盈利模

23、式是以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤；盈利模式是在給定業(yè)務(wù)系統(tǒng)中各價值鏈所有權(quán)和價值鏈結(jié)構(gòu)已確定的前提下企業(yè)利益相關(guān)者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)；Page-32盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式Page-33商業(yè)模式的要素：關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力讓商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的有形或無形的重要的資源和能力以及在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上的分布狀態(tài)；Page-34關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關(guān)鍵資源能力Page-35福記的中央加工和中央采購中央加工帶來的高效運(yùn)作中央加工帶來的高效運(yùn)作福記公司采取的中央加工生產(chǎn)模式在很大程度

24、上實現(xiàn)了各個業(yè)務(wù)資源的共享，加強(qiáng)了公司的運(yùn)營效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時在最大程度上利用了原材料減少了浪費。中央加工帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。中央加工把各個部門，從原料采購和初加工中心，進(jìn)行的初加工，到區(qū)域加工分配中心進(jìn)行的進(jìn)一步加工，再到當(dāng)?shù)丶庸ぶ行倪M(jìn)行的最終加工，中央加工體制整合了整個運(yùn)作流程，提高了部門之間的協(xié)作能力，實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。例如在公司的加工中心，燉菜一般是每個鍋1000份的產(chǎn)量，炒菜每個鍋是500份產(chǎn)量，而這只需要兩個工人來負(fù)責(zé)。中央加工機(jī)制使得原材料物盡其用，盡量減少浪費。例如，家禽的不同部位可經(jīng)加工按照不同業(yè)務(wù)的需要進(jìn)行分配，以烹制產(chǎn)品，這可以善用副產(chǎn)品，減少浪費。中央采購帶來的低成本中央采購

25、帶來的低成本一般來說，公司從中央采購中得到了很好的折扣，例如，蔬菜得到40%的折扣，肉類可以達(dá)到15%的折扣，海鮮有40%的折扣。Page-36福記福記極低的人工成本極低的人工成本公司CompassSodexhoAutogrillElior福記 員工成本/盈利39.07%46.22%30.14%42.90%4.23%員工平均成本12407.516628.34 19941.18 $21734.46 8361.3 福記員工成本非常低，這是公司核心競爭力的重要來源：福記員工成本非常低，這是公司核心競爭力的重要來源：Page-37福記極低的人工成本福記每一個項目點大概有30到50個人，負(fù)責(zé)提供3000

26、到4000份餐。終端一般負(fù)責(zé)20%的工作。采購、物流、分配、清洗、切配、調(diào)味基本上都是在工廠里完成。終端負(fù)責(zé)烹調(diào)和包裝等。而像一般的服務(wù)商，在前幾個階段都會花費大量的人工，例如，采購要3-4個人，物流2個人，分揀和清洗一般8個人，切配一般6-8個人。以松江大學(xué)城為例，人力的配備如下：福記食家廚房15個人，標(biāo)準(zhǔn)餐12個人，外圍服務(wù)8個人，每天提供2萬餐。 Page-38商業(yè)模式的要素：現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的凈現(xiàn)金流的形態(tài)； Page-39現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：怡亞通的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)采購商：怡亞通獲得采購商的委托合同后，即在其客戶資源

27、信息系統(tǒng)內(nèi)選擇合適的供應(yīng)商，并通過電匯、信用證或保函方式代客戶墊付貨款，其后將貨物運(yùn)送至客戶時收取貨款。分銷商：當(dāng)怡亞通為其承運(yùn)貨物時，怡亞通代采購商預(yù)付貨款，使得分銷商（生產(chǎn)商）能夠及時收回資金，投入下一輪再生產(chǎn)。 怡亞通的代付額度通常占總業(yè)務(wù)量的20-30%。而通過代付業(yè)務(wù)，采購商不僅及時有效地獲得生產(chǎn)所需要物資，而且避免了預(yù)付大量資金的風(fēng)險 。怡亞通代付款項采取以交易額量為基準(zhǔn)的浮動收費法。通過提高資金的周轉(zhuǎn)率提升對銀行債務(wù)的使用效率。Page-40企業(yè)價值創(chuàng)新：金風(fēng)科技企業(yè)價值創(chuàng)新：金風(fēng)科技零 部 件供 應(yīng) 商 金 風(fēng) 科 技供 貨加 盟 商 合 作 商 合 作 商 總 裝供 應(yīng)機(jī) 組

28、外 部風(fēng) 電 場 自 建風(fēng) 電 場 投 資和運(yùn) 營運(yùn) 營零 部 件供 應(yīng) 商 租 賃廠 房零 部 件供 應(yīng) 商 零 部 件供 應(yīng) 商 設(shè) 計Page-41案例討論：復(fù)印機(jī)商業(yè)模式的演變案例討論：復(fù)印機(jī)商業(yè)模式的演變Page-42自主創(chuàng)新=技術(shù)創(chuàng)新？美國的施樂公司一直在全球企業(yè)創(chuàng)新中居領(lǐng)導(dǎo)地位，據(jù)統(tǒng)計，在1979年到1998年的一十九年中，僅從施樂的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有二十四家，其中公開上市的九家，其2001年的累積市值竟然是東家施樂公司2001年市值的15倍！即使與施樂公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍，更不用說這其中的上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。研

29、究發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這種難以理解的“奇怪”現(xiàn)象的一個極其重要的原因就是施樂阿爾托研究中心研究出來的技術(shù)與施樂公司內(nèi)在的商業(yè)模式不符，所以這些項目最終都以各種原因被施樂公司“槍斃”或被大方的送人了！ 創(chuàng)新類型技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新：美國的一項統(tǒng)計表明，占60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新！ 所以自主創(chuàng)新=技術(shù)創(chuàng)新 商業(yè)模式的創(chuàng)新更重要 ! ! !Page-43案例討論施樂阿爾托研究中心的啟示施樂阿爾托研究中心發(fā)明了圖形用戶界面以太網(wǎng)連接方案WORD的所見即所得技術(shù)網(wǎng)絡(luò)搜索和索引技術(shù)半導(dǎo)體和激光器鼠標(biāo)激光打印機(jī)技術(shù)討論主題：感想？啟示？Page-44IBM的CVC：運(yùn)作手法主要通過專利授權(quán)、開源、內(nèi)部研發(fā)、風(fēng)

30、險投資、協(xié)作聯(lián)盟等途徑來實現(xiàn)其創(chuàng)新戰(zhàn)略。VCG主要通過投資于外部VC做LP，同時自身也投資于創(chuàng)新公司。其中以LP的方式為主，直接投資的方式為輔助支撐。一般不會直接注入資金到新創(chuàng)企業(yè)，也不會占有創(chuàng)新企業(yè)的股份，而是以IBM的軟硬件技術(shù)、產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)幫助那些已經(jīng)被風(fēng)險投資公司看中的新創(chuàng)公司快速成長，并不斷在IBM的平臺上創(chuàng)造出更多的新技術(shù)、新產(chǎn)品。IBM致力于風(fēng)險投資合作，關(guān)注新創(chuàng)立的中小創(chuàng)新企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新型產(chǎn)業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)鏈上具有價值的技術(shù)和企業(yè)，以建立IBM與合作伙伴的生態(tài)體系。初創(chuàng)公司可利用IBM的技術(shù)專長，市場渠道，增強(qiáng)其解決方案的可信度。最重要的是，IBM可以近水樓臺地使用最佳的技術(shù)，創(chuàng)造

31、更快、更加創(chuàng)新的解決方案，客戶可利用解決方案實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并獲得市場競爭優(yōu)勢。Page-45IBM的CVC：投資成果VCG某種程度上充當(dāng)了一個外部創(chuàng)新技術(shù)的“網(wǎng)羅者”。一方面能夠?qū)ν獠考夹g(shù)保持高度的感知和學(xué)習(xí)能力，另一方面也為IBM尋找到新技術(shù)，彌補(bǔ)自身產(chǎn)品線不足以及資產(chǎn)組合方面的差距，建立更加完善的經(jīng)營生態(tài)系統(tǒng)。IBM的風(fēng)險投資部門一方面?zhèn)仍诮⒏恿己玫纳鷳B(tài)環(huán)境，另一方面也是為防止企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的不足。IBM的業(yè)務(wù)持續(xù)增長來自IBM自身的體內(nèi)業(yè)務(wù)和集成進(jìn)來的體外新業(yè)務(wù)。 IBM已與120多家頂級風(fēng)險投資商合作，通過LP作為間接資本力量的力量已滲入全球1000多家創(chuàng)新公司。這些創(chuàng)新公司帶來的商

32、業(yè)合作業(yè)務(wù)已占據(jù)IBM總收入的1/3。這一比例在中國要更高。IBM公司通過引入外部風(fēng)險投資參與的創(chuàng)新公司到合作伙伴項目，與450萬多名開發(fā)人員建立了最大的商務(wù)伙伴生態(tài)體系。在納斯達(dá)克上市的企業(yè)中，有45%企業(yè)后面有IBM投資的影子。據(jù)美國專利商標(biāo)局發(fā)布的相關(guān)數(shù)據(jù)，截止至2007年，IBM已連續(xù)15年居美國年獲專利數(shù)量之冠。它在全球共擁有5萬項專利，在美國也有3萬5000項專利，是名副其實的專利大戶。 Page-46IBM的CVC：借鑒意義優(yōu)點通過在多家VC中做LP的方式達(dá)到對創(chuàng)新公司技術(shù)認(rèn)知的覆蓋廣度，一定程度上規(guī)避了直接投資的風(fēng)險，保證了收益。在與契合IBM發(fā)展方向和客戶需求的創(chuàng)新公司合作中

33、，獲得了對創(chuàng)新公司更為深入的認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上決定是否投資，能最大程度地保證投資項目的成功率和利潤回報。潛在問題內(nèi)部VC在IBM投入人力、物力和財力幫助VC投資的合作伙伴成功地開發(fā)了產(chǎn)品之后，存在沒有客戶購買的風(fēng)險，也就無法帶動IBM硬件和中間件的銷售，IBM的投資回報無從談起。VCGVCGPage-47Intel的CVC：運(yùn)作手法并傾向獲得創(chuàng)新公司的董事會席位而參與投資案的經(jīng)營管，過會派員參選投資案評估與投資后的互動合作。定位明確 ：“一號任務(wù)”延伸微處理器核心事業(yè)的“藍(lán)色事業(yè)” “二號任務(wù)”發(fā)展新事業(yè)的“綠色事業(yè)”項目來源廣泛，主要包括：英特爾投資推廣的電子郵箱、投資顧問機(jī)構(gòu)、事業(yè)部、研發(fā)機(jī)

34、構(gòu)、內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)等。對每個投資項目仔細(xì)考量：能否帶動微處理器的市場需求、是否能夠填補(bǔ)市場的不足、是否能夠加速技術(shù)的應(yīng)用、能否找到具有破壞性創(chuàng)新的技術(shù)？4類技術(shù)產(chǎn)品形態(tài)成為其投資關(guān)注重點：生態(tài)系統(tǒng)：這些公司的產(chǎn)品是對英特爾產(chǎn)品的補(bǔ)充，有助于拉動市場對英特爾產(chǎn)品的需求。市場開發(fā)：主要面向那些可幫助加快技術(shù)在新興市場應(yīng)用的公司。彌合技術(shù)鴻溝：此類投資面向那些推廣基于英特爾平臺的技術(shù)或幫助英特爾推廣產(chǎn)品的公司。尖端技術(shù)：英特爾投資將一部分資金投入新興技術(shù)領(lǐng)域，雖然這些技術(shù)與英特爾當(dāng)前業(yè)務(wù)的關(guān)系不大，但可能會在未來3至5年內(nèi)派上用場。Page-48Intel的CVC：投資成果圍繞公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略，重點投資

35、在那些有助于開發(fā)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)解決方案、推動全球互聯(lián)網(wǎng)成長、促進(jìn)新型使用模式以及提升計算和通信平臺技術(shù)水平的現(xiàn)有和新興技術(shù)。觸角可延伸到價值鏈最頂端和最低端，并貫穿整個創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，提高了計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展平臺。英特爾的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)對于英特爾的創(chuàng)新戰(zhàn)略貢獻(xiàn)甚為巨大。至2008年1季度止，英特爾投資在45個國家和地區(qū)共投資了75億美元，約1000家科技公司。通過內(nèi)部VC方式進(jìn)行外部創(chuàng)新的戰(zhàn)略帶來了豐碩的成果。一方面，英特爾獲得了巨大的財務(wù)效果，另一方面，也極大地推動了技術(shù)的創(chuàng)新和進(jìn)步，截至2005年，達(dá)到5000個以上的專利。 Page-49Intel的CVC：借鑒意義作為底層技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)提供商，英特爾的成就有賴于整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的繁榮和發(fā)展。英特爾投資的行動始終圍繞母公司的戰(zhàn)略，圍繞開放性創(chuàng)新打造創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)展開。Intel Capital 獨特的企業(yè)創(chuàng)投方式，主要著眼于投資外部的上下游供應(yīng)鏈，協(xié)助提升其對于英特爾進(jìn)階產(chǎn)品的需求，同時也投資未來領(lǐng)域的發(fā)展可能性。對國內(nèi)意在探索內(nèi)部VC且有意加強(qiáng)對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行掌控和開創(chuàng)創(chuàng)新事業(yè)的大公司來說，英特爾的這種以培育生態(tài)系統(tǒng)為主導(dǎo)的風(fēng)險投資方式是不錯的借鑒。Page-50商業(yè)模式與管理模式的關(guān)系商業(yè)模式與管理模式的關(guān)系業(yè)績組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機(jī)制戰(zhàn)略戰(zhàn)略價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式