供應(yīng)管理概述及兩種常見觀點

1、供應(yīng)管理概述及兩種常見觀點 在全球化市場競爭日益激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品壽命周期越來越短，產(chǎn)品品種數(shù)量飛速膨脹，客戶對交貨期的要求越來越高，對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。如何滿足客戶的要求、提高市場占有率、降低成本、獲得良好的經(jīng)營利潤是擺在企業(yè)面前的重要課題。在這種背景下，供應(yīng)鏈管理應(yīng)運而生。 供應(yīng)管理概述 1供應(yīng)鏈的一般定義所謂供應(yīng)鏈，是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。在這個網(wǎng)絡(luò)中，每個貿(mào)易伙伴既是其客戶的供應(yīng)商，又是其供應(yīng)商的客戶。他們既向其上游的貿(mào)

2、易伙伴訂購產(chǎn)品，又向其下游的貿(mào)易伙伴供應(yīng)產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，從而大大提高企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。 2對供應(yīng)鏈現(xiàn)象的不同表述沒有供應(yīng)商，任何企業(yè)都將無法生存。無論私營公司還是公共組織，都必須成為圖1中的一個環(huán)節(jié)。從圖中可以看到，客戶也有可能成為供應(yīng)商，存在一種雙向貿(mào)易關(guān)系。這樣的雙重身份使市場環(huán)境更為復(fù)雜。比如說計算機廠商需要銀行提供金融服務(wù)，但同時他也為銀行提供硬件和軟件。圖1 供應(yīng)鏈中的雙向貿(mào)易關(guān)系這種現(xiàn)象還可以如圖2被表述為：將公司想象成一個輸入/輸出轉(zhuǎn)換系統(tǒng)。這與

3、人體中存在的機制非常相似：輸入的是吃的、喝的、呼吸的、看到的、聽到的、感覺到的。為了確保輸入的東西符合我們的需求，這就需要花費大量時間。因此，輸入方的管理與整個系統(tǒng)的成功是緊密相關(guān)的。圖2 供應(yīng)鏈中的輸入/輸出系統(tǒng) 3正確認(rèn)識供應(yīng)管理供應(yīng)管理如果組織和管理得當(dāng)，會對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)做出巨大的貢獻(xiàn)。如何有效地發(fā)揮供應(yīng)功能的作用，對任何公共機構(gòu)或私人機構(gòu)的供應(yīng)經(jīng)理甚至領(lǐng)導(dǎo)層來說，都是一個挑戰(zhàn)。供應(yīng)管理要想實現(xiàn)最大效益，必須有專業(yè)技能和高級管理層的重視。而在實踐中，人們對這一點的認(rèn)識遠(yuǎn)比預(yù)期的要滯后許多。兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)困難時期、重要物資的短缺或過剩等種種經(jīng)歷，時時提醒企業(yè)，如果對供

4、應(yīng)管理缺乏足夠的重視，代價是非常昂貴的。遺憾的是，這些教訓(xùn)只加深了人們對于供應(yīng)的消極印象。忽視輸入管理，和忽視其它管理一樣，也會給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。管理層對供應(yīng)的重視，不僅是為了避免損失，還由于它所蘊含的是對企業(yè)未來發(fā)展的機會。 供應(yīng)管理的兩種觀點顧客滿意和優(yōu)質(zhì)服務(wù)對企業(yè)的發(fā)展非常重要，這已被越來越多的管理者所認(rèn)識，同時也改變了管理層對供應(yīng)商和供應(yīng)管理的態(tài)度，并認(rèn)識到供應(yīng)管理在保持并吸引客戶中的作用。目前，對供應(yīng)管理主要存在兩種觀點：運營性觀點和戰(zhàn)略性觀點。這兩種觀點都是重要而必要的，都有助于企業(yè)獲得成功。 1運營性觀點運營性觀點認(rèn)為：供應(yīng)渠道遍布于企業(yè)的每個角落，小到筆和

5、紙這類的需求。保證企業(yè)所有的需求，在質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本、服務(wù)和連續(xù)性等方面都得到滿足，常常耗費大量的時間和精力。原材料質(zhì)量缺陷、數(shù)量過多或過少、送貨太晚、成本過高、服務(wù)不好以及供應(yīng)時斷時續(xù)等問題，都會給企業(yè)的不同領(lǐng)域造成損失。 2戰(zhàn)略性觀點戰(zhàn)略性觀點認(rèn)為：供應(yīng)還有另外一面可以利用機會、可以創(chuàng)造最大化利潤、有戰(zhàn)略意義。由于供應(yīng)同時面向企業(yè)和市場，這種獨特的位置使其能夠看到別人難以發(fā)現(xiàn)的機會。需要注意的是，很多供應(yīng)經(jīng)理還沒有鼓勵大家從長遠(yuǎn)的、利用機會的、戰(zhàn)略性的角度進(jìn)行各方面的綜合考慮。 供應(yīng)管理對企業(yè)運作和盈虧的影響 供應(yīng)管理對企業(yè)運作的三種影響根據(jù)供應(yīng)在企業(yè)目

6、標(biāo)和戰(zhàn)略的制定和實施過程中所處的地位，企業(yè)會處于三種不同的階段：消極階段、中性階段和積極階段。如表1所示。 表1 供應(yīng)在企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略中的地位企業(yè)運作階段顯著特點消極階段供應(yīng)妨礙了企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)中性階段供應(yīng)不再是企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略實現(xiàn)的障礙，但也不是資產(chǎn)積極階段供應(yīng)成為企業(yè)競爭力的組成部分 1消極階段企業(yè)處于消極階段是一種最壞的情況，供應(yīng)成為一種消極因素，會妨礙企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在這一階段中，供應(yīng)通常被認(rèn)為不過是日常事務(wù)，企業(yè)在進(jìn)行重要決策時也不會考慮供應(yīng)方面。例如，市場營銷計劃沒有考慮貨源和質(zhì)量等供應(yīng)問題，新產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃完畢，卻發(fā)現(xiàn)沒有安排原材料供應(yīng)商，結(jié)果不是成本

7、過高就是質(zhì)量低劣。消極階段的運營和糾紛解決都處于管理不善的狀態(tài)，企業(yè)停留在消極階段令人沮喪，但卻非常普遍。一旦一個公司陷入消極階段，就需要花費大量的精力來提升到更高的階段。通常的解決方法是換一個更適合從事供應(yīng)管理的人來做這項工作。 2中性階段在中性階段，供應(yīng)在企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)的過程中既不是障礙，也不是資產(chǎn)，但消極階段的不良因素已經(jīng)得到了妥善處理。通常，企業(yè)需要專門的物資管理部門，由該部門經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)采購、交通、材料供應(yīng)、存貨控制、產(chǎn)品規(guī)劃和進(jìn)度、接貨等環(huán)節(jié)，這樣，供應(yīng)領(lǐng)域最明顯的不良交易就可以得到解決。但在中性階段，企業(yè)在制定公司戰(zhàn)略的過程中還沒有加入供應(yīng)方面的考慮，只有在

8、發(fā)生糾紛的時候才會關(guān)注供應(yīng)問題。目前，許多企業(yè)都還處于中性階段，供應(yīng)領(lǐng)域以外的經(jīng)理們很少意識到向積極階段轉(zhuǎn)變所能得到的重大機遇，而供應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)理也只有一部分有這種意識。值得慶幸的是，高級管理層的參與足以避免出現(xiàn)嚴(yán)重的供應(yīng)問題。 3積極階段在積極階段，供應(yīng)商和供應(yīng)職能在組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定和實現(xiàn)過程中起著積極作用。供應(yīng)滲透到組織的各個角落，如研發(fā)、工程、經(jīng)營、財務(wù)、信息管理、人力資源和市場營銷等，決策時都會考慮到供應(yīng)問題。供應(yīng)管理已經(jīng)是企業(yè)競爭力的組成部分，得到高級管理層的廣泛重視。在積極階段時，不僅僅要求供應(yīng)管理部門的員工具有很高的素質(zhì)，可以把握并開拓重要的供應(yīng)管理機會，也需

9、要得到來自其他職能部門的大力支持。此外，供應(yīng)管理越早參與新項目、新產(chǎn)品、服務(wù)以及組織性戰(zhàn)略的研發(fā)過程，作用也會越大?？梢哉f，供應(yīng)的運營性觀點和戰(zhàn)略性觀點在積極階段下達(dá)到了統(tǒng)一。 【案例】在著名的寶潔公司，每年所花費的包裝費用高達(dá)5000萬美元，需要13個供應(yīng)商。市場部計劃在下年度推出60個新包裝，而開發(fā)一個新的包裝產(chǎn)品需要18周，這就需要一種新的方法。在仔細(xì)分析了13個供應(yīng)商的特點之后，寶潔公司發(fā)現(xiàn)：有3個供應(yīng)商的優(yōu)勢比較明顯，其中1個非常突出。通過和這3個供應(yīng)商進(jìn)行合作，他們的產(chǎn)品價格可以提高10%，新產(chǎn)品的開發(fā)時間將縮短到2周！很快，有消息說競爭對手正準(zhǔn)備推出的一種產(chǎn)品和寶潔公司

10、正在研發(fā)的產(chǎn)品相類似。為此，寶潔公司抓住時機，迅速將這個產(chǎn)品提前推向了市場。在接下來的9個月中，寶潔公司的市場份額至少提高了25%，銷售收入增長了8000萬美元。供應(yīng)能力的改進(jìn)讓寶潔公司更具競爭力。它所帶來的不僅僅是節(jié)約了500600萬美元的包裝成本，更重要的是還縮短了新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間，抓住了搶占市場的先機。 供應(yīng)管理對公司盈虧的影響幾乎在任何私有或公共組織內(nèi)，供應(yīng)功能對盈虧都有著重要的影響。如圖3所示，在公司的總預(yù)算中，供應(yīng)貨物和服務(wù)的成本占據(jù)了很大的比例，尤其是歐洲制造廠商的平均采購支出所占的比例高達(dá)60%，而用于供應(yīng)管理的運作成本和人員成本通常只占采購成本的2%4%。圖3

11、公司總預(yù)算的構(gòu)成從供應(yīng)管理中所節(jié)約的開支將直接反應(yīng)在盈虧數(shù)據(jù)中。對一個制造廠商來說，采購環(huán)節(jié)節(jié)約5%，利潤就可能增長40%。但是，總有一些企業(yè)在強調(diào)要壓縮供應(yīng)部門的預(yù)算，而不是總的采購成本，結(jié)果反而導(dǎo)致采購成本支出更多。實際上，通過增加預(yù)算、改進(jìn)供應(yīng)管理，從而大幅節(jié)約采購支出的案例，是非常常見的。一般說來，供應(yīng)管理對公司盈虧的影響體現(xiàn)在直接和間接兩大方面： 1直接影響供應(yīng)管理對公司盈虧產(chǎn)生的最直接影響是采購價格。如果規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量和送貨等沒有變化，而降低外購貨物和服務(wù)的價格，這樣所節(jié)約下來的費用將直接反應(yīng)到公司的盈虧上。同樣，用質(zhì)量更好的產(chǎn)品、服務(wù)和設(shè)備取代現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)和設(shè)備，也

12、會有效地節(jié)約投資者的成本。目前，供應(yīng)管理所產(chǎn)生的直接影響已經(jīng)得到了很多供應(yīng)經(jīng)理的重視。 2間接影響供應(yīng)管理對公司盈虧的間接影響在于：供應(yīng)管理可以改善企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、配送速度、客戶服務(wù)，還可以鼓舞員工士氣、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等，從而增強企業(yè)的競爭力。當(dāng)然，要用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來描述間接影響的大小是非常困難的。但是，這種間接影響確實存在，并且影響相當(dāng)深遠(yuǎn)。供應(yīng)戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理經(jīng)過10多年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中得到了初步應(yīng)用。隨著人們對供應(yīng)鏈管理認(rèn)識的不斷深入，供應(yīng)鏈管理也從單一的運作技術(shù)向戰(zhàn)略方面發(fā)展。其中，關(guān)注的重點問題是：供應(yīng)職能和供應(yīng)管理如何才能有效地服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略？

13、企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略如何反映供應(yīng)領(lǐng)域的機會和優(yōu)勢？ 供應(yīng)的內(nèi)外環(huán)境 1供應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境理想的內(nèi)部環(huán)境如圖4所示：供應(yīng)目標(biāo)和供應(yīng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，并分別和企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略相符。這張圖的內(nèi)容非常正確而完美，但在實踐中卻很難實現(xiàn)。因為它假設(shè)企業(yè)的每個員工都非常了解企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，這對企業(yè)來說是一個很高的要求。由于不了解企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，供應(yīng)經(jīng)理經(jīng)常按照自己的理解來工作。例如，他可能會選擇價格較低的供應(yīng)商，而忽略了質(zhì)量的重要性。圖4 供應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境 2供應(yīng)的外部環(huán)境供應(yīng)戰(zhàn)略的外部環(huán)境如圖5所示：在供應(yīng)戰(zhàn)略中，應(yīng)當(dāng)使當(dāng)前需求符合現(xiàn)在的市場條件，未來需求符合將來的市場。由于需求和市場環(huán)

14、境會隨時發(fā)生變化，因此經(jīng)常對供應(yīng)戰(zhàn)略的效率進(jìn)行評估就顯得尤其重要。圖5 供應(yīng)的外部環(huán)境供應(yīng)戰(zhàn)略既要滿足企業(yè)的內(nèi)在需求，又要適應(yīng)外部市場環(huán)境。供應(yīng)管理的內(nèi)在性和外部性交織在一起，使得供應(yīng)戰(zhàn)略的制定變得非常復(fù)雜。例如，塑料制品廠的高層管理者制定五年規(guī)劃要實現(xiàn)銷量和市場份額的增長。但由于制造膠管的原料匱乏，該計劃無法實現(xiàn)。但如果預(yù)先考慮到可能會存在原材料的短缺問題，公司便可以采用其他措施來彌補。 供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素供應(yīng)戰(zhàn)略也被稱為逆向營銷戰(zhàn)略，其要素主要包括：對象、數(shù)量、人員、時間、價格、地點和方式等。 1對象究竟是內(nèi)部生產(chǎn)還是對外采購，是企業(yè)最為重要的決策。公司首先要對產(chǎn)品進(jìn)行

15、分析，確定內(nèi)部生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)的最大增值點，再決定對哪些產(chǎn)品進(jìn)行內(nèi)部生產(chǎn)。確定外購還是內(nèi)部生產(chǎn)決策后，就需要按種類和細(xì)目擬定采購清單，這對供應(yīng)管理是非常有用的。大部分制造企業(yè)的采購清單主要包括：原材料、外購零部件、維護(hù)、修理、設(shè)備運行用料、固定設(shè)備、零售項目和服務(wù)等。在大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)中，不同產(chǎn)品的巨大需求總量給采購帶來了困難。例如，在飛機制造中，不同種類的線性零部件超過了10萬種。通過同一系統(tǒng)采購顯然是不明智的。通常的做法是按照每年采購總金額、采用原則將購買對象分成3類，如圖6所示。圖6 采用原則對購買對象進(jìn)行分類Æ類產(chǎn)品表示10%的產(chǎn)品占用70%的采購資金，對企業(yè)直接或間接盈虧有根本性

16、影響，它們的價格最值得重視和審查。對這類產(chǎn)品要密切注意市場機會、替代品、新技術(shù)等，以尋找機會保證企業(yè)能夠獲得最佳價值。Æ類產(chǎn)品表示20%產(chǎn)品占用20%資金。類產(chǎn)品對財務(wù)的影響不如類產(chǎn)品，但也有相當(dāng)重要的影響，適合使用標(biāo)準(zhǔn)化的庫存和訂貨系統(tǒng)。Æ類產(chǎn)品表示70%產(chǎn)品占用10%資金。由于每類產(chǎn)品對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都是必不可少的，必須保證充足供應(yīng)。但類產(chǎn)品可以持有足量庫存，以免出現(xiàn)缺貨。 【案例】過去的10年中，外購產(chǎn)品和服務(wù)在北美地區(qū)呈明顯的增長趨勢。無論在私營公司還是在公共組織里，簽約諸如保安、食品、辦公室、住房和設(shè)備維護(hù)、計算機編程、數(shù)據(jù)處理、工程設(shè)計、法律和會計工作

17、等服務(wù)，似乎已成為一種趨勢。為各種專業(yè)性服務(wù)簽有時限性的合同，會非常有吸引力。對制造廠商來說，外購產(chǎn)品的選擇，正引起他們更大的關(guān)注。因為這能使他們把精力集中到核心業(yè)務(wù)。在機構(gòu)和分支機構(gòu)多的企業(yè)里，一些機構(gòu)或分支機構(gòu)可能是另一些的供應(yīng)商。機構(gòu)之間的轉(zhuǎn)移價格往往存在著爭議，主要集中在關(guān)稅、匯率、政策和稅務(wù)等方面。因此，究竟內(nèi)部生產(chǎn)還是外購更具有吸引力，這就需要認(rèn)真考慮公司總利潤與部門業(yè)績和贏利性之間的關(guān)系。 2數(shù)量決定購買對象之后，便要考慮購買數(shù)量的問題。某個時候一次購買的數(shù)量對存貨管理影響很大。過去的觀點認(rèn)為：一次購買量大就能取得數(shù)量折扣，但實際卻造成了對存貨的過多投入?，F(xiàn)代觀點傾向于

18、每次購買較少的數(shù)量，以滿足當(dāng)前需求為限，但仍然可通過長期購買協(xié)議取得總數(shù)量的價格優(yōu)惠。從長期和總量的角度看，賣方也可以獲得收益。批量決策對供求雙方都很重要，只要經(jīng)常、準(zhǔn)確地互通信息，雙方就都可以找到降低成本的機會。 3人員供應(yīng)戰(zhàn)略的第三個構(gòu)成要素是決定由誰來負(fù)責(zé)采購。為了提高效率和專業(yè)技能，采購職能應(yīng)該集中管理。要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，就需要對市場、技術(shù)和成本非常熟悉、好奇心很強、不斷吸收、更新資訊知識、精于溝通的優(yōu)秀人才。缺少人才，供應(yīng)管理只能是簡單的辦事程序。因此，高級管理層必須參與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定和實施過程，并且慎重選擇合適的采購人員。 4時間采購時間對配送和現(xiàn)金計劃非常重要。對普

19、通商品來說，是否決定提前購買是影響價格的惟一因素。供應(yīng)商從收到定單到發(fā)貨這一過程所花費的時間，是安排采購時間的關(guān)鍵問題。買方希望縮短交貨時間，那么價格就會上升。交貨時間是可以改變的，在賣方市場下交貨時間較長，買方市場下則較短。了解交貨時間和內(nèi)部控制情況，是保證按時供貨的關(guān)鍵。 5價格選擇購買價格是供應(yīng)戰(zhàn)略的第五個要素，企業(yè)可以根據(jù)實際情況制定具體的價格戰(zhàn)略。如果供應(yīng)商表現(xiàn)令人滿意，企業(yè)通常愿意支付較高的價格。一些企業(yè)按照市場標(biāo)準(zhǔn)來定價，另一些企業(yè)實行比較激進(jìn)的價格戰(zhàn)略?？傮w而言，目前有三種主要的定價方法：成本定價、市場定價和競爭定價。Æ成本定價成本定價的前提是：采購者對原材

20、料、產(chǎn)品、服務(wù)的成本非常了解，可以在預(yù)期成本的基礎(chǔ)上談判獲得合理價格。供貨商被告知該成本價必須滿足，否則就會失去進(jìn)一步合作的資格。這種戰(zhàn)略要求得到經(jīng)驗豐富的采購分析員、工程設(shè)計和會計部門的支持，更需要有很強的談判技巧。Æ市場定價市場定價戰(zhàn)略認(rèn)為，價格的決定因素不受賣方或買方控制。典型的例子就是政府定價，其他例子包括那些買方和賣方的規(guī)模都沒有大到可以影響商品的價格。這時只有購買時間的選擇會對實際價格產(chǎn)生影響。通過談判，也可以在不改變價格的情況下獲得一些額外的服務(wù)。Æ競爭定價競爭定價的前提是：市場競爭非常激烈，最終形成了競爭價格，賣方最終不得不按照企業(yè)的要求報價，只有最低報價才

21、有可能獲得購買合同。大多數(shù)政府項目喜歡采用這種方式來進(jìn)行競爭。 6地點供應(yīng)戰(zhàn)略的第六個組成部分涉及到供應(yīng)商的地點、規(guī)模和數(shù)量等因素。購買地點具有戰(zhàn)略意義，一般來說，只要價格合適，本地購買是一種很好的選擇。如果采購規(guī)模較大，這個問題就上升為國內(nèi)采購還是跨國采購，由于它影響國家的進(jìn)口和支付平衡，因而政府對此十分關(guān)注。供應(yīng)商的規(guī)模和數(shù)量也是需要考慮的問題。對于類產(chǎn)品來說，選擇大的供應(yīng)商比較合適；對于類和類產(chǎn)品，選擇中等規(guī)?；蜉^小的供應(yīng)商會更合適。此外，還應(yīng)該考慮是通過多渠道購買還是單渠道購買的問題。 7方式方式的選擇是供應(yīng)戰(zhàn)略的最后一個構(gòu)成要素，主要研究在采購過程中和在不同的需求

22、下選擇合適的采購方式。通常來說，一次性的全新采購包括以下六步：需求認(rèn)定、需求描述、確定潛在供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、收貨并檢驗、付款并保存購買記錄。 實現(xiàn)供應(yīng)增值的兩種方法許多種采購工具和技巧都可以用來處理特定的采購需求，確保達(dá)到供應(yīng)目標(biāo)。但是，隨著采購過程的深入，實現(xiàn)增值的機會會越來越少。因此，在需求確定和描述階段的增值機會最大，以下這兩種方法正是在這些階段中使用的。 1價值分析如果不得不解決采購問題的話，就必須重新審視最基本的需求和滿足需求的各種方法。這種系統(tǒng)化定義和滿足需求的方式必然產(chǎn)生比原有設(shè)計和規(guī)格更好的結(jié)果，這種系統(tǒng)性方法被稱為“價值分析”。后來，人們開始用“價值工程

23、”這個術(shù)語來描述價值分析技巧在新的設(shè)計中的應(yīng)用，而用“價值分析”描述在現(xiàn)有購買行為中的應(yīng)用。價值分析和價值工程可以從很多方面來提升價值，甚至有可能削減90%的成本。 2標(biāo)準(zhǔn)化和簡易化嚴(yán)格地說，標(biāo)準(zhǔn)化和簡易化的含義是不同的。標(biāo)準(zhǔn)化是指在外形大小、設(shè)計、質(zhì)量以及其他方面的一致性，是技術(shù)和工程的概念；而簡易化是指縮減了規(guī)格和設(shè)計等，是選擇性和市場化的行為，可以決定產(chǎn)品最佳規(guī)格，并在可能的情況下集中生產(chǎn)這種規(guī)格的產(chǎn)品。例如，一家電子廠原來需要從40個供應(yīng)商購買4500種不同的電容，總成本高達(dá)4000萬美金，最后通過標(biāo)準(zhǔn)化和簡易化將品種由4500降至4000，節(jié)約了500萬美元的成本，供應(yīng)商也

24、由40個減少到6個，交貨時間降低到6個月。供應(yīng)商的選擇和買賣雙方關(guān)系中的觀點 供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的選擇是有效供應(yīng)管理的關(guān)鍵。好的供應(yīng)商能夠保證滿足客戶需求，可以讓企業(yè)更為自信地執(zhí)行它的計劃和戰(zhàn)略。因此，花費必要的時間和精力去尋找合適的供應(yīng)商，是一項非常值得的事情。什么樣的供應(yīng)商才算是好的？這可以從質(zhì)量、數(shù)量、送貨、成本和服務(wù)等方面來綜合考慮。好的供應(yīng)商不僅僅能夠滿足客戶需求，還會主動向顧客提出建議，幫助客戶提高產(chǎn)品、服務(wù)和流程的質(zhì)量。供應(yīng)管理被稱為爭奪優(yōu)秀供應(yīng)商的戰(zhàn)斗。一旦找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，雙方應(yīng)該珍視這種關(guān)系。 關(guān)于買賣雙方關(guān)系中的兩種觀點 1傳統(tǒng)的觀點在傳統(tǒng)的

25、觀點看來，買方的責(zé)任就是從已有的供應(yīng)商中挑選出比較好的，買方需要適應(yīng)現(xiàn)有的和潛在的供應(yīng)商的市場行為。從圖7中可以看出，傳統(tǒng)觀念主要是為了避免糾紛，最多只能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的一般要求。在這種觀點影響下，處于主動地位的是供應(yīng)商，而不是買方。經(jīng)驗表明，市場上主動一方通常處于優(yōu)勢位置，供應(yīng)商的需求最先體現(xiàn)在市場計劃和行為中。一旦市場接受了供應(yīng)商的提議，買方就必須接受現(xiàn)有的市場觀點和規(guī)則。雖然好的商業(yè)計劃應(yīng)該建立在客戶需求的基礎(chǔ)之上，但通常都是以滿足供應(yīng)商的需求為主要目的。圖7 傳統(tǒng)關(guān)系和逆向營銷的比較 2逆向營銷的觀點從逆向營銷觀點看來，重點是創(chuàng)造一個適應(yīng)買方需求的供應(yīng)商。逆向營銷從買方

26、的需求出發(fā)，由買方說服賣方提供自己需要的東西。價值分析和研究的結(jié)果表明：逆向營銷在結(jié)果惟一的方案中相當(dāng)有效，買方總是可以獲得出人意料的好結(jié)果。從圖7中可以看出，逆向營銷是一種完全不同于傳統(tǒng)觀點的思維方式，買方不再被勸說著去購買產(chǎn)品，而是要說服賣方為自己提供產(chǎn)品，這樣主動權(quán)就掌握在買方的手中。逆向營銷側(cè)重于戰(zhàn)略性方面，對企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略都會產(chǎn)生積極影響，能夠保證占領(lǐng)巨大市場份額，并使質(zhì)量、價格、配送和服務(wù)都得到改善。 【案例】如何在實踐中運用逆向營銷 公司負(fù)責(zé)采購的副總裁約翰托馬斯先生感到面包的成本越來越高，三個面包店面臨關(guān)門的危險。雖然也經(jīng)營眾多品種的烘烤食品，但生產(chǎn)面包的歷史已有1

27、00多年，面包的銷售收入高達(dá)3000萬美元。由于小麥的價格是政府控制的，面包成本的55%是面粉的成本。一共有六個磨粉廠以同一價格向供應(yīng)面粉。在過去數(shù)年里，約翰托馬斯試圖讓磨粉廠把價格降低一些，數(shù)次努力均未成功。為更好地了解碾磨過程，他決定親自去拜訪這六家磨粉廠。拜訪結(jié)束后，約翰托馬斯認(rèn)為磨粉廠的利潤過高。另外，它們的附加產(chǎn)品作為動物飼料出售，可以獲得額外收入。的面粉商之一Ross Mill主要提供作蛋糕和餅干的冬小麥粉。在產(chǎn)品和市場部的支持下，約翰托馬斯認(rèn)為可以由Ross Mill提供制作蛋糕和餅干的面粉。他說服了Ross Mill的新老板更新設(shè)備并承諾在其產(chǎn)品質(zhì)量符合的標(biāo)準(zhǔn)時，向其購買當(dāng)年面

28、包粉需求量的30%以上，結(jié)果的面包成本降低了7%，每年大約節(jié)約100萬美元。國家海洋和大氣管理局的約翰豪爾一直在尋找提高本國漁業(yè)效率的方法。他認(rèn)為集裝箱化可以減少魚的搬運，從而改善魚類產(chǎn)品的質(zhì)量。他了解到一些北歐國家在魚的集裝箱化方面的實驗取得了成功，于是他通過官方渠道從一個國際塑料廠商那里獲得了一批集裝箱。后來約翰找到負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府采購的事務(wù)管理局和商量，后者建議約翰選擇一個國內(nèi)廠商以方便對各種設(shè)計進(jìn)行測試。由于最早的1000個集裝箱和標(biāo)準(zhǔn)化的汽車貨艙是一樣的，集裝箱廠商并不急于改變設(shè)計。 希望供應(yīng)商們就在失業(yè)率很高的沿海地區(qū)設(shè)立工廠的可行性進(jìn)行調(diào)查。國內(nèi)廠商以每個集裝箱300美元的價格和在沿

29、海地區(qū)設(shè)立工廠的承諾贏得了7000個集裝箱的定單。約翰豪爾和不斷地改進(jìn)集裝箱設(shè)計，所以當(dāng)一年以后3000只集裝箱的補充訂單交給時，第四代設(shè)計已經(jīng)出現(xiàn)了。4年后，又接到了3000只集裝箱的訂單。此時他們的設(shè)計要參加競標(biāo)了。當(dāng)時，在海邊的工廠已經(jīng)開始生產(chǎn)浮標(biāo)、碼頭、漁船等產(chǎn)品了，集裝箱的產(chǎn)量減少了5%。最后，集裝箱提高了魚的質(zhì)量，增加了漁業(yè)收入，同時在失業(yè)率很高的沿海地區(qū)出現(xiàn)了一個競爭力很強的塑料廠商。是一家啤酒、香波和其他日用品的自動灌裝設(shè)備的零部件生產(chǎn)廠商。 是老板兼總裁，他一直在尋找增強公司競爭力的方法。盡管和競爭對手比他的產(chǎn)品質(zhì)量非常好，但由于缺少凸輪和給料機，產(chǎn)品線還不完善。他想運用自己

30、的計算機知識來開發(fā)一種突破現(xiàn)有技術(shù)、啟動速度很快的新設(shè)備，實現(xiàn)機器控制的靈活性和可靠的質(zhì)量保證。他向所有的國內(nèi)廠商尋求合作，但遭到了拒絕。8個月后，還是沒找到愿意合作的國內(nèi)廠商。這時，一位來訪的產(chǎn)品代表提到一個德國設(shè)備廠商對他的想法感興趣。去拜訪了這個德國廠商，發(fā)現(xiàn)他們?nèi)狈Ρ匾挠嬎銠C知識。于是，他又找到一個國際計算機公司參與進(jìn)來。他們花了3年的時間生產(chǎn)出了第一臺設(shè)備，第5年末完成了對第二臺設(shè)備的測試。7年后，的規(guī)模擴(kuò)大了3倍，成為行業(yè)內(nèi)的主要廠商。在賣給大眾和勞斯萊斯的新產(chǎn)品系列中都采用了這種新的技術(shù)，那家計算機公司也在這項開發(fā)中建立了聲譽。 【本講小結(jié)】供應(yīng)鏈管理意味著包括供應(yīng)商

31、、生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商等不同組織在內(nèi)的整個鏈的計劃和運作行為的協(xié)調(diào)，意味著跨越各個企業(yè)的界線，在整個鏈上應(yīng)用傳統(tǒng)觀念，即強調(diào)供應(yīng)鏈的集成化管理。它利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，從而大大提高企業(yè)的競爭力。只要供應(yīng)管理組織得當(dāng)，就會對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)做出巨大的貢獻(xiàn)。如何有效地發(fā)揮供應(yīng)功能的作用，對任何公共機構(gòu)或私人機構(gòu)的供應(yīng)經(jīng)理甚至領(lǐng)導(dǎo)層來說，都是一個挑戰(zhàn)。供應(yīng)管理要想實現(xiàn)最大效益，必須有專業(yè)技能和受高級管理層的重視。但在實踐過程中，對這一點的認(rèn)識遠(yuǎn)比預(yù)期的要滯后得多。改善供應(yīng)鏈的緊迫性 從來沒有如此多的技術(shù)和人力被用于改

32、善供應(yīng)鏈的績效。通過銷售點的掃描儀和電子數(shù)據(jù)交換器等設(shè)備，公司可以聆聽顧客的意見，然后將其傳輸?shù)秸麄€供應(yīng)鏈中。但是，對于很多企業(yè)來說，供應(yīng)鏈的表現(xiàn)卻越來越糟糕，迫切需要進(jìn)行改善。 1供應(yīng)鏈?zhǔn)〉某Ｒ姳憩F(xiàn)有些企業(yè)長期以來沒有意識到供應(yīng)鏈管理的重要性，最終導(dǎo)致了嚴(yán)重的問題。由于供應(yīng)鏈中各個成員之間不能很好的協(xié)作，成本被抬到了前所未有的高度，利潤空間被嚴(yán)重壓縮。另外一些企業(yè)在供應(yīng)鏈方面的失敗在于不能將供應(yīng)和需求相匹配，很多顧客買不到商品而空手而歸，同時，有些商品卻供應(yīng)過度，導(dǎo)致被迫降價。 2處理供應(yīng)鏈問題的一些觀念在過去9年中，為了解決供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的問題，很多企業(yè)產(chǎn)生了一些處

33、理此類問題的想法。例如，對消費者變化的高效、快速和正確的反應(yīng)、批量定做、低成本的靈活生產(chǎn)等新觀念。對于普通企業(yè)來說，主要面臨的問題是判斷哪種方法適用于自己的公司。為此，經(jīng)理人需要制定一個行動計劃，弄清楚自身所處的環(huán)境，制定改善公司供應(yīng)鏈的進(jìn)程。 如何選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 1最好的戰(zhàn)略最合適的戰(zhàn)略很多企業(yè)希望通過簡單的模仿那些成功的公司，或者采用那些當(dāng)前被認(rèn)為最好的做法，來幫助改善自身的供應(yīng)鏈績效。實際上，這是一種嚴(yán)重的誤解。企業(yè)并不需要選擇最好的做法，而應(yīng)該選擇最適合自己的做法。因此，每一家公司都應(yīng)該了解自身所具備的特點，然后制定出最適合本企業(yè)獨特情形的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略可能與

34、其他公司正在實施的戰(zhàn)略有些相似，也可能截然不同。通過量身定做，公司將會發(fā)展得更好、更快。 2產(chǎn)品的差異影響供應(yīng)的方式企業(yè)在設(shè)計供應(yīng)鏈時需要考慮的最重要的特征是所提供的產(chǎn)品面臨的需求性質(zhì)，產(chǎn)品需求性質(zhì)的差異影響了對產(chǎn)品供應(yīng)的方式。分別以雞肉面條湯和流行太陽鏡為例，對雞肉面條湯的需求在一年中各個時期都很穩(wěn)定，因此對每周銷量的預(yù)測非常簡單。但是，對于太陽鏡來說，很難預(yù)測一種抽象造型的太陽鏡在市場上的表現(xiàn)如何。圖1 產(chǎn)品差異對供應(yīng)方式的影響如圖1所示，太陽鏡面臨的問題是需s求的不可預(yù)測性，由于其利潤率很高，一旦發(fā)生脫銷，那么損失是相當(dāng)沉重的，因此需要一條快速的供應(yīng)鏈從而對各種需求變化迅速做出

35、反應(yīng)；對于湯類產(chǎn)品，市場可以預(yù)測，產(chǎn)品對價格非常敏感，因此必須有效地最小化生產(chǎn)和降低運輸成本。如何協(xié)調(diào)供應(yīng)和需求的關(guān)系 產(chǎn)品需求的性質(zhì)在設(shè)計有效的供應(yīng)戰(zhàn)略時，第一步是要考慮企業(yè)的產(chǎn)品所面臨的需求的性質(zhì)。根據(jù)需求的不同，產(chǎn)品可以分為兩大類：實用性產(chǎn)品，如雞肉面條湯；創(chuàng)新性產(chǎn)品，如流行太陽鏡等。 1實用性產(chǎn)品的需求性質(zhì)實用性產(chǎn)品包括人們從各種各樣的零售渠道（從雜貨店到加油站等）所購買的日常生活用品，它們滿足人們基本的需求。由于實用性產(chǎn)品的基本需求隨時間變化不大，產(chǎn)品的生命周期很長，需求穩(wěn)定可以預(yù)測。 2創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求性質(zhì)對創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應(yīng)商來說，面臨著完全相反的需求

36、類型。以太陽鏡為例，公司每年的產(chǎn)品大部分都是全新的設(shè)計款式，對這些款式的需求預(yù)測可能100%錯誤。而且銷售季節(jié)僅僅只有幾個月，如果公司誤解了市場信息，將很難有時間再作反應(yīng)。由于贏利率高，需求多變，創(chuàng)新性產(chǎn)品需要完全不同于需求穩(wěn)定、贏利率低的實用性產(chǎn)品的供應(yīng)系統(tǒng)。 供應(yīng)鏈的功能為了更好地理解產(chǎn)品差異對產(chǎn)品供應(yīng)方式的影響，認(rèn)識到供應(yīng)鏈所具有的兩種功能是很有幫助的：第一是實物功能，包含將原料轉(zhuǎn)化為零部件，最后成為制成品，以及在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的運輸；第二是市場協(xié)調(diào)功能，這種協(xié)調(diào)功能最終歸結(jié)于保證進(jìn)入市場的各種產(chǎn)品形式組合與顧客想購買的產(chǎn)品形式相匹配。圖2 供應(yīng)鏈的功能結(jié)構(gòu)如圖2所示，實物功

37、能和市場協(xié)調(diào)功能都會產(chǎn)生不同的成本。其中，實物功能的高效意味著生產(chǎn)成本、運輸成本、庫存成本的最小化。當(dāng)一種產(chǎn)品的供應(yīng)超過或低于需求時，就會產(chǎn)生市場協(xié)調(diào)成本：或者因為產(chǎn)品賣不出去而遭受損失，或者因為缺貨而喪失銷售時機，進(jìn)而影響最后的贏利。 需求性質(zhì)與供應(yīng)鏈組合矩陣實用性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品在各自的供應(yīng)鏈中需要有不同的關(guān)注重點。根據(jù)產(chǎn)品需求的性質(zhì)，可以把需求分為兩類：可以預(yù)測的實用性產(chǎn)品的需求和不可預(yù)測的創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求。而根據(jù)供應(yīng)過程的側(cè)重點，也可以把供應(yīng)鏈分為兩類：追求成本最小化的高效供應(yīng)鏈和追求反應(yīng)速度最快的快速供應(yīng)鏈。圖3中矩陣的四個部分代表供應(yīng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略組合的四種可能。圖3 需

38、求與供應(yīng)鏈組合矩陣公司可以利用這個矩陣來為他們的每一個產(chǎn)品族設(shè)計一種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：首先應(yīng)該標(biāo)繪出每一個產(chǎn)品族在矩陣中的實際位置，然后決定產(chǎn)品族在矩陣中應(yīng)該占據(jù)的位置，最后根據(jù)這些定位制定建立合適的產(chǎn)品供應(yīng)鏈的計劃。一旦確立了每個產(chǎn)品族的需求性質(zhì)，就可以考慮為每個產(chǎn)品族建立一個合適的供應(yīng)鏈。圖3中列出的四種可能組合分別如下： 1實用性產(chǎn)品與高效供應(yīng)鏈組合對實用性產(chǎn)品來說，高效的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€很好的搭配，如圖4所示。由于需求高度可預(yù)測的特點，市場協(xié)調(diào)很容易，公司可以僅僅集中于最小化實物成本。因為大多數(shù)的實用性產(chǎn)品都具有價格敏感性。實物成本可以通過將制成品的裝配日期固定在一個月或者將來更長的一

39、個時期內(nèi)來達(dá)到最小化，這使得公司可以利用生產(chǎn)資源規(guī)劃軟件（ ）來確定對應(yīng)于每一種供應(yīng)的生產(chǎn)要素的需求，而且可以使整個供應(yīng)渠道實現(xiàn)最小化庫存、精簡組織機構(gòu)和最大限度地利用生產(chǎn)能力。由于供應(yīng)商、制造商和零售商之間互相協(xié)調(diào)他們的行動，以最小的成本去滿足市場需求，所以重要的信息流都在供應(yīng)渠道內(nèi)部。圖4 實用性產(chǎn)品與高效供應(yīng)鏈的匹配 2創(chuàng)新性產(chǎn)品與快速供應(yīng)鏈組合對于創(chuàng)新性產(chǎn)品來說，市場協(xié)調(diào)的成本是最主要的，公司首要關(guān)注的焦點應(yīng)該是市場協(xié)調(diào)成本，而不是實物成本，如圖5所示。設(shè)置戰(zhàn)略儲備和超額的生產(chǎn)能力是為了更好地防范需求的不確定性，并應(yīng)該根據(jù)速度和靈活性來選擇供應(yīng)商。創(chuàng)新性產(chǎn)品的市場反應(yīng)不明確，

40、缺貨和供應(yīng)過剩的風(fēng)險相當(dāng)高。一方面，高贏利和快速建立市場份額的重要性，抬高了缺貨成本；另一方面，創(chuàng)新性產(chǎn)品的生命周期短，增加了產(chǎn)品過時的風(fēng)險和供應(yīng)過剩的成本。在這種環(huán)境下，關(guān)鍵在于分析前期的銷售和其他市場信號，作出快速反應(yīng)，因此關(guān)鍵的信息流不僅僅來自供應(yīng)渠道內(nèi)部，還來自市場。圖5 創(chuàng)新性產(chǎn)品與快速供應(yīng)鏈的匹配 3創(chuàng)新性產(chǎn)品與高效供應(yīng)鏈組合對于創(chuàng)新性產(chǎn)品，強調(diào)供應(yīng)效率將導(dǎo)致不匹配問題的產(chǎn)生。如圖6，如果一家公司處于矩陣的右上部分，那么投入1美元提高供應(yīng)鏈反應(yīng)的敏捷性，通常會使因為供應(yīng)與需求不匹配而帶來的成本增加（缺貨），或存貨過多而引起的價格下降，這種價格下降遠(yuǎn)不止1美元。圖6 創(chuàng)新性

41、產(chǎn)品與高效供應(yīng)鏈的不匹配但是，由于缺貨給利潤帶來的損失更大。假設(shè)一種典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品的邊際效益為50%，平均脫銷率為20%，則利潤的減少相當(dāng)于銷售量的10%（50%×20%），這一數(shù)字通常超過公司的稅前利潤。在這種情況下，降低缺貨率的經(jīng)濟(jì)收益很大，花一些錢去提高供應(yīng)鏈的敏捷性是明智的，也是值得的。 4實用性產(chǎn)品與快速供應(yīng)鏈組合快速反應(yīng)鏈和實用性產(chǎn)品的不匹配，本質(zhì)上是對資源的一種浪費。這種情況并不常見，往往發(fā)生在一些剛剛起步或日趨沒落的公司，他們沒有足夠的業(yè)務(wù)去利用全部的生產(chǎn)能力或者是生產(chǎn)過剩。對于一種邊際效益為15%的典型的實用性產(chǎn)品，1%的平均脫銷率意味著因為缺貨對利潤帶

42、來的損失僅為銷售量的015%（15%×1%），這個成本可以忽略。因此，不值得花大把的錢去提高反應(yīng)速度和靈活性。實用性產(chǎn)品需求穩(wěn)定，容易引起競爭，廣泛競爭的結(jié)果就是低利潤率。為此，公司應(yīng)該使生產(chǎn)、運輸成本最小化。 【案例】康柏公司做出了一個非常明智的選擇：自己生產(chǎn)一種變化多、產(chǎn)品生命周期短的集成電路，而不是到低成本的亞洲國家采購。這個決定背后的原因是，這樣可以使公司提高靈活性，縮短產(chǎn)品的供貨期。湯類生產(chǎn)企業(yè)Campbell的產(chǎn)品中每年僅有5%是新創(chuàng)的，現(xiàn)有的產(chǎn)品大多數(shù)都已經(jīng)上市多年，銷售量高度是可預(yù)測的，這使得Campbell可以通過存貨迅速滿足98%的需求。即使是少數(shù)新產(chǎn)品

43、也很容易經(jīng)營，他們有1個月的補充供貨期，并且最短有6個月的市場生命周期。推出一種新產(chǎn)品時，Campbell會在第一個月部署足夠多的供應(yīng)以保證能滿足最樂觀的預(yù)測需求量。如果產(chǎn)品銷售得好，在存貨售完之前會有更多的供應(yīng)來補充；如果產(chǎn)品銷售得不好，在最壞情況下的生命周期6個月也能讓公司有足夠的時間去售完多余的存貨。Campbell滿足市場需求的水平已經(jīng)高達(dá)98%以上，這意味著在市場協(xié)調(diào)成本方面做出改進(jìn)的空間已經(jīng)很小。因此，Campbell將繼續(xù)集中精力來改善它已經(jīng)做得很好的地方。 如何走出矩陣右上角誤區(qū) 1為什么會走入矩陣右上角的誤區(qū)很少有美國公司用矩陣左下角來設(shè)計實用性產(chǎn)品與快速

44、的供應(yīng)鏈搭配，但是很多美國公司卻歸入了矩陣右上角：產(chǎn)品是創(chuàng)新性的，但是供應(yīng)鏈卻追求高效和低成本，而不是速度。這樣，當(dāng)滿足消費的水平神秘下降，或者存貨水平達(dá)到警戒線時，經(jīng)理人才意識到問題的嚴(yán)重性。因此，一旦公司將產(chǎn)品族定位在該矩陣中，首先要解決不匹配的問題。以電腦行業(yè)為例，現(xiàn)在個人電腦和工作站已經(jīng)取代了大型主機而成為主導(dǎo)技術(shù)，市場可接受的交貨期不再以年計算，而是以天計算。然而，許多電腦公司依然將大部分精力放在供應(yīng)鏈的實物高效上，導(dǎo)致了自己在需求和供應(yīng)的組合矩陣中處于右上半角的誤區(qū)。 2走出誤區(qū)的方法之一：下移，使供應(yīng)鏈反應(yīng)敏捷當(dāng)創(chuàng)新性產(chǎn)品與供應(yīng)鏈出現(xiàn)不匹配的情況時，如果可以由產(chǎn)品創(chuàng)新得

45、到足夠多的額外贏利來彌補建立快速供應(yīng)鏈的成本，公司應(yīng)該在矩陣中向下移動，使供應(yīng)鏈反應(yīng)敏捷，如圖7。很多電腦公司堅持實物上的高效，如利用率和周轉(zhuǎn)率等，但是，市場的壓力最終迫使他們返回來注重敏捷性就是一個很好的例證。圖7 增加供應(yīng)鏈的敏捷性 【舉例】戴爾公司很好地演示了如何通過下移，建立快速供應(yīng)鏈的過程。他們建立了一條反應(yīng)高度敏捷的定制個人電腦的供應(yīng)程序。用戶可以根據(jù)自己的喜好，通過互聯(lián)網(wǎng)定制一臺戴爾電腦，并且第二天就可以收到貨物。 3走出誤區(qū)的方法之二：左移，使產(chǎn)品轉(zhuǎn)為實用性由于競爭者數(shù)量不斷增加，現(xiàn)有競爭者需要不斷努力提高利潤率，因此公司都盡力把傳統(tǒng)的實用性產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性

46、產(chǎn)品，由此陷入了右上角的誤區(qū)。處于右上角的公司克服問題的另一個方法就是在矩陣中左移，使產(chǎn)品重新成為實用性產(chǎn)品。企業(yè)是否應(yīng)該往左移動，主要取決于利潤率的大小。如果一條生產(chǎn)線的產(chǎn)品種類很多，但是利潤率較低，那么比較適合往左移動，從而使實用性產(chǎn)品與高效、低成本的供應(yīng)鏈相匹配，如牙膏等日用品。圖8 創(chuàng)新性轉(zhuǎn)化為實用性 【案例】在許多日用類產(chǎn)品中，存在著由于變化過多而引起的公司機能失調(diào)，對此所能進(jìn)行的最好的調(diào)查方法就是挑選一個品牌，購買這個品牌的所有款式的產(chǎn)品。在一些超級市場的貨架上，可以驚奇地發(fā)現(xiàn)同一個品牌的牙膏種類有28種之多！每一種牙膏都與競爭對手的產(chǎn)品類型相對應(yīng)。實際上，經(jīng)過簡單的調(diào)查

47、就可以發(fā)現(xiàn)：每一種牙膏的配料都基本相同，所有的區(qū)別都在于外包裝的裝飾性之上。這個世界真的需要每一個制造商都提供28種牙膏嗎？對此，寶潔公司進(jìn)行了很多研究。寶潔公司一直在精簡許多產(chǎn)品線和定價策略，他們得出結(jié)論：并不需要這么多的種類。因此，牙膏這類產(chǎn)品在需求與供應(yīng)鏈矩陣中位置應(yīng)該向左移動才更有道理，至少在削減大部分并不給顧客帶來什么好處的新產(chǎn)品種類的意義上是這樣。但是，并不是所有的答案都像計算機和牙膏的例子那樣涇渭分明，汽車行業(yè)就是個典型的例子。幾年前，一些專家在 汽車工廠就選擇變化對生產(chǎn)率的影響方面進(jìn)行過一系列的調(diào)查。研究開始后，專家希望從顧客的角度來理解變化。專家去了當(dāng)?shù)氐囊患掖砩?，“購買”

48、所要研究的工廠生產(chǎn)的汽車。從代理商的銷售廣告中，可以看出：如果考慮顏色、內(nèi)部組成和其他變化的話，這家工廠可以提供2000萬種不同樣式的小汽車。由于定制一輛汽車需要花費8個星期的等待時間，90%以上的顧客都希望在現(xiàn)場的車型中購買。代理商告訴顧客：他這兒現(xiàn)在有兩種可供選擇的樣式，但是如果與所想要的規(guī)格不一致的話，他可以從費城地區(qū)的其他代理商那兒弄到所要的樣式。但是，費城地區(qū)僅僅有10家這樣的代理商，假設(shè)其余的代理商也都只有兩種樣式的存貨的話，顧客最多只能從20多種樣式中選擇，這與這種汽車本該有2000萬種樣式的選擇相差甚遠(yuǎn)。由此可見，汽車供應(yīng)渠道的形狀就如下圖所示的漏斗形狀一樣：在瓶子的頂部是工廠

49、，每年都有創(chuàng)新，幾乎可以提供各種類型的樣式；瓶子的底部代表許多品味各異的顧客，他們本應(yīng)該能從各種樣式的變化中受益，但是由于代理商處于瓶頸的位置，顧客實際上并不能得到多少好處。很多有關(guān)這方面的建議都沒有切中要害，因為他們僅為整個行業(yè)提供了一個解決方案。換句話說，他們忽略了一個事實：一些汽車，如是實用性產(chǎn)品；而另外一些汽車，如 3 是一種創(chuàng)新性產(chǎn)品。對于實用性汽車來說，選擇低成本、高效率的供應(yīng)渠道是合適的，但這對創(chuàng)新性汽車則是完全不恰當(dāng)?shù)摹τ趧?chuàng)新性汽車的制造商來說，轉(zhuǎn)而使用在20世紀(jì)80年代各汽車廠商競相采用的“及時（）”生產(chǎn)系統(tǒng)是錯誤的。創(chuàng)新性產(chǎn)品需要有緩沖的存貨來應(yīng)對需求的不確定性，如果要在

50、創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應(yīng)鏈上找一個最有效的環(huán)節(jié)來存儲緩沖存貨的話，這個環(huán)節(jié)就是零部件，這與“及時”生產(chǎn)系統(tǒng)是直接矛盾的。事實上，汽車行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的一個反?，F(xiàn)象是：“及時”生產(chǎn)系統(tǒng)將工廠零部件的存儲時間削減到了只有幾個小時，此時存貨的成本是相對較低的；同時，代理商的存貨時間卻膨脹到了大約90天左右，而對他們來說，存貨的成本是非常高的。 4不同的產(chǎn)品族匹配相應(yīng)的供應(yīng)鏈對于擁有不同產(chǎn)品族和供應(yīng)要求的公司來說，最大的問題就是有些公司企圖對兩種產(chǎn)品使用一條側(cè)重點相同的供應(yīng)鏈。正確的做法是：這些企業(yè)應(yīng)該特別小心地區(qū)分兩種不同類型的產(chǎn)品及其不同的供應(yīng)需求。這樣，即使同時生產(chǎn)實用型產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品，企業(yè)也可

51、以運作得很好。由于實用性產(chǎn)品擁有很長的生命周期和可以預(yù)測的需求，企業(yè)可以在銷售之前就實現(xiàn)安全的生產(chǎn)和儲存，這意味著在銷售創(chuàng)新性的產(chǎn)品時，可以迅速地騰出足夠的生產(chǎn)能力去生產(chǎn)。然后，在創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求低迷時，企業(yè)又可以轉(zhuǎn)向?qū)嵱眯援a(chǎn)品的生產(chǎn)，這樣就可以最有效地利用工廠的生產(chǎn)能力。 實用性產(chǎn)品的高效供應(yīng)在重組潮流中，提高效率和降低成本一直是企業(yè)的傳統(tǒng)目標(biāo)。但是，由于這些年來競爭的激烈和殘酷，很多公司急切地想降低成本，已經(jīng)到了要降低利潤的地步?，F(xiàn)在提高企業(yè)的最好機會在于改善供應(yīng)商和分銷商之間的協(xié)作關(guān)系，而電子網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，為他們更進(jìn)一步的協(xié)作提供了便利的條件。廠家與供應(yīng)商和分銷商的合作模式具有很

52、強的威力，這一點從Campbell公司的成功經(jīng)驗中就可以看得出來，但也有其缺點。一家公司往往會因為沒有其他營利的途徑而在合作的同時展開競爭，由此帶來的后果將很難處理。此外，為了更好的合作，可以將每項任務(wù)分配給能以最小成本完成的合作方，從而降低渠道內(nèi)的成本，因此成本信息的共享是必需的。 【案例】Campbell的“連續(xù)補充”計劃1991年，Campbell和那些優(yōu)秀的零售商們一起推出了一項名叫“連續(xù)補充（ ）”的計劃?！斑B續(xù)補充”是一次零售店行業(yè)革新的核心部分，這次革新被稱為“對消費者需求的高效反應(yīng)（ ）”。其運作方式如下：Campbell與零售商們一起建立一套電子數(shù)據(jù)交換器，每天早上

53、零售商們把關(guān)于Campbell商品的近期需求和當(dāng)前的存貨水平的數(shù)據(jù)傳遞給Campbell公司，Campbell利用這些信息來預(yù)測需求，決定哪一種產(chǎn)品需要補充，其依據(jù)是先前與零售商們一起確定的存貨水平的上下限。第二天滿載著Campbell產(chǎn)品的卡車便離開工廠，前往零售商的配售中心。Campbell的革新實現(xiàn)了實物的高效。在零售商的配售中心，Campbell產(chǎn)品的存貨可供應(yīng)率只提高了一個微小的幅度：從985%到992%。然而，更大的收益來自零售商存貨時間的下降。“連續(xù)補充”使參加此項計劃的四個零售商的存貨時間由大約四周下降到了兩周，這主要是因為Campbell大幅度削減了發(fā)貨的供貨期，也因為Cam

54、pbell了解所有零售商的存貨水平，能夠把每種產(chǎn)品的存貨分配到最需要的地方。通常，在一年內(nèi)零售商持有某種特定產(chǎn)品存貨的成本相當(dāng)于他們?yōu)檫@種產(chǎn)品所付費用的25%。因此，在存貨方面節(jié)約兩周的時間等于節(jié)約了銷售額的1%，即2除以52個星期再乘以25%。現(xiàn)在雜貨店零售商的平均利潤率大約為銷售量的2%，所以成本下降1%將使現(xiàn)有利潤由2%上升到3%，即利潤增幅為50%。對Campbell來說，最直觀的收益就是大幅度增加了銷售額。如果零售商通過Campbell的產(chǎn)品可以賺到更多的錢，他們就會有動力去銷售更多種類的Campbell產(chǎn)品，給予Campbell產(chǎn)品更多的貨架空間。Campbell發(fā)現(xiàn)參與了“持續(xù)補

55、充”計劃的零售商的銷售額增長速度是其他零售商的兩倍。更為重要的是，在為零售商考慮的同時，Campbell也為自己的業(yè)務(wù)積累了一些重要的經(jīng)驗，意識到價格促銷對實物效率有負(fù)面影響。下圖是從8月1日到次年7月1日之間消費者的購買曲線和Campbell的運輸量曲線，從兩者之間的對比可以清楚地看出Campbell的價格促銷是如何擾亂其供應(yīng)鏈的：1月，Campbell對雞肉面條湯的價格打了一個很大的折扣，于是運輸曲線上出現(xiàn)了一個很大的尖角。零售商們對這次降價的反應(yīng)就是購進(jìn)大量存貨，有的甚至購買了可以供應(yīng)一年的存貨，這種做法在業(yè)內(nèi)被稱為“期貨交易”。結(jié)果是，在這樁交易中沒有人獲利，零售商要負(fù)擔(dān)一年存貨的運費

56、，這使整個銷售系統(tǒng)增加了成本。而為了滿足需求，雞肉生產(chǎn)廠必須從10月份以后就開始加班生產(chǎn)。認(rèn)識這一點以后，Campbell禁止參加了“持續(xù)補充”計劃的零售商以打折的價格進(jìn)行遠(yuǎn)期購買。而零售商可以通過打折來促銷Campbell的產(chǎn)品?？梢詾轭櫩吞峁┮粋€“每日低價”，這相當(dāng)于促銷產(chǎn)品在一年中的平均價格，也可以提供打折的價格，但僅限于賣給最終消費者，且有一定的數(shù)量限制。由此可見：實用性產(chǎn)品只有在質(zhì)量好、價格合理的情況下，需求才是可以預(yù)測的。因此，企業(yè)應(yīng)該盡力避免那些可能會破壞這種環(huán)境所固有規(guī)律的簡單性行為。許多公司因為沉迷于價格促銷而違反了這條格言，他們?yōu)榱诉_(dá)到季度收益目標(biāo)而使用價格促銷推動需求在時

57、間上向前移動。但是，下一個季度為了彌補這一次價格促銷引起的需求空洞，必須再次將需求向前拉動。最后，只能是對價格促銷成“癮”，把本來簡單的、可預(yù)測的需求曲線變成一條亂七八糟、到處是尖角的曲線，這樣只會增加成本。Campbell的例子很好地說明了供應(yīng)鏈各個成員之間在追求更高利潤的過程中相互作用的另一條路徑。如果一家公司能使其供應(yīng)商將價格降低一點點，將顧客可以接受的價格也提高一點點的話，對公司的利潤會有極大的影響。具有競爭關(guān)系的供應(yīng)鏈模型里面，供應(yīng)渠道內(nèi)的成本一般是不變的，所以利潤也不變。制造商和零售商之間為了分得更多的利潤而進(jìn)行價格談判。與此相對，Campbell的“持續(xù)補充”計劃體現(xiàn)了制造商與供應(yīng)商之間的一種合作關(guān)系：他們一起來降低渠道內(nèi)的成本，因此提高了可供分配的利潤。 創(chuàng)新性產(chǎn)品的快速供應(yīng)創(chuàng)新性產(chǎn)品和實用性產(chǎn)品的主要區(qū)別在于創(chuàng)新性產(chǎn)品需求的不確定性，這正是提高創(chuàng)新性產(chǎn)品供應(yīng)敏捷性的切