星巴克企業(yè)戰(zhàn)略管理分析13頁(yè)

1、國(guó)際企業(yè)管理課程論文星巴克企業(yè)戰(zhàn)略管理分析學(xué)生姓名 學(xué)科專(zhuān)業(yè) 學(xué) 號(hào) 指導(dǎo)老師 2012年05月10日目 錄1 引言-3 公司簡(jiǎn)介-3 品牌背景-3 星巴克成長(zhǎng)之路-3 品牌核心價(jià)值-42 戰(zhàn)略環(huán)境分析-4 宏觀環(huán)境分析-5 微觀環(huán)境分析-8 S W O T分析-113 企業(yè)戰(zhàn)略選擇-12 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略-12 全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略選擇-13 差異化戰(zhàn)略-13 多元化戰(zhàn)略-144 未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略-14 面臨的危機(jī)及成因-14 未來(lái)發(fā)展措施與建議-151 引言 星巴克公司簡(jiǎn)介星巴克(Starbucks)這個(gè)名字來(lái)自麥爾維爾的小說(shuō)白鯨中一位處事極其冷靜、極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。一百多年之后

2、的1971年，3個(gè)美國(guó)人在西雅圖把它變成一家咖啡店的招牌，經(jīng)營(yíng)著原產(chǎn)于世界各地、經(jīng)過(guò)精心烘焙的咖啡豆。星巴克咖啡公司旗下零售產(chǎn)品包括咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡飲料、各式糕點(diǎn)食品以及咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。是聞名世界的咖啡連鎖店。要想確切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困難的事，因?yàn)樾前涂四壳叭匀惶幵诟咚僭鲩L(zhǎng)的時(shí)期，據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，星巴克幾乎每8個(gè)小時(shí)就會(huì)新開(kāi)一家咖啡店，平均每天要開(kāi)5家新店，一年要開(kāi)1800家咖啡店。目前星巴克公司已在北美、拉丁美洲、歐洲、中東和太平洋沿岸37個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)12000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)117000人。長(zhǎng)期以來(lái)，星巴克公司一直致力于向顧客提供

3、最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。在星巴克的忠實(shí)顧客中流傳著這樣一句話：“我不在家，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。1.2 星巴克品牌背景 星巴克的成長(zhǎng)之路在世界上，星巴克是惟一一個(gè)把店面開(kāi)遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克從一間小咖啡屋發(fā)展成為國(guó)際最著名的咖啡連鎖店品牌經(jīng)歷了多次成功的變革。1971年吉羅·寶威、戈登·鮑克和杰夫·西格三人在西雅圖的開(kāi)辦了第一家咖啡豆和香料的專(zhuān)賣(mài)店，命名為星巴克公司。1982年，霍華德·舒爾茨加入星巴克。他在一次去

4、意大利出差期間，受到米蘭一些著名的意式咖啡館的啟發(fā)，意識(shí)到咖啡館不僅生意興隆，還帶給消費(fèi)者以深厚的文化底蘊(yùn)。1986年他斥資400萬(wàn)美元重組星巴克，推動(dòng)了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)星巴克。20年中，星巴克先是在美國(guó)的其它地區(qū)開(kāi)設(shè)連鎖，接著又走向了整個(gè)世界。其后，星巴克又率先向自己的兼職員工提供本公司股票的買(mǎi)賣(mài)權(quán)，成為公開(kāi)上市交易的企業(yè)。時(shí)至今日，星巴克公司已經(jīng)在35個(gè)國(guó)家開(kāi)辦12000多家連鎖店。星巴克之所以成功，表面上是它令人稱(chēng)道的咖啡，細(xì)致周到的服務(wù)和浪漫溫馨的環(huán)境，而實(shí)質(zhì)上是它用這些元素向消費(fèi)者傳遞了星巴克的品牌核心價(jià)值，即給顧客難忘的消費(fèi)體驗(yàn)。 星巴克的品牌價(jià)值

5、核心（1）體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)。星巴克的品牌價(jià)值核心是“星巴克出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)”。 星巴克充分運(yùn)用了“體驗(yàn)”作為其制勝的營(yíng)銷(xiāo)工具。因?yàn)榭Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性文化層面上的消費(fèi)，而對(duì)于咖啡店來(lái)說(shuō)，最重要的是用環(huán)境文化去感染顧客。體驗(yàn)這一概念是約瑟夫·派恩與詹姆斯·吉爾摩最早提出的，他們認(rèn)為體驗(yàn)就是指人們用一種個(gè)人化的方式來(lái)度過(guò)一段時(shí)間，并獲得過(guò)程中呈現(xiàn)出的一系列可回憶的事件。星巴克正是利用生活、情感與注意力的變化所產(chǎn)生的體驗(yàn)來(lái)創(chuàng)造它的品牌核心價(jià)值。（2）一對(duì)一的個(gè)性服務(wù)。基于體驗(yàn)，星巴克與顧客的交流不僅僅發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)的銷(xiāo)售環(huán)境中，在售后服務(wù)中，還有和顧客進(jìn)行的一

6、些社會(huì)活動(dòng)中，從而通過(guò)具體的細(xì)節(jié)將體驗(yàn)發(fā)揮得到淋漓盡致。星巴克進(jìn)行一對(duì)一的服務(wù)，將消費(fèi)者作為主角，令消費(fèi)者得到完全個(gè)性化的體驗(yàn)。這要求商家不僅要重視商品本身的實(shí)用價(jià)值，更要重視商品所延伸的內(nèi)涵，從而更好的增加顧客價(jià)值，促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。此時(shí)，價(jià)格對(duì)于人們來(lái)說(shuō)往往已經(jīng)不再占據(jù)第一位置。來(lái)自于產(chǎn)品或服務(wù)上的感受對(duì)于消費(fèi)者的吸引力變得更大。正是基于體驗(yàn)，星巴克創(chuàng)造了它的核心價(jià)值。2 戰(zhàn)略環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析（PEST模型） 圖表1. PEST模型分析 政治因素（Political）:（1）促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及促進(jìn)咖啡行業(yè)轉(zhuǎn)型?？Х取⒖煽?、茶并稱(chēng)為世界三大飲料，咖啡是世界三大飲料之首。隨著近幾年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的

7、發(fā)展，國(guó)家在推動(dòng)咖啡行業(yè)的發(fā)展、促進(jìn)世界文化與中國(guó)文化更好融合、吸引外資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及促進(jìn)中國(guó)咖啡行業(yè)轉(zhuǎn)型上提供了良好的政治環(huán)境。（2）我國(guó)政治環(huán)境波動(dòng)小，星巴克不涉及壟斷行業(yè)。星巴克經(jīng)營(yíng)的是咖啡服務(wù)，并不涉及到國(guó)家的壟斷行業(yè)和稀缺資源，加之我國(guó)的政治環(huán)境在未來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間都不會(huì)出現(xiàn)大的波動(dòng)。隨著改革開(kāi)放的加快，中國(guó)鼓勵(lì)外資企業(yè)的進(jìn)入，星巴克在中國(guó)的發(fā)展會(huì)面臨著比較穩(wěn)定的政治環(huán)境。 經(jīng)濟(jì)因素（Economic）：（1）世界咖啡習(xí)慣國(guó)際化，咖啡消費(fèi)需求增加。全球化的影響，導(dǎo)致消費(fèi)習(xí)慣的國(guó)際化，喝咖啡的人群在擴(kuò)大。據(jù)國(guó)際咖啡組織統(tǒng)計(jì)，全世界每年消耗咖啡約540萬(wàn)噸。咖啡消費(fèi)觀念的發(fā)展不斷促使咖

8、啡消費(fèi)需求的增加。（2）中國(guó)咖啡行業(yè)市場(chǎng)潛力大，咖啡消費(fèi)增長(zhǎng)迅速。中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還很年輕，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間都會(huì)出于上升階段。中國(guó)城市居民的人均咖啡消費(fèi)量是每年8杯。有數(shù)據(jù)顯示，目前中國(guó)內(nèi)地年消費(fèi)量在3萬(wàn)噸至4萬(wàn)噸之間，但咖啡消費(fèi)的增長(zhǎng)速度相當(dāng)快，每年在10%至15%之間。潛在的咖啡消費(fèi)者約為2-3億人，這已與目前世界第一大咖啡消費(fèi)國(guó)美國(guó)的市場(chǎng)不相上下。中國(guó)咖啡消費(fèi)會(huì)不斷增加，發(fā)展前景良好。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展的階段，在這一階段居民的收入增長(zhǎng)得很快。居民收入的提高為星巴克的發(fā)展提供了穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有益于星巴克咖啡進(jìn)行穩(wěn)步的市場(chǎng)開(kāi)拓。圖表2. 2009年市場(chǎng)咖啡總消耗量根據(jù)以上圖表可知，咖

9、啡的消費(fèi)場(chǎng)所主要集中在咖啡館和酒店等較高消費(fèi)場(chǎng)所，這與中國(guó)的人均收入和消費(fèi)水平密切相關(guān)。 （3）咖啡消費(fèi)輻射帶動(dòng)效果在增加，喝咖啡人群增加。出國(guó)旅游、留學(xué)、工作回國(guó)的人數(shù)在增加，他們及周邊朋友的生活習(xí)慣在改變，帶動(dòng)喝咖啡人群的擴(kuò)張。中國(guó)咖啡消費(fèi)量將繼續(xù)以每年15%-20%的幅度增長(zhǎng)，有望成為世界上最具潛力的咖啡消費(fèi)大國(guó)。（4）各種咖啡文化以及咖啡行業(yè)迅速崛起，咖啡消費(fèi)的地域與人員增加。大型咖啡連鎖機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國(guó)，如星巴克、上島、兩岸等等，國(guó)內(nèi)本土的咖啡店也在崛起之中，咖啡店在國(guó)內(nèi)大部分城市得到了發(fā)展，各種促銷(xiāo)、廣告、公關(guān)傳播活動(dòng)的開(kāi)展，使得咖啡消費(fèi)的人群在增多，地域在擴(kuò)大。（5）咖啡行業(yè)投資

10、競(jìng)爭(zhēng)激烈。投資行業(yè)的怪圈：雖然投資咖啡館風(fēng)險(xiǎn)極大，但是選擇投資咖啡店越來(lái)越多，并且投資人將投資的咖啡館作為其第一產(chǎn)業(yè)的僅占18%。 社會(huì)因素（Social）:（1）越來(lái)越多的人接受咖啡、喜歡咖啡。潛在消費(fèi)群增多。根據(jù)一項(xiàng)在12個(gè)內(nèi)陸城市的調(diào)查，32%的城市居民喝咖啡。其中年輕人多在咖啡館消費(fèi)。一些消費(fèi)著雖然不喜歡喝咖啡，但普遍喜歡咖啡廳的氛圍和環(huán)境，他們會(huì)在咖啡館里消費(fèi)一些其它附屬產(chǎn)品，因此咖啡廳潛在的消費(fèi)群還是很多。（2）顧客轉(zhuǎn)向。隨著人們對(duì)咖啡的認(rèn)識(shí)、咖啡文化的普及，消費(fèi)者開(kāi)始認(rèn)知咖啡的品牌、風(fēng)格和純正，知道如何享受咖啡帶來(lái)的樂(lè)趣， “文化咖啡” 的趨勢(shì)發(fā)展迅速，是現(xiàn)在整個(gè)咖啡產(chǎn)業(yè)的主流。

11、（3）中青年將成主流消費(fèi)群體。咖啡屬于一種外來(lái)文化，從人口年齡結(jié)構(gòu)來(lái)看，年輕人更容易接受，所以年輕人是星巴克的主要顧客群體。就經(jīng)濟(jì)實(shí)力而言，他們對(duì)這一部分的消費(fèi)壓力較小。 技術(shù)因素（Technological）：（1）技術(shù)環(huán)境：頂級(jí)咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡以及豐富多樣的咖啡機(jī)的原料及技術(shù)儲(chǔ)備，加上咖啡豆現(xiàn)磨現(xiàn)煮，味道醇正，口感潤(rùn)滑。由于咖啡的口味固定，星巴克內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)的變動(dòng)相對(duì)較??；而外部的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)穩(wěn)定。（2）信息技術(shù)的影響：信息技術(shù)的進(jìn)步會(huì)增強(qiáng)星巴克連鎖經(jīng)營(yíng)的管理效率，這樣星巴克總部可以在短時(shí)間內(nèi)迅速掌握世界上所有分店的管理現(xiàn)狀，并加以有效的指導(dǎo)。 微觀環(huán)境分析（波特五力）星巴克作

12、為一個(gè)咖啡市場(chǎng)的領(lǐng)先者，面臨著來(lái)自各個(gè)方面的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，采用波特五力，對(duì)整個(gè)咖啡行業(yè)進(jìn)行一個(gè)企業(yè)微觀環(huán)境分析，以幫助我們更清楚地認(rèn)清星巴克所處的現(xiàn)狀。潛在競(jìng)爭(zhēng)者替代品供應(yīng)商顧 客行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)圖表3. 波特五力分析模型 星巴克潛在競(jìng)爭(zhēng)者（1）咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：星巴克與Costa的競(jìng)爭(zhēng)是比較大的。Costa具有本土優(yōu)勢(shì)，依托華聯(lián)和悅達(dá)在商超、百貨賣(mài)場(chǎng)以及物流等方面的優(yōu)勢(shì)，能快速打開(kāi)渠道，而且使用“貼身”戰(zhàn)術(shù)為Costa節(jié)省了成本，但是星巴克擁有強(qiáng)大的文化以及品牌支持，而且使用體驗(yàn)式的直營(yíng)模式以及“獨(dú)身”經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)節(jié)省了成本的同時(shí)也為直營(yíng)店提供了最大的質(zhì)量保證，給消費(fèi)者更加滿意以及信任感。而且在

13、業(yè)內(nèi)認(rèn)為Costa一直在復(fù)制星巴克的模式經(jīng)營(yíng)， Costa的發(fā)展已經(jīng)受到了一定影響。（2）外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：例如麥當(dāng)勞等快餐廳的咖啡只是一般的壺煮咖啡，并未形成特定的品牌。而且麥當(dāng)勞的咖啡有所增長(zhǎng)只是漢堡和其他主打產(chǎn)品附帶的結(jié)果，從而可以得出星巴克的咖啡市場(chǎng)相對(duì)比較穩(wěn)定。特別是在星巴克存在一種精神以及文化的消費(fèi)，因此星巴克在咖啡行業(yè)的發(fā)展仍然比麥當(dāng)勞等快餐廳賣(mài)咖啡具有更強(qiáng)大影響力，有比較大的發(fā)展空間。 供應(yīng)商的議價(jià)能力（1）集中化、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。星巴克跟其他精品公司一樣，不是直接和供應(yīng)商如咖啡農(nóng)戶交易，而是和出口商交易。供應(yīng)商集中于高品質(zhì)的阿拉伯咖啡豆，再由出口商集中購(gòu)買(mǎi)，與星巴克進(jìn)行交易。而

14、咖啡只能由咖啡豆制作而成，并無(wú)其他替代品，因此標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。（2）星巴克是供應(yīng)商的重要客戶。星巴克通常是通過(guò)直接與供應(yīng)商合作以及提供給他們培訓(xùn)，所以星巴克和供應(yīng)商之間一直保持著密切的關(guān)系。對(duì)于供應(yīng)商而言，星巴克就是他們的重要客戶。（3）供應(yīng)商的咖啡豆對(duì)星巴克而言非常關(guān)鍵。雖然咖啡豆的購(gòu)買(mǎi)成本只是占星巴克經(jīng)營(yíng)成本的一小部分，但是咖啡豆的質(zhì)量對(duì)于星巴克咖啡而言很重要，質(zhì)量上乘的咖啡豆才能煮出味道最純正的咖啡。另外，挑選一個(gè)合適的咖啡供應(yīng)商并建立良好的合作關(guān)系并非易事。因此，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)星巴克而言非常關(guān)鍵。 替代品威脅：果汁、奶茶等（1）星巴克環(huán)境因素強(qiáng)?？Х鹊奶娲吠{是果汁、奶茶等，但是

15、現(xiàn)在星巴克也有特制的果汁、奶茶供應(yīng)。盡管街上到處都有賣(mài)果汁、奶茶的小店，但是這些小店一般都只是零售飲品不提供座位，而星巴克賣(mài)的不僅是咖啡、果汁等飲品，賣(mài)的也是一種氛圍一種體驗(yàn)，所以替代品的威脅不大。（2）星巴克品牌意識(shí)強(qiáng)。果汁以及奶茶等，品牌小或者沒(méi)有品牌意識(shí)，有極大部分是零售出售，沒(méi)有完整的品牌體系，而星巴克在全球影響范圍廣，品牌形象深遠(yuǎn)，替代品的威脅不大。 購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力由于星巴克不是一個(gè)單純的賣(mài)咖啡的地方，還是一個(gè)體驗(yàn)的空間。消費(fèi)者支付給咖啡的錢(qián)不僅為有形的咖啡成本埋單也是為無(wú)形的咖啡體驗(yàn)埋單，是難以用平時(shí)在商店里買(mǎi)咖啡的價(jià)錢(qián)來(lái)比較是否劃算的，因此客戶的議價(jià)能力不高。 競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度（

16、1）大量且均衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如Costa、麥當(dāng)勞的麥咖啡以及麥斯威爾等知名咖啡品牌正在擴(kuò)大規(guī)模。Costa咖啡專(zhuān)賣(mài)店以每年開(kāi)兩家新店的成長(zhǎng)率擴(kuò)展。而麥當(dāng)勞的滴餾咖啡，在味道和價(jià)值兩方面的受歡迎度都超過(guò)了星巴克。1892年創(chuàng)立的麥斯威爾（Maxwell House）咖啡，也是享譽(yù)全球的咖啡品牌。（2）行業(yè)穩(wěn)步增長(zhǎng)。星巴克的行業(yè)模式已基本確定，近5年來(lái)，星巴克公司的營(yíng)業(yè)收入穩(wěn)步提高，平均增長(zhǎng)有%。凈利潤(rùn)增長(zhǎng)速度得益于2010年的爆發(fā)式增長(zhǎng)，平均增幅達(dá)到%。（3）星巴克的轉(zhuǎn)換成本以及差異化?？Х刃袠I(yè)由于有著固定的供應(yīng)商，因此其轉(zhuǎn)換成本較高，這在一定程度上起到了保護(hù)星巴克的作用，抵消了競(jìng)

17、爭(zhēng)對(duì)手為吸引顧客所做的努力。另一方面，星巴克建立了自己的品牌文化，推出了星巴克體驗(yàn)。使其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異。 （4）退出壁壘?？Х刃袠I(yè)是一個(gè)較為獨(dú)立的行業(yè)，具備專(zhuān)門(mén)化的資本、戰(zhàn)略的相關(guān)性、情感障礙以及政府、社會(huì)的約束，退出壁壘較高。因此多數(shù)企業(yè)選擇留在行業(yè)內(nèi)。 S W O T 分析 優(yōu)勢(shì)（STRENGTH）（1）經(jīng)營(yíng)模式：根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主。 （2）充分運(yùn)用“體驗(yàn)”：星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。（3）產(chǎn)品：星巴克主要賣(mài)的

18、是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實(shí)星巴克賣(mài)的也是一種味道與感覺(jué)，也是所謂的無(wú)形氛圍。星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負(fù)人文時(shí)尚的現(xiàn)代感，這是與其他咖啡店不同之處。（4）地點(diǎn)：以人潮多的商圈為主，此外在車(chē)站等交通地點(diǎn)也多有選址，除了賣(mài)咖啡給想喝的人以外，也給人們提供了一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn)。 劣勢(shì)（WEAKNESS）（1）本土化問(wèn)題。任何一個(gè)從國(guó)外進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)，一定要考慮本土化的問(wèn)題。星巴克在中國(guó)一方面要考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟，法律法規(guī)的不完善。另一方面，對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。（2）資金問(wèn)題。眾所周知，星巴克對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)是奢侈品，為了保證星巴克

19、的客源，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規(guī)律租金昂貴的城市繁華地段。對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，需要大量的資金來(lái)為其開(kāi)拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開(kāi)拓市場(chǎng)，同時(shí)解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來(lái)考驗(yàn)星巴克的一道難題。 機(jī)遇（OPPORTUNITY）（1）一統(tǒng)中國(guó)市場(chǎng)。星巴克在華的經(jīng)營(yíng)模式最初是以許可授權(quán)區(qū)域合作伙伴的方式進(jìn)行的。星巴克總部收取特許經(jīng)營(yíng)商的專(zhuān)利金后，將星巴克的商標(biāo)使用權(quán)授予特許經(jīng)營(yíng)商使用，總部只能在特許經(jīng)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。這使得短短幾年的時(shí)間，中國(guó)區(qū)成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個(gè)亮點(diǎn)。香港星巴克分店開(kāi)業(yè)第一個(gè)月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀(jì)錄,上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱(chēng)

20、“奇跡”，在兩年內(nèi)就獲得了3200萬(wàn)元的利潤(rùn)。如果能將這些代理權(quán)統(tǒng)一收回并能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展壯大，那么星巴克在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的地位真是無(wú)法估量。（2）掌握主動(dòng)權(quán)。前不久，星巴克全球董事長(zhǎng)霍華德舒爾茨訪華時(shí)，向媒體披露：星巴克將改變過(guò)去在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式叫停特許經(jīng)營(yíng)，回收股權(quán)，星巴克將在華變身為獨(dú)資直營(yíng)。并計(jì)劃將中國(guó)打造成星巴克最大的海外市場(chǎng)，門(mén)店數(shù)量由現(xiàn)在的100家增加到500家以上，超過(guò)加拿大和日本。 威脅（THREAT）（1）咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開(kāi)店的咖啡店。 （2）便利店、超市賣(mài)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)：便利店、超市等地隨手可得的鐵罐咖啡

21、、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包咖啡等咖啡飲品。 （3）快餐店賣(mài)咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、肯德基快餐店等以便利為主沖泡的咖啡。 （4）定點(diǎn)咖啡機(jī)：設(shè)立于機(jī)場(chǎng)、休息站等地的咖啡機(jī)，現(xiàn)場(chǎng)直接沖泡的咖啡。 3 戰(zhàn)略選擇 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式：星巴克占100股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地；星巴克占50股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地；星巴克占股權(quán)較少，一般在5左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港、夏威夷和增資之前的上海等地；星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地；這樣做的好處是“它可以借別人的力量來(lái)幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做

22、?！?以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主30多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱(chēng)其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。 不花一分錢(qián)做廣告“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣說(shuō)。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢(qián)的廣告費(fèi)。 “體驗(yàn)”風(fēng)格：星巴克極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這也是星巴克營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格的一部分。 特色設(shè)計(jì)：據(jù)了解，在星巴克的美國(guó)總部，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)室，擁有一批專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全世界的星巴克店鋪。 星巴克的全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略“星巴克體驗(yàn)”正是舒爾茨煉金術(shù)的核心。憑著它，咖啡這種本來(lái)尋常無(wú)奇的大眾消費(fèi)品頓時(shí)身價(jià)倍增，普普通通的

23、咖啡店也成為白領(lǐng)階層趨之若鶩的“第三空間”。從管理角度來(lái)看，星巴克早期實(shí)行的是一種差異化戰(zhàn)略。差異化曾是星巴克的競(jìng)爭(zhēng)利器。通過(guò)在咖啡飲品行業(yè)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，星巴克公司獲得了遠(yuǎn)高于普通咖啡店的利潤(rùn)率。但是，差異化戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)。這主要包括：顧客的購(gòu)買(mǎi)不僅取決于產(chǎn)品的差異化程度，也取決于顧客的相對(duì)購(gòu)買(mǎi)力水平，并受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，當(dāng)后兩者的影響力大到足以使顧客不再愿意為體驗(yàn)更多買(mǎi)單時(shí)，企業(yè)就會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，金融危機(jī)對(duì)星巴克客流量的影響是非常直接而明顯的。一旦深陷到價(jià)格戰(zhàn)之中，不僅差異化生存難以為繼，其品牌也會(huì)面臨被大眾化的危險(xiǎn)，而這又會(huì)反過(guò)來(lái)影響到舒爾茨一再?gòu)?qiáng)調(diào)的星巴克體驗(yàn)。 多元化戰(zhàn)略為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、打破傳言，星巴克開(kāi)始將多元化策略作為有力武器，在美國(guó)本土的咖啡店中安裝可以自己制作CD的個(gè)人音樂(lè)欣賞臺(tái)、涉足食品業(yè)、電影業(yè)等，以這樣的方式尋求跨行業(yè)發(fā)展。在中國(guó)