簡(jiǎn)單有效的培訓(xùn)方案

1、簡(jiǎn)單有效的培訓(xùn)方案諾里.吉利蘭 著 張 吉吉 譯 當(dāng)然，假定一門培訓(xùn)課程就是答案的話，如果公司不派員工參加這門課程，那就是浪費(fèi)時(shí)間和金錢，同時(shí)還壓抑了個(gè)人的希望。為了選擇最有效的培訓(xùn)方案,，我們需要根據(jù)公司需要滿足個(gè)人培訓(xùn)和發(fā)展需求的其它方式。我們將探討：如何通過與員工互相交換責(zé)任與權(quán)利來培訓(xùn)他們；通過良好的溝通來培訓(xùn)員工；在職指導(dǎo)；輔導(dǎo)；量身定制培訓(xùn)方案。 送員工參加課程培訓(xùn)常常會(huì)帶來麻煩:（假設(shè)這門課程在最初是非常適合的）當(dāng)他們學(xué)完回來后，他們可能發(fā)生了變化，然而別人仍與從前一樣。那么，結(jié)果是他們?cè)?8小時(shí)內(nèi)，接受的新思想、新方法都被日常的現(xiàn)實(shí)所淹沒。"你參加的課程怎么樣？哦，很

2、棒？好極了！現(xiàn)在，總經(jīng)理命令"我相信大多數(shù)都有過這樣的經(jīng)歷。我曾拜訪過許多中小型公司，我所遇到的主要問題就是，如何根據(jù)公司的目的和目標(biāo)執(zhí)行最佳的培訓(xùn)員工方案。例如，我的一位同事曾拜訪過一家在電子壓縮行業(yè)迅速發(fā)展的小公司，她被邀請(qǐng)去與總經(jīng)理探討時(shí)間管理培訓(xùn)的問題，經(jīng)過短暫交談后，她發(fā)現(xiàn)對(duì)方在這個(gè)方面不需要進(jìn)行培訓(xùn)，他們需要的是用某種結(jié)構(gòu)及基本技巧幫助經(jīng)理們更加有效地管理。我的朋友幫助他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)合適的培訓(xùn)戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行了一些適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，職得了積極反饋和良好效果。如果你利用公司的目的和目標(biāo)來指導(dǎo)你的員工參加所需要的某種培訓(xùn)，你就能處于一種強(qiáng)有力的地位，能對(duì)企業(yè)外部咨詢?nèi)藛T及公司所提

3、供的建議進(jìn)行強(qiáng)有力的質(zhì)詢，使公司得到可能的最大價(jià)值。放開我的"十大"方案中的第一個(gè)方案用"代表"或"授權(quán)"來定義可能更加精確。然而，我有意地把它稱作"放開"，因?yàn)樗鼘?duì)于公司中的老板和經(jīng)理是難以接受的。我的"十大"小公司培訓(xùn)和發(fā)展方案（見下表）對(duì)于這一點(diǎn)，有許多原因可以用來解釋。也許沒有人像你一樣工作出色，因此，把這份工作交給別人去做，就會(huì)冒著被弄糟的危險(xiǎn)，或者所耗費(fèi)的成本更大。但如果你做一些適當(dāng)?shù)慕忉?，幫助并監(jiān)督工作的實(shí)施，這位學(xué)員就會(huì)很快地象你一樣把工作做好。這里的關(guān)鍵詞是"權(quán)力&q

4、uot;，人們很少會(huì)樂于把權(quán)力移交給別人。然而一旦他們嘗試過這種做法（這特別適用于經(jīng)理），他們通常發(fā)現(xiàn)，可能出現(xiàn)的威脅實(shí)際是一種機(jī)會(huì)，這種授權(quán)不但不會(huì)削弱他們的權(quán)力，相反還會(huì)加強(qiáng)他們的權(quán)力。 斯蒂芬?？凭S（高效人士的七大習(xí)慣）在描述人們可能所處的六個(gè)層次中總結(jié)了授權(quán)這個(gè)問題。表2列出這六個(gè)層次。表2授權(quán)的六個(gè)層次資源來源：斯蒂芬?？凭S：高效人士的七大習(xí)慣我督促你再重新考慮一下你的員工中哪些人必須排第一層和第二層？哪些人可以被提拔到第三層到第五層？而且能保證最優(yōu)秀員工在第六層上嗎？幾年前，唐恩伯和舒密特（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的連續(xù)統(tǒng)一體）描述了在不同程度上，"工人們"可能與管理層共同決策

5、。在他們的"領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力連續(xù)統(tǒng)一體"中，作為從獨(dú)斷專行到不干涉主義的連續(xù)統(tǒng)一體，他們描述了管理層讓工人參與決策的方式，如表3所示。在連續(xù)統(tǒng)一體的左下端，管理層做出決策，簡(jiǎn)單地告訴員工該做什么，不該做什么。然后連續(xù)統(tǒng)一體繼續(xù)前進(jìn)，隨著中間參與員工層次的增加，最終在右上發(fā)展到不干涉廣義的管理風(fēng)格。執(zhí)行這種風(fēng)格取決于采取決策的層次以及與之相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)程度。一個(gè)簡(jiǎn)要的例子就是管理層決定裝飾辦公室，管理層可能會(huì)做出決策并制定預(yù)算。但為什么不讓雇員們?cè)陬A(yù)算內(nèi)決定室內(nèi)的顏色配置和家俱安排呢？另一個(gè)例子就是管理層規(guī)定了午餐時(shí)間范圍，但雇員在此期間可以自行安排用餐時(shí)間。表3領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的連續(xù)統(tǒng)一體資料

6、來源：唐恩伯和舒密特斯蒂芬?？凭S的想法同唐恩伯與舒密特的連續(xù)統(tǒng)一體有驚人的相似之處。它強(qiáng)調(diào)隨著我們?cè)谒沟俜抑械膶哟吻斑M(jìn)，我們就會(huì)給予員工在工作上更多的發(fā)言權(quán)，同時(shí)讓他們承擔(dān)更大的責(zé)任。當(dāng)然，對(duì)于新的受訓(xùn)人員與富有經(jīng)驗(yàn)的操作工，我們采用的方法應(yīng)該有所不同.而當(dāng)我們把決策的權(quán)力移交給他們時(shí)，我們是否已經(jīng)準(zhǔn)備好承擔(dān)他們犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)？我們應(yīng)該采取什么措施來保證他們?cè)跊Q策時(shí)所冒的風(fēng)險(xiǎn)最小？在你的公司中：誰(shuí)將承擔(dān)更多的責(zé)任？他們有這樣的能力吧？他們需要額外的輔導(dǎo)與支持嗎？他們需要正式的培訓(xùn)嗎？在你征詢員工意見，培訓(xùn)他們以及看到結(jié)果之前，你可能永遠(yuǎn)不知道你的員工能做什么。倒置金字塔 另一個(gè)與科維、唐恩伯和舒

7、密特極其相似的概念是"倒置的金字塔"。一些組織由于把傳統(tǒng)的方法進(jìn)行較大調(diào)整，使最高管理層牌最底層而獲得了成功。在"倒置"的組織中，總經(jīng)理支持各部門經(jīng)理，部門經(jīng)理支持各組長(zhǎng)，各組長(zhǎng)支持作業(yè)人員。下表對(duì)這兩種方法進(jìn)行了對(duì)比。表4倒置的金字塔與傳統(tǒng)的金字塔的比較注意：誰(shuí)處于最頂層是客戶，其次才是雇員。注意"內(nèi)部客戶"這個(gè)術(shù)語(yǔ)，對(duì)讀者來說也不需要解釋，組織中銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、維修工程師等通常需要互相協(xié)作。你不能剛剛調(diào)整完管理方式，就期望你的員工馬上就能應(yīng)用為授權(quán)的團(tuán)隊(duì)型。他們20多年前雇傭的工頭大多數(shù)仍在公司，在適應(yīng)新的角色時(shí)，也就是幫助其下

8、屬完成目標(biāo)時(shí)，這些工頭遇到了巨大的挑戰(zhàn)。采用這種新的管理方式六年后，公司開始獲益。剛打開鳥籠，就期望小鳥能夠飛翔（如果它還沒鍛煉好羽翼）是不可能的。溝通不，不要那些陳詞濫調(diào)！我不知道有多少本書和文章對(duì)這一問題進(jìn)行了描寫，這種情況太正常了，甚至在我們出生前就已經(jīng)開始了，不幸的是，我們的溝通能力似乎與簡(jiǎn)單的事實(shí)本身成反比。有效的溝通是如此重要，以至致于我必須把它單獨(dú)分為一章。但這里我要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，你可以在培訓(xùn)課程上花費(fèi)大量時(shí)間，但如果沒有有效的溝通，它們不會(huì)起任何作用。遵循先例如果眾多經(jīng)理和高級(jí)職員不參與進(jìn)來，大多數(shù)的培訓(xùn)想法就會(huì)沒有結(jié)果。有多少經(jīng)理和富有經(jīng)驗(yàn)的雇員真誠(chéng)地支持你的員工培訓(xùn)方案？我經(jīng)常

9、發(fā)現(xiàn)，由于各部門經(jīng)理看不到培訓(xùn)活動(dòng)的意義所在，他們不知道該如何進(jìn)行，或者認(rèn)為他們自己都沒有受到良好的培訓(xùn)，因此手下的員工也就該和他們的保持一致，從而造成全部努力虧一簣。由此得出我的"冠軍和隱居者"理論，我認(rèn)為人們支持學(xué)習(xí)進(jìn)程的方式存在一種階層，表2列出了這些層次。冠軍型這類人能看到培訓(xùn)和發(fā)展帶來的好處，事實(shí)上，他們本身現(xiàn)在可能正在接受培訓(xùn)，認(rèn)為學(xué)習(xí)貫穿人的一生。我們通常能夠依靠他們積極地支持學(xué)員的事業(yè)，然而，我們必須確保這些人不為自己的目的沉溺于學(xué)習(xí)中。盡管學(xué)習(xí)是值得稱贊的，但沒有幾家公司會(huì)支持與公司業(yè)務(wù)需要無關(guān)的發(fā)展活動(dòng)。積極的支持者這類人與冠軍型的人非常接近，他們支持個(gè)

10、人的學(xué)習(xí)、甚至當(dāng)學(xué)員接受培訓(xùn)而不得不從工作上分心，或者當(dāng)他們?cè)诠ぷ魃鲜艿接绊憰r(shí)，這些人也寧愿自己受到損失而支持同上的學(xué)習(xí)。這些人值得用黃金來衡量。表5支持和反對(duì)學(xué)習(xí)的不同程度我希望你的團(tuán)隊(duì)中沒有太多的"隱居者"！消極的支持者 只要學(xué)員不期望從這類人身上得到太多幫助（特別是當(dāng)這些人的報(bào)酬是計(jì)件工資或者據(jù)此評(píng)發(fā)獎(jiǎng)金，如果占用工作時(shí)間來幫助學(xué)員而使收入受到影響時(shí)），他們也會(huì)支持學(xué)員進(jìn)行培訓(xùn)，誰(shuí)有權(quán)能責(zé)備他們呢？如果你遇到這個(gè)問題，你需要仔細(xì)看一下你的培訓(xùn)是如何構(gòu)成的，當(dāng)操作者支持學(xué)員時(shí)還必須保護(hù)他們的收入不受損失。忍耐者忍耐者是那些容忍培訓(xùn)的人，他們之所以不反對(duì)是因?yàn)閷＠麢?quán)要求進(jìn)

11、行培訓(xùn)。他們并非真正地支持學(xué)習(xí)，但如果需要的話，他們也會(huì)說些贊成的話。如果你的經(jīng)理像這樣，你的運(yùn)氣可不好了。消極的反對(duì)者盡管這種人不會(huì)真的伸出腿來絆你一跤，他們可能也會(huì)是這樣。這類人會(huì)看著學(xué)員犯錯(cuò)誤并嘲笑他們，他們把送新學(xué)徒到商店里接受長(zhǎng)時(shí)間的站立等身體折磨作為樂趣，我希望這種人馬上絕跡。 隱居者或積極的反對(duì)者 這些人最令人頭痛，他們不希望別人進(jìn)步，因?yàn)樗麄儾幌胧ヒ粋€(gè)好的操作工，或者是因?yàn)樗麄兒ε聞e人看出來他們頭腦簡(jiǎn)單，四肢發(fā)達(dá)。當(dāng)然這些是總括介紹。看看你的公司中你的高級(jí)職員屬于哪一種人？你必須采取什么措施以便在公司里培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)的氛圍？你可以先讓他們看一下這個(gè)理論，看看他們是否認(rèn)識(shí)自己。除

12、此之外，你可以看一下下表所列的快速審核表例，它能幫你分辨你的高級(jí)職員們需要在人力管理的哪些重要方面必須改善。我這里說的是管理行為，不是知識(shí)、技能或資格。你的經(jīng)理們和富有經(jīng)驗(yàn)的職員可能有各種資格證書，但這對(duì)于培訓(xùn)員工是沒用的。6快速管理審核法在職指導(dǎo)這個(gè)方法通?？杀豢醋?quot;與內(nèi)莉坐在一起"，因?yàn)樗赡苁窍驅(qū)W員傳授知識(shí)和技能的最簡(jiǎn)單、最明顯和有效的方法。內(nèi)莉是公司中經(jīng)驗(yàn)最豐富的員工之一，選她作為培訓(xùn)教員再自然不過了。但是在這樣做之前先看看下列問題：內(nèi)莉的工作方法是否正確？經(jīng)驗(yàn)豐富的操作工有自己的工作方式，這些方式有的是非常優(yōu)秀的，有的卻非常冒險(xiǎn)。內(nèi)莉必須向?qū)W員傳授正確的方法并監(jiān)督

13、他們進(jìn)行練習(xí)，如果學(xué)員同許多經(jīng)驗(yàn)豐富的員工一塊工作，這一點(diǎn)就更加重要。我發(fā)現(xiàn)不同的員工教給學(xué)員不同的工作方法，在某種程度上這些方法實(shí)際上都是錯(cuò)誤的，結(jié)果導(dǎo)致常感到困惑不解，這樣就需要花費(fèi)更長(zhǎng)的學(xué)習(xí)時(shí)間，同時(shí)也增加了公司的費(fèi)用；內(nèi)莉知道如何正確地指導(dǎo)學(xué)員嗎？工作和如何指導(dǎo)工作是兩件完全不同的事，正如你教一個(gè)親戚或朋友開車一樣。內(nèi)莉甚至可能是培訓(xùn)的最不合適人選，因?yàn)槟愕慕?jīng)驗(yàn)越豐富，你就越會(huì)忘記你該學(xué)習(xí)什么。在這種指導(dǎo)過程中，一個(gè)最普遍的問題就是"培訓(xùn)教員"匆匆地講完內(nèi)容，而沒有采取一個(gè)符合邏輯的順序并對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)加以強(qiáng)調(diào)。下表給出了一些有效指導(dǎo)的要點(diǎn)，由于篇幅所限，這里我只能列出幾

14、個(gè)最重要的方面。如果你要依靠某些員工來指導(dǎo)其他員工，你就有必要安排一個(gè)短期的指導(dǎo)技術(shù)課程（經(jīng)常被看做"培訓(xùn)指導(dǎo)者"）輔導(dǎo)這里我們對(duì)"輔導(dǎo)"過程作一下簡(jiǎn)略的考察。"輔導(dǎo)"一詞并沒有明確的定義，很容易產(chǎn)生混淆。如果你對(duì)體育感興趣，你可能"輔導(dǎo)"與體育場(chǎng)上的"訓(xùn)練"進(jìn)行了比較。在體育場(chǎng)上的指導(dǎo)與工作中的輔導(dǎo)有區(qū)別嗎？在工作上輔導(dǎo)該如何發(fā)生作用？盡管在體育場(chǎng)上的指導(dǎo)與工作上的輔導(dǎo)存在明顯的內(nèi)容和環(huán)境上的區(qū)別，但兩者的過程幾乎一樣，有許多有關(guān)輔導(dǎo)的定義，2 準(zhǔn)備充分：把任務(wù)分解成明確的幾個(gè)階段列出每個(gè)階段

15、的關(guān)鍵點(diǎn)把它落實(shí)到局面上，不要依靠記憶運(yùn)用所有的工具、設(shè)備、材料和圖表有一個(gè)最終結(jié)果的實(shí)例2 清晰、系統(tǒng)的指導(dǎo)：發(fā)現(xiàn)學(xué)員已經(jīng)知道什么，不要靠假設(shè)確保他們能看到和聽到什么正在進(jìn)行解釋期望的任務(wù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分階段講解和示范檢查學(xué)員是否跟上你的進(jìn)度2 讓學(xué)員嘗試：必要時(shí)密切監(jiān)督觀察進(jìn)程并討論結(jié)果耐心輔導(dǎo)，向?qū)W員施壓沒有任何好處2 復(fù)查如果安全，讓學(xué)員自己再多試幾次質(zhì)量、安全等檢查對(duì)于任務(wù)的執(zhí)行情況，讓學(xué)員發(fā)表自己的觀點(diǎn)檢查并監(jiān)督，直到你和學(xué)員都滿意為止支持學(xué)員增進(jìn)技能和速度表7有效指導(dǎo)檢查表但我更喜歡用下列定義：w 尋求幫助員工改善工作的機(jī)會(huì)；w 幫助他們發(fā)現(xiàn)提高自己水平的方法；w 當(dāng)他們提高時(shí)，給予

16、支持。輔導(dǎo)不是指導(dǎo)。在大多數(shù)情況下，清晰的指導(dǎo)是有效輔導(dǎo)的先驅(qū)。對(duì)于一件既昂貴也許又是危險(xiǎn)的設(shè)備，如果事先不對(duì)使用方法指導(dǎo)，很難讓人在使用時(shí)不提心吊膽。輔導(dǎo)包括對(duì)員工個(gè)人興趣的關(guān)心。一旦學(xué)員掌握了工作的基本要點(diǎn)。他們就開始積極耐心地尋找機(jī)會(huì)以運(yùn)用所學(xué)知識(shí)。這時(shí)就需要幫助他們提高。一旦輔導(dǎo)機(jī)會(huì)出現(xiàn)，就要進(jìn)行這項(xiàng)工作。通常，輔導(dǎo)機(jī)會(huì)不應(yīng)留到最后，否則，輔導(dǎo)的作用就會(huì)減弱。但是要避免當(dāng)著客戶的面輔導(dǎo)，因?yàn)檫@樣做會(huì)使在場(chǎng)的所有人都感到難堪。 鼓勵(lì)學(xué)員思考如何提高他們的業(yè)績(jī)，然后評(píng)價(jià)在正式指導(dǎo)過程中你（或內(nèi)莉）列出的關(guān)鍵點(diǎn)。這樣做通常使所學(xué)的知識(shí)更加牢固。贊同輔導(dǎo)學(xué)員的工作程序安排，這樣就不會(huì)使輔導(dǎo)不受

17、歡迎。了解員工的想法在這個(gè)問題上，我已經(jīng)談過多次，因此在這里我也沒有太多東西需要補(bǔ)充。也許你會(huì)問為什么我把他看作培訓(xùn)員工的一種方式，這是更多地為公司利益著想嗎？以上兩方面都對(duì)。如果你真正歡迎員工提出他們的想法，知道你尊重他們，他們就更有可能提出想法。他們甚至在提出略帶尖銳的想法（這些想法經(jīng)常是最好，因?yàn)槟隳軌蜃屗麄冞M(jìn)行培訓(xùn)，或者讓他們獲得同事的幫助）時(shí)也會(huì)感到安全。無論這種想法是否被采納，這種討論都會(huì)使員工之間的關(guān)系更加密切，有助于你評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度是否投入！ 你必須在這個(gè)過程中善于接受別人的意見，并且要公正，不能因?yàn)閱T工們的想法有點(diǎn)"離譜"而使他們感到受到了嘲笑。事實(shí)上

18、，有些想法是特別有價(jià)值的，只是你不知道他們提出這些想法的目的是什么而已。員工也應(yīng)知道被公司采納的意見和建議，都會(huì)得到贊許和表?yè)P(yáng)。共享目標(biāo)集聚和方向 你可能認(rèn)為，公司的發(fā)展方向是你的事情，與員工無關(guān)，他們只要做他們應(yīng)該做的，風(fēng)起云涌領(lǐng)錢就行了?；蛘吣憧梢赃@樣說，你的員工可以分享公司的遠(yuǎn)景和計(jì)劃，但它們不能參與計(jì)劃的制定。你可以不加思索地把從前討論過的有關(guān)遠(yuǎn)景、目的、目標(biāo)、價(jià)值觀、理念等包含在內(nèi)，但它將是一個(gè)陳腐的過程。使員工參與進(jìn)來才是該過程最重要的組成部分，否則，還寫業(yè)務(wù)計(jì)劃干什么？培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神你可能認(rèn)為我還沒有用較大篇幅來探討團(tuán)隊(duì)工作，但是再仔細(xì)想想。我們討論的每件事都有團(tuán)隊(duì)工作痕跡共享遠(yuǎn)景規(guī)劃、目的和目標(biāo)、決定個(gè)人在哪方面適合團(tuán)隊(duì)。每件事情都從個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)這一假設(shè)出發(fā)。 當(dāng)然你可以帶領(lǐng)員工進(jìn)行幾天的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，或者派經(jīng)理參與團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程，這些可能都會(huì)有用。但我更傾向于把團(tuán)隊(duì)工作的發(fā)展看作業(yè)務(wù)活動(dòng)的一個(gè)自然過程，諸如在會(huì)議上交流信息和想法，或者在影響公司的重要問題上攜手合