董權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、1會計學董權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略管理董權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略管理 世界上最嚴重的錯誤并不是你做了錯的回答，真正危險的是你問錯了問題。 彼得德魯克第1頁/共81頁一、企業(yè)戰(zhàn)略概要一、企業(yè)戰(zhàn)略概要第2頁/共81頁n從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種觀念（Perpective）n戰(zhàn)略表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（Ploy）第3頁/共81頁沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像沒有沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像沒有舵的船一樣，只能原地打轉(zhuǎn)，又像舵的船一樣，只能原地打轉(zhuǎn)，又像流浪漢一樣無家可歸。流浪漢一樣無家可歸。案例：蘭德公司第4頁/共81頁第5頁/共81頁戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略決策3 3、企業(yè)戰(zhàn)略管理流程、企業(yè)戰(zhàn)略管理流程明確企業(yè)當前宗旨、目標和

2、戰(zhàn)略。明確企業(yè)當前宗旨、目標和戰(zhàn)略。外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析重新評價企業(yè)的使命和目標。重新評價企業(yè)的使命和目標。 第6頁/共81頁戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略決策企業(yè)戰(zhàn)略管理流程企業(yè)戰(zhàn)略管理流程產(chǎn)生戰(zhàn)略方案評價戰(zhàn)略方案選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢?是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度?該戰(zhàn)略能否被利益相關者所接受?最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。第7頁/共81頁戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略決策企業(yè)戰(zhàn)略管理流程企業(yè)戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領導和控制四種管理職能的活

3、動。第8頁/共81頁二、七個戰(zhàn)略二、七個戰(zhàn)略問題問題第9頁/共81頁滿足他們的需求，最小化投入其他方面的資源，這是在激烈競爭中通向成功的路徑鏈接：麥當勞第10頁/共81頁視角能力盈利能力第11頁/共81頁n明確你的主要顧客是誰，理解他們需要什么，然后再據(jù)以組織和分配資源以滿足他們的需求，那么你就能增強你的企業(yè)取得顧客并獲勝的能力第12頁/共81頁鏈鏈接：接：公司的核心價公司的核心價值觀值觀默克公司默克公司第13頁/共81頁案例：京東的“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈模式第14頁/共81頁都可以自由發(fā)揮其創(chuàng)造性從而支持你的戰(zhàn)略與關鍵業(yè)績指標結(jié)合使用，戰(zhàn)略邊界可以讓每個人都聚焦于你的戰(zhàn)略第15頁/共81頁的環(huán)境第

4、16頁/共81頁第17頁/共81頁素第18頁/共81頁三、如何做戰(zhàn)略第19頁/共81頁1 1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析分析第20頁/共81頁第21頁/共81頁經(jīng)濟人口技術政策/法規(guī)文化生態(tài)環(huán)境對本行業(yè)造成影響的因素分析第22頁/共81頁內(nèi)容與彩電行業(yè)的相關因素具體的變化與趨勢機會威脅可能對策人口人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結(jié)構(gòu)經(jīng)濟GDP加入WTO地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展政策/法規(guī)對高科技產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)文化具體消費心態(tài)變化年輕人購買獨立性傾向生態(tài)環(huán)境環(huán)保政策技術本產(chǎn)業(yè)技術變化競爭產(chǎn)業(yè)技術變化前后產(chǎn)業(yè)技術變化第23頁/共81頁對于行業(yè)發(fā)展特點的研究有助于掌握行業(yè)發(fā)展規(guī)律避免行業(yè)進入策略錯誤行業(yè)發(fā)展特

5、點解行業(yè)政策規(guī)范是戰(zhàn)略設計的必要前提行業(yè)規(guī)范政策行業(yè)發(fā)展的主要推動力技術的影響力資金的影響力規(guī)模的影響力行業(yè)發(fā)展推動力行業(yè)發(fā)展周期行業(yè)環(huán)境行業(yè)周期判斷是戰(zhàn)略設計的前提選擇成長型行業(yè)與成熟型行業(yè)第24頁/共81頁第25頁/共81頁第26頁/共81頁第27頁/共81頁行業(yè)競爭者與目標對手的競爭供應商潛在進入者替代品購買者供應商討價還價的能力購買者討價還價的能力新進入者威脅替代品或服務威脅第28頁/共81頁行業(yè)內(nèi)的五種力量一般戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略進入障礙具備殺傷能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心通過集中戰(zhàn)略建立核心能力一阻止?jié)撛趯κ诌M入買方砍價能力具備向大

6、買家出更低價格的能力因選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力供方砍價能力更好地抑制大買家的砍價能力剛好將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁給顧客進貨量低，供方的砍價能力就高，集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁出去替代品的威脅能夠利用低價抵御替代品顧客習慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務因而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠阻止替代品的威脅品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手第29頁/共81頁企業(yè)在目標市場中的競爭地位主要根據(jù)其所擁有的競爭優(yōu)勢和劣勢確立，對競爭優(yōu)勢和劣勢進行衡量和評價后，企業(yè)可以根據(jù)評價結(jié)果測定自己在市場中的競爭地位。第30頁/共81頁n虛弱型n經(jīng)營現(xiàn)狀

7、不佳，但仍有機會改善其不利地位n難以生存型n公司經(jīng)營現(xiàn)狀差，而且沒有機會改變被淘汰的命運第31頁/共81頁第32頁/共81頁n企業(yè)的市場占有率達到中線42%，那么企業(yè)就可以從競爭中脫穎而出并處于優(yōu)勢地位。該值表示企業(yè)處于相對安全的狀態(tài)而且處于業(yè)界領先者的地位。n企業(yè)的市場占有率達到26%，則說明企業(yè)有從勢均力敵的競爭中脫穎而出的可能性。n處于26%以下的企業(yè)則很容易受到攻擊。第33頁/共81頁第34頁/共81頁第35頁/共81頁第36頁/共81頁現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標分析發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略潛在競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析第37頁/共81頁第38頁/共

8、81頁第39頁/共81頁第40頁/共81頁%與企業(yè)相關的資源：合作伙伴價值鏈授信資金與風險資金其他可見資源擴展資源整合能力是網(wǎng)絡資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實資源的前提整合能力可以尋求的可以進一步拓展的資源網(wǎng)絡資源基礎資源1、資源能力 企業(yè)自身擁有的資源第41頁/共81頁企業(yè)內(nèi)部自我分析評估模型企業(yè)內(nèi)部自我分析評估模型價值鏈分析：價值鏈分析：產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈企業(yè)內(nèi)部價值鏈企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制和資源控制成本控制和資源控制價值活動的價值活動的相對比較相對比較資源分析資源分析資源和活動資源和活動的平衡評估的平衡評估確認組確認組織的優(yōu)織的優(yōu)勢和劣勢和劣勢勢SWOT確認核確認核心競爭心競爭能力能力第42頁/共81

9、頁第43頁/共81頁第44頁/共81頁第45頁/共81頁%充分挖掘企業(yè)存在的潛在優(yōu)勢目標性和轉(zhuǎn)化性 潛在的核心優(yōu)勢找到短板是戰(zhàn)略設計的關鍵關注戰(zhàn)略短板尋找關鍵問題明確的核心優(yōu)勢優(yōu)勢短板資金人員管理市場價值鏈與主要對手相比的優(yōu)勢成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢關鍵問題是戰(zhàn)略關注的重點第46頁/共81頁優(yōu)勢（Strengths）1.2.劣勢Weaknesses1.2.機會 Opportunities1.2.SO戰(zhàn)略選擇1.2.WO戰(zhàn)略選擇1.2.威脅 Threats1.2.ST戰(zhàn)略選擇1.2.WT戰(zhàn)略選擇1.2.企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合分析SWOTSWOT分析分析第47頁/共81

10、頁第48頁/共81頁第49頁/共81頁企業(yè)核心競爭力識別工具第50頁/共81頁方法說 明歷史性對比法通過將企業(yè)的資源和表現(xiàn)同企業(yè)過去的經(jīng)歷進行對比，從而看企業(yè)是否發(fā)生變化。這種對比的目的就是看一下企業(yè)的表現(xiàn)是否比過去有所提高行業(yè)標準對比法將自己企業(yè)的資源和能力與同行業(yè)中的其他企業(yè)進行對比，來看自己的企業(yè)與行業(yè)內(nèi)的企業(yè)的差距在哪里、差多少最優(yōu)對比法將自己的企業(yè)與行業(yè)中最好的企業(yè)進行對比，從而發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)與行業(yè)中最好的企業(yè)之間的差距有多大核心能力識別方法比較法第51頁/共81頁第52頁/共81頁2 2、企業(yè)戰(zhàn)略定位、企業(yè)戰(zhàn)略定位第53頁/共81頁如何讓你在潛在客戶的心智中。 定位的基本方法，不是

11、去創(chuàng)造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認知，去重組已存在的關聯(lián)認知。第54頁/共81頁了80%的績效n定位客觀存在n已經(jīng)不存在要不要定位的問題，而是要么你是在正確、精準的定位，要么你是錯誤的定位，從而根據(jù)錯誤的定位配置企業(yè)的資源n所有組織都需要定位n定位不僅適用于企業(yè)，適用于政府、醫(yī)院、學校等各類組織n島國格林納達，通過從“盛產(chǎn)香料的小島”重新定位為“加勒比海的原貌”，引來無數(shù)游客，從而使該國原本高達30%的失業(yè)率消失的無影無蹤第55頁/共81頁3 3、企業(yè)戰(zhàn)略選擇、企業(yè)戰(zhàn)略選擇第56頁/共81頁差異化差異化“與眾不同與眾不同”1 1第57頁/共81頁第58頁/共81頁第59頁

12、/共81頁或一點利益總比有兩個、三個或更多好，并堅持到底n領導地位n領導地位成為品牌實施差異化的最強有力的方法，它是一種品牌建立信任狀的最直接方法，而信任狀則是用來保證品牌表現(xiàn)的擔保物n經(jīng)典是個差異化概念n經(jīng)典具有讓你的產(chǎn)品脫穎而出的力量，它是一個強有力的差異化概念，因為擁有悠久歷史自然而然地具有心理上的重要性，這能讓人們在選擇時有安全感第60頁/共81頁n制造方法可以成為差異化概念n產(chǎn)品的制造方法往往能讓它們變得與眾不同，如神奇的成分、應用了某項新技術第61頁/共81頁n一旦你的產(chǎn)品熱銷起來，你就該讓整個世界知道你的產(chǎn)品是多么火爆口碑在營銷中是一股強大的力量n”熱銷“戰(zhàn)略的妙處在于為品牌建立

13、一個長期的差異化概念做了準備，它讓消費者準備好相信你成功背后的故事第62頁/共81頁成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略2 2成本領先戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，以成本領先戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務。和服務。成本領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈成本領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。使公司更好地抵御五種競爭力量。 第63頁/共81頁成功獲得低成本領導地位的關成功獲得低成本領導地位的關鍵因素鍵因素建立注重成本的企業(yè)文化準確地把

14、握成本驅(qū)動因素積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力嚴格的成本控制組織體系和管理 第64頁/共81頁成本領先戰(zhàn)略的適用性市場中有很多對價格敏感的客戶市場中有很多對價格敏感的客戶實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感異特別敏感購買者不太在意品牌間的差別購買者不太在意品牌間的差別賣方競爭賣方競爭者者之間的價格競爭非常激烈之間的價格競爭非常激烈存在大量討價還價的購買者存在大量討價還價的購買者案例：案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略第65頁/共81頁聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略3通過設計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務，以滿足某一特定的競爭

15、性細分市場的需求企業(yè)可以采用兩種聚焦戰(zhàn)略：以低成本為基礎的以低成本為基礎的聚焦聚焦成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略（例：（例：宜宜家的聚焦成本領先戰(zhàn)略家的聚焦成本領先戰(zhàn)略）以差異化為基礎的以差異化為基礎的聚焦聚焦差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 （例：（例：卡祖卡祖笛玩具商：另類差異化笛玩具商：另類差異化）第66頁/共81頁聚焦戰(zhàn)略的適用性目標小市場足夠大，可以盈利小市場具有很好的成長潛力小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取聚焦戰(zhàn)略公司有相應的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標市場的需求公司能憑借其建立的顧客商譽和服務來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。第67頁/共81頁成本領先與差異化整合戰(zhàn)略

16、成本領先與差異化整合戰(zhàn)略4目的是為顧客所支付的價格提供更多的價值。也被稱為最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略，公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的公司。在質(zhì)量、服務、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們案例：案例：SwatchSwatch手表的成本領先與差異化整合手表的成本領先與差異化整合第68頁/共81頁成功實施融合戰(zhàn)略的條件成功實施融合戰(zhàn)略的條件 為了順利、成功地實施成本領先與差異化為了順利、成功地實施成本領先與差異化整合戰(zhàn)略，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上保持靈活機動。整合戰(zhàn)略，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上保持靈活機動。提高戰(zhàn)略靈活性有以下方面提高戰(zhàn)略靈活性有以下方面靈活生產(chǎn)系統(tǒng)（靈活生產(chǎn)

17、系統(tǒng)（FMSFMS）企業(yè)范圍的信息網(wǎng)絡（企業(yè)范圍的信息網(wǎng)絡（ERPERP）全面質(zhì)量管理系統(tǒng)（全面質(zhì)量管理系統(tǒng)（TQMTQM）第69頁/共81頁戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟5戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間通過一定方式形成一種合作關系，使它們的資源、能力和核心競爭力相結(jié)合，從而實現(xiàn)各方在設計、制造、產(chǎn)品和服務上的共同利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式合資企業(yè)松散的（市場）關系契約關系第70頁/共81頁戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意的問題 合作伙伴的選擇合作伙伴的選擇組織管理組織管理溝通與協(xié)作溝通與協(xié)作徹底而快速地學習聯(lián)盟對方的技術和管理徹底而快速地學習聯(lián)盟對方的技術和管理，盡快將那些寶貴的觀點和慣例轉(zhuǎn)移到公，盡快將那些寶貴的觀點和慣例轉(zhuǎn)移到公司自己的經(jīng)營和運作中去。司自己的經(jīng)營和運作中去。第71頁/共81頁Thank Thank YouYou第72頁/共81頁 世界上最嚴重的錯誤并不是你做了錯的回答，真正危險的是你問錯了問題。 彼得德魯克第73頁/共81頁案例：京東的“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈模式第74頁/共81頁第75頁/共81頁第7