碩士論文：基于平衡計(jì)分卡視角的吉利并購沃爾沃績效評(píng)價(jià)研究

1、碩士論文：基于平衡計(jì)分卡視角的吉利并購沃爾沃績效評(píng)價(jià)研究第 1 章 引言1.1 研究背景和研究意義隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，信息全球化越來越發(fā)達(dá)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來越劇烈，企業(yè)如果僅僅靠著自身的發(fā)展和內(nèi)部規(guī)模的擴(kuò)大不足以滿足生存和發(fā)展的需要，因此越來越多的企業(yè)通過并購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，比如美國的許多企業(yè)很少有通過擴(kuò)大自身規(guī)模來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的做大做強(qiáng)，大部分都是通過并購來實(shí)現(xiàn)自己的擴(kuò)張，并購現(xiàn)在已經(jīng)成為公司提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、迅速占據(jù)市場(chǎng)的主要途徑。十九世紀(jì)開始到至今，歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)通過五次大規(guī)模的并購，創(chuàng)辦了許許多多的集團(tuán)大公司，特別是在第二次世界大戰(zhàn)過后，越來越多的公司通過海外并購走出國門，走向國際，

2、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提升國際形象從而提高企業(yè)的經(jīng)營績效。因?yàn)橹袊袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)存在的時(shí)間較短，中國企業(yè)的成長相比起歐美國家企業(yè)而言成長較為緩慢，中國企業(yè)在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力很難與發(fā)展成熟的海外大型企業(yè)相比。為了更好地實(shí)現(xiàn)全球化的布局，中國的企業(yè)紛紛采用海外并購的方式，其中汽車領(lǐng)域的并購行為引起了人們的廣泛關(guān)注。由于發(fā)展時(shí)間短暫，中國汽車企業(yè)與歐美歷史悠久的大型品牌汽車企業(yè)相比有很多的缺陷，例如低廉的品牌形象，欠缺自主研發(fā)能力，售后質(zhì)量得不到解決等。因此這些缺陷的存在會(huì)讓中國的車企舉步維艱，難以獲得與國外大型企業(yè)抗衡的能力，難以在中國市場(chǎng)以及國際市場(chǎng)上占有一席之地。但是，隨著近年來一帶一路;戰(zhàn)略的實(shí)施、絲路

3、基金;及亞投行機(jī)構(gòu)的設(shè)立,這些舉措都為我國公司走出國門走向海外提供了強(qiáng)有力的政治支持,為企業(yè)投資提供了新的機(jī)會(huì)，有助于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。其中我國汽車領(lǐng)域的跨國并購也成為了一個(gè)熱點(diǎn)，吸引了全世界企業(yè)和專家的目光。在奪人眼球的汽車并購案例中，有上海通用耗費(fèi) 5億美元獲得韓國雙龍汽 49%的的股權(quán)，對(duì)其經(jīng)營產(chǎn)生控制，南京汽車斥資 5300 萬英鎊并購美孚公司等。與國有大型企業(yè)品牌相比，民營品牌企業(yè)很難順利實(shí)施跨國并購,提升國際品牌形象、獲得先進(jìn)的技術(shù)和核心的研發(fā)能力，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提升國際地位，這些都取決于并購過程的順利實(shí)施與并購后有效的整合。因此雖然近幾年來海外并購現(xiàn)象屢見不鮮，尤其是中國大型民

4、營企業(yè)并購發(fā)達(dá)國家企業(yè)，但是這種類型的并購存在很大的風(fēng)險(xiǎn)性，失敗率也很高，因此進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析以及借鑒經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就顯得格外重要。因此本人希望通過平衡計(jì)分卡這一相對(duì)全面的績效評(píng)價(jià)體系來研究吉利并購沃爾沃后的績效，分析決定成敗的關(guān)鍵原因從而得出相關(guān)的啟示，對(duì)今后企業(yè)進(jìn)行海外并購提供建議和引導(dǎo)。.1.2 并購績效文獻(xiàn)綜述企業(yè)在發(fā)生并購行為后，企業(yè)的績效表現(xiàn)會(huì)因此受到很大的影響，有的公司并購行為會(huì)對(duì)公司績效產(chǎn)生正的影響，然而由于并購后整合的艱難性，有些公司的并購行為相反會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)的效益。影響企業(yè)并購績效的因素有很多，并購績效的好壞也會(huì)直接影響到雙方的發(fā)展。因此并購績效的研究便成為眾多學(xué)者討論的重點(diǎn)問題。

5、王敏（2016）認(rèn)為，股權(quán)集中度會(huì)影響企業(yè)的并購績效，一個(gè)公司的股權(quán)越集中并購績效就會(huì)越低，相反，股權(quán)較為分散的公司并購績效會(huì)較高。李春玲、高蘭（2015）將 BSC 與并購協(xié)同效應(yīng)（財(cái)務(wù)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同）相結(jié)合，分析二者間的關(guān)系，構(gòu)建了基于 BSC 的航空公司并購績效評(píng)價(jià)體系，作者認(rèn)為結(jié)合并購績效的評(píng)價(jià)結(jié)果和并購協(xié)同效應(yīng)，可以更好地整合并購資源，從而提高并購績效,實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值最大化。張飛飛、孫海濤（2016）使用 BSC 對(duì)東方明珠新媒體進(jìn)行并購績效評(píng)價(jià)，認(rèn)為公司要依據(jù)公司的不同發(fā)展階段不停完善該評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，讓其和公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，只有這樣才能更有效地評(píng)價(jià)公司的并購整合行為

6、，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。張曉明，宮巨宏（2016）認(rèn)為行業(yè)的周期會(huì)影響到企業(yè)的并購績效，如果一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)處于成長期，相對(duì)于處于成熟期和衰退期的企業(yè)來說，其并購績效要表現(xiàn)地更好，具體表現(xiàn)在公司并購后的盈利能力、營運(yùn)能力均有明顯改善。馮梅，鄭紫夫（2016）分別從宏觀和微觀兩個(gè)角度選擇績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，分析二零零零年至二零一四年發(fā)生跨國并購行為的四十六家中國企業(yè)的數(shù)據(jù)，運(yùn)用 CARS 法以及最小二乘法，定量分析了企業(yè)海外并購績效的影響因素，認(rèn)為應(yīng)該格外關(guān)注東道國的政治以及法律環(huán)境，從而降低政治以及法律風(fēng)險(xiǎn)。.第 2 章 相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1 平衡計(jì)分卡理論2.1.1 平衡計(jì)分卡背景在 BSC 評(píng)價(jià)

7、體系被發(fā)現(xiàn)和提出之前,我國大部分的企業(yè)還是使用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià) ,雖然杜邦分析法的應(yīng)用范圍較廣，但是由于當(dāng)今社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,很多的公司管理者認(rèn)識(shí)到只運(yùn)用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)已經(jīng)太過片面,要想知己知彼，全面了解自己以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保留一席之地就需要一個(gè)更加全面、動(dòng)態(tài)的績效評(píng)價(jià)手段。簡(jiǎn)單來說，BSC 其實(shí)就是一種從多個(gè)角度、運(yùn)用多個(gè)財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系,它來源于一九九零年美國 Harvard Business School 教授 Kaplan 與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)執(zhí)行總裁 Norton 對(duì)公司績效考核模式的課題研究。他們通過深入研究通

8、用電氣、杜邦、惠普等十二家全球著名制造業(yè)和服務(wù)業(yè)公司,從而提出了一種全新的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)-BSC。2.1.2 平衡計(jì)分卡四維理論平衡計(jì)分卡體系是從四個(gè)角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)來評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。這項(xiàng)指標(biāo)是把企業(yè)績效評(píng)價(jià)和企業(yè)的戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來,將公司的遠(yuǎn)期計(jì)劃轉(zhuǎn)化為公司具體的實(shí)際行動(dòng)，根據(jù) BSC 的四個(gè)維度逐漸向下劃分為能夠數(shù)據(jù)化的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),從而構(gòu)建一個(gè)詳細(xì)的績效評(píng)價(jià)體系。財(cái)務(wù)角度:股東最終目的是追求利潤的最大化,為此分析公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)是非常重要的。一般情況下，它和公司的經(jīng)營業(yè)績有關(guān),構(gòu)建一定的指標(biāo)體系，通過比對(duì)既定的標(biāo)準(zhǔn)來判斷組織是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，通

9、過最終評(píng)價(jià)的結(jié)果來評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營決策是否恰當(dāng)和是否需要修改。然而財(cái)務(wù)指標(biāo)也有一定的局限性，它只是對(duì)企業(yè)過去的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，具有一定的滯后性。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力、發(fā)展能力這幾個(gè)方面，具體的比率有銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率、權(quán)益乘數(shù)等。.2.2 企業(yè)并購動(dòng)因理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)，指的是在企業(yè)的固定成本保持不變，伴隨著生產(chǎn)產(chǎn)量的提升，實(shí)施并購的公司能夠利用更為有效的生產(chǎn)機(jī)器，可以在相同的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，從而促使單位變動(dòng)成本的減少，并且隨著產(chǎn)量的增加，減少了產(chǎn)品的單位固定成本，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。并購的發(fā)生可以引進(jìn)被并購企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)或者研發(fā)能力，增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)能力，達(dá)到了內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)

10、。管理協(xié)同效應(yīng)理論又被稱為差別效率理論，該理論是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森、克萊因等人提出的。該理論認(rèn)為之所以產(chǎn)生并購行為是并購雙方在管理上面存在著效率差。管理協(xié)同效應(yīng)理論的具體內(nèi)容是：假如有兩家企業(yè)的管理效率存在著差異，效率較低的公司可能會(huì)被效率較高的公司所并購，然后經(jīng)過并購后資源的互相利用、互相補(bǔ)充，高效率的企業(yè)幫助低效率的企業(yè)提升其管理水平，因此，管理協(xié)同效應(yīng)由此產(chǎn)生，實(shí)際上就是一種管理資源的重新配置。舉個(gè)例子，例如在一個(gè)行業(yè)中有甲和乙兩個(gè)企業(yè)，假如甲企業(yè)管理資源比較豐富，在滿足自身的需求之外額外還有剩余，為了這部分的管理資源不要浪費(fèi)，能夠得到充分合理的利用，并且企業(yè)在分配出去的同時(shí)還能夠完全掌

11、控這部分資源，甲企業(yè)可能就會(huì)通過并購來達(dá)到這一目的。當(dāng)并購了管理資源較少、生產(chǎn)效率較低的的乙企業(yè)后，甲企業(yè)多余的管理資源就轉(zhuǎn)移到了乙企業(yè)，達(dá)到了資源的合理配置。這樣的話，并購雙方最終實(shí)現(xiàn)的收益要高于并購前之和。.第 3 章 吉利并購沃爾沃的案例回顧 . 183.1 吉利與沃爾沃公司簡(jiǎn)介 . 183.1.1 浙江吉利控股集團(tuán)簡(jiǎn)介 . 183.1.2 瑞典沃爾沃汽車公司簡(jiǎn)介 . 183.2 吉利并購沃爾沃過程回顧 . 19第 4 章 吉利并購沃爾沃后的績效評(píng)價(jià) . 214.1 財(cái)務(wù)角度 . 214.2 顧客角度 . 284.3 內(nèi)部流程角度 . 324.4 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) . 344.5 并購績效評(píng)價(jià)

12、結(jié)果 . 36第 5 章 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與相關(guān)啟示 . 385.1 吉利并購沃爾沃的成功關(guān)鍵原因 . 385.2 相關(guān)啟示 . 415.3 研究局限與展望 . 42第 5 章 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與相關(guān)啟示5.1 吉利并購沃爾沃的成功關(guān)鍵原因既然認(rèn)為吉利對(duì)于沃爾沃的并購行為是成功的，那么這一典型并購行為取得成功的原因在哪里呢？并購前幾乎瀕臨破產(chǎn)狀態(tài)的沃爾沃在吉利手中是怎樣改變這種不利的情況？這一典型的海外并購案例對(duì)于今后中國企業(yè)走向國際，進(jìn)行海外并購有何借鑒意義呢？因此文章接下來將總結(jié)吉利成功并購沃爾沃的關(guān)鍵因素以及對(duì)于今后海外并購行為有哪些啟示作用。沃爾沃在被福特收購以后，由于福特?fù)碛旋嫶蟮漠a(chǎn)業(yè)，因此沃爾沃沒

13、有得到很好的發(fā)展建設(shè)空間，因此導(dǎo)致了沃爾沃并沒有扭虧為盈，使福特實(shí)施了放棄戰(zhàn)略。但是吉利在收購沃爾沃之后對(duì)他給予了足夠的重視，賞識(shí)他、看重他，為他開拓中國市場(chǎng)，并購后的整合投入達(dá)到 9 億美元，并在瑞典建立了研發(fā)中心。此外，吉利之所以可以成功并購沃爾沃主要取決于董事長李書福制定了十分特別的戰(zhàn)略-放虎歸山，他將吉利和沃爾沃的關(guān)系定義為 兄弟關(guān)系;，并不是父子關(guān)系;，兩個(gè)公司分開運(yùn)營、各自發(fā)展，并不提倡傳統(tǒng)的并購者要領(lǐng)導(dǎo)被并購者的理念，吉利一方面給予沃爾沃足夠的支持，另一方面也保持沃爾沃這一豪華車品牌所獨(dú)有的經(jīng)營理念，維持其高端的市場(chǎng)定位和技術(shù)需求，放虎歸山;的戰(zhàn)略奠立了整合的基礎(chǔ)，也體現(xiàn)了李書福

14、獨(dú)到的戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略部署的成功給吉利和沃爾沃帶來了良好的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，從以上分析可以看出，站在吉利集團(tuán)的角度，盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力和發(fā)展能力相應(yīng)的指標(biāo)近幾年都表現(xiàn)出良好的趨勢(shì)，吉利通過并購沃爾沃提升了企業(yè)國際形象，打開了國際市場(chǎng)，并且融合了沃爾沃先進(jìn)的技術(shù)，降低了生產(chǎn)成本。站在沃爾沃的角度，充分利用中國的低成本和廣闊的市場(chǎng)。首先中國是 VOLVO 的第二大本土，通過這一優(yōu)勢(shì)加大在中國采購原材料以及零部件的力度，然后運(yùn)輸至歐洲地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，從而使制造成本下降。與此同時(shí)，VOLVO 也加大在中國的投入力度，沃爾沃在黑龍江大慶市新建生產(chǎn)基地，并且于二零一六年十一月開始運(yùn)營，這個(gè)生產(chǎn)基地用于生

15、產(chǎn)主要的熱銷產(chǎn)品。這些都能降低沃爾沃的采購成本以及生產(chǎn)成本。此外，沃爾沃還利用吉利集團(tuán)在中國長期積累的優(yōu)勢(shì)與銷售渠道，迅速地打入中國市場(chǎng)，占據(jù)較高的市場(chǎng)份額，銷量位居豪華汽車市場(chǎng)第五。.結(jié)論從以上總結(jié)可以看出，吉利并購沃爾沃的成功是多方面共同努力的結(jié)果，首先，李書福制定了正確的戰(zhàn)略方向，對(duì)沃爾沃的管理是選擇了兄弟模式;，而不是傳統(tǒng)的父子模式;，兩個(gè)公司分開運(yùn)營、各自發(fā)展，并不提倡傳統(tǒng)的并購者要領(lǐng)導(dǎo)被并購者的理念，在給沃爾沃足夠的支持的同時(shí)尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營方式和保持高端的技術(shù)和品牌的需求。并購沃爾沃后，吉利的品牌關(guān)注度也有很大提升，改變了在人們心中低廉的草根;形象，同時(shí)也采取了許多有效的措施來對(duì)沃爾沃進(jìn)行人力、文化、技術(shù)的整合，為今后合作打好基礎(chǔ)。2013 年，與沃爾沃合作在瑞典設(shè)立研發(fā)中心，以開發(fā)中級(jí)車模塊化架構(gòu)為基礎(chǔ)，打造了新帝豪、新遠(yuǎn)景、XC90、S90等一系列熱銷車型。2014 年，實(shí)施營銷系統(tǒng)的改革，三個(gè)品牌回歸一個(gè)吉利，縮減生產(chǎn)成本，提升品牌認(rèn)知度，這樣的車型既融入了沃爾沃對(duì)安全性能的高標(biāo)準(zhǔn)，又在縮減了成本的基礎(chǔ)上并沒有大幅提高價(jià)格，性價(jià)比高，容易獲得消費(fèi)者