智能化工程項目操作流程(初稿)(共4頁)

1、智能化工程項目管理流程1、   項目成本核算1、由商務部、工程部共同核出項目的初步成本作為最基本考核標準；2、商務部核對前期商務費用、稅金、預計的差旅費等計入項目成本；3、商務部與工程部核對項目初步清單數(shù)量（可作為施工隊工作清單）；4、商務部、工程部共同核對初步成本造價，作為項目實施成本控制的藍本；5、商務部、工程部要列出各系統(tǒng)設備大致采購周期并備案；6、施工費用由總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理與工程部核定；7、項目其他費用由總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理與銷售部核定。2、 項目執(zhí)行流程1、前期操作中（中標前或簽合同前），總經(jīng)理、副總經(jīng)理制定規(guī)劃，銷售部主導，商務部、工程部配合；2、項目中標或簽合同后，

2、商務部在一定時間內(nèi)（根據(jù)項目大小制定工作時間計劃，包括合同、投標資料、設計圖紙、清單等）移交工程部接手；3、項目深化由工程部主導，商務部予以配合，分管副總經(jīng)理予以督導（根據(jù)項目大小制定工作時間計劃，原則上不超過10個工作日）；4、確定項目經(jīng)理，項目實施采取項目經(jīng)理負責制。編制項目章程、項目計劃（包括成本、進度、質(zhì)量等）；3、 外包施工的確定施工隊的選擇根據(jù)初步核算清單,由銷售部、工程部聯(lián)合組織候選施工隊進行統(tǒng)一報價，分管副總給出篩選建議，由總經(jīng)理決定施工隊后通報給工程部，由選民經(jīng)理負責簽訂施工合同流程，施工合同采用統(tǒng)一格式，統(tǒng)一條款，如有特例需請示副總經(jīng)理；4、 貨物請購1、每個項目必須由項目

3、經(jīng)理負責貨物請購。請購單由項目經(jīng)理填寫后首先以郵件形式交分管商務部審核（請購單的內(nèi)容應包括：請購貨物的品牌、型號、規(guī)格、數(shù)量、用途、相應輔材和檢測報告合格證、保修書等以采購申請表為準），審核通過后，提交工程部分管副總經(jīng)理審批。審批通過后交由商務部采購。貨物的回執(zhí)單需認真簽復，項目部只負責核對貨物的型號數(shù)量質(zhì)量（報檢報驗材料最好隨貨到，此項由商務部同供貨商協(xié)調(diào)，并在合同里體現(xiàn)）。請購單統(tǒng)一格式，各項需填寫完整，特別是“要求到貨時間”必須填寫，所有請購單項目部、商務部獨立備案。當請購數(shù)量超出項目初步清單數(shù)量時（商務部應嚴格把控），請購人（項目經(jīng)理）需報說明原因，請分管副總及總經(jīng)理審批后方能進入正常

4、請購流程。請購單最終統(tǒng)計數(shù)量工程結算單（審計后）。2、如遇需自行采購貨物及現(xiàn)場其他費用，需事先以郵件形式向商務部和分管副總發(fā)起申請，并填寫費用報銷單（附相關票據(jù)），經(jīng)過工程部分管副總審核確認，財務部復核，總經(jīng)理簽字確認。未經(jīng)審批或者沒有收據(jù)發(fā)票的，采購費用不予報銷；所有經(jīng)審批后的臨時請購，需有收據(jù)或發(fā)票（且需清楚注明數(shù)量、單價）。報驗資料由項目部負責收集，遇特殊情況可協(xié)調(diào)解決。5、 五、材料出入庫材料出入庫流程應遵循：1、查看庫存，查漏補缺；2、根據(jù)施工清單申請材料，項目經(jīng)理填寫請購單；3、執(zhí)行請購流程，提交審核通過的請購單予公司審核并采購；4、倉庫按實際來貨數(shù)量做入庫清單（接貨人簽字確認材料

5、數(shù)量并及時通知工程部，項目部負責材料的質(zhì)量驗收）；5、項目部根據(jù)項目所需填寫出庫單；6、各項目剩余材料歸于倉庫做庫存并登記入庫，用于其它項目；公司大庫管理暫時由行政負責。7、以上單據(jù)均需實時保存并及時更新電子檔上傳服務器相應項目文件夾（材料出入庫），以備查驗；8、項目的具體操作采取項目經(jīng)理責任制。每個項目原則上設有項目經(jīng)理1名，施工員1-2名組成項目組（根據(jù)項目大小進行人員調(diào)整）。項目經(jīng)理及施工員按項目劃分，專人專項。項目的成本控制、質(zhì)量控制、進度控制由項目經(jīng)理全權主導，施工員積極配合。人手不足時，可事先向分管副總提出申請，統(tǒng)一調(diào)配和安排其他項目組或其他部門的人員加入。項目部、項目經(jīng)理自行安排

6、廠家技術支持；6、 項目資料管理 項目資料整合由項目組獨立完成。項目資料不僅僅限于工程資料、竣工資料等，還包含施工日志、成本進度質(zhì)量計劃（實時更新）交工程部備案審查核實。為了對項目的準確把握控制，確保項目的跟蹤審核、資料備案，每個項目建立項目文檔。所有項目資料均需在商務部備案留檔。項目文檔主要分為兩個方面。1、項目內(nèi)部運轉文檔，包括（并不限于）：1>合同、2>投標資料、3>設計圖紙、4>原清單、5>深化圖紙、6>初步核算清單、7>項目章程、8>項目計劃（包括成本、進度、質(zhì)量等先出大綱后實時更新）、9>項目通訊聯(lián)系表、10>施工日志、1

7、1>施工分包合同、12>材料采購申請單、13>貨物回執(zhí)單、14>項目技術資料備案、15>精確的內(nèi)部竣工圖紙、16>項目特殊處理部分的備案描述、17>施工隊進度款簽發(fā)單、18>項目進度資金預核算表、19>甲方移交清單、20>維?；貓?zhí)單、21>維保日志等(20、21項為工程竣工后一個月內(nèi)的維保內(nèi)容)。其中，第1-4項由商務部提供；第5-6項由商務部、工程部協(xié)作完成；第7-21項由現(xiàn)場項目部完成。2、項目資料文檔，包括（并不限于）：1>材料的報檢報驗資料、2>報監(jiān)理資料（都需原件保存）、3>簽證單（需附圖紙、預算）、

8、4>支付證書等。以上文檔，都必須保存電子文本，確保紙質(zhì)文檔與電子文本一一對應。其中，交監(jiān)理資料應與項目工序同步，所簽回的監(jiān)理資料與現(xiàn)階段所做工序也應同步；圖紙部分的修改及完善必須與本工序同步（系統(tǒng)圖在本系統(tǒng)布線施工完成后結束修改）。電子文本需實時上傳（暫時是郵件形式發(fā)送商務部）公司規(guī)定文件夾，實時更新（更新延后時間不得超過5個工作日）。3、對于項目成本、進度和質(zhì)量的控制，采取以下流程。項目成本控制以核實后的項目成本為藍本，實際進度成本必須小于同階段的項目核實成本，進度成本按月更新，電子文本上傳公司服務器對應項目文件夾。如因不可抗拒因素造成的成本超出，應及時向部門主管匯報，由部門牽頭擬出解

9、決方案交公司裁定；如因管理不善造成成本超出，應由部門主管介入調(diào)查整頓，力爭減少損失，并由部門主管和項目經(jīng)理承擔主要責任，計入個人考核。項目進度質(zhì)量跟蹤采取定期檢查和不定期抽查相結合的方式。項目的所有在建子系統(tǒng)每周至少檢查一次，且在施工日志上必須體現(xiàn)。每個項目在每道工序結束后，項目經(jīng)理需提出驗收申請，由甲方、監(jiān)理方及項目組成員對項目的完成工序進行驗收。對于材料的質(zhì)量控制，應為全方位全過程。原則上，每批貨物應該由項目經(jīng)理或施工員進行驗貨清點并保留部分原樣材料進行檢測。由于時間及空間的問題，部分貨物可由施工隊代為簽收，但項目經(jīng)理必須二次簽字確認。所有送貨單必須在3天內(nèi)交商務部。對于施工過程中，遇到已

10、簽收材料出現(xiàn)質(zhì)量問題的情況，必須停料并上報公司。如若隱瞞不報，則項目經(jīng)理、施工員、施工隊共同承擔責任。所有交施工隊材料，項目組指派施工隊專人領取且必須簽字確認并留檔。對于上述內(nèi)容的實施，優(yōu)獎劣罰，記入考核，均與項目獎金和年終獎金掛鉤。7、 項目款結算1、項目款項結算由項目部獨立完成（包含進度款申請、審計流程）,銷售部負責督導，商務部、財務部配合核算，交總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理審查；2、施工隊的簽證，背靠背的增加量按實際完成量予以簽證；未預見因素造成的增加工程量也應予以簽證；上述情況需以書面形式報分管副總經(jīng)理審批后實施。施工隊自身原因造成的增加工程量不予以簽證；工程付款需由項目經(jīng)理簽字，管線材料付款由采購部統(tǒng)一安排；設備供應商的設備到貨，安裝調(diào)試，驗收報告，必須都由項目經(jīng)理簽字后報審給商務部核實后才能相應付款。施工隊