物流成本管理案例

1、一家餃子館的物流成本管理實務三年前，H經理在某地開了家餃子館，如今生意還算火暴。不少周 圍的小區(qū)住戶常來光顧小店，有些老顧客一氣兒能吃半斤餃子。H經理說，“別看現在生意還不錯，開業(yè)這一段時間，讓我頭疼的就是每天怎 么進貨，很多利潤被物流吃掉了?！眲傞_始賣出10個餃子，定價為5元錢，直接成本為餃子餡、餃子 皮、調料和燃料，每個餃子成本大約 2角錢。雖然存在價差空間，可是 H經理的小店總是賺不了錢，原因在于每天都有大景剩余原料，這些采 購的原料不能隔天使用，算上人工、水電、房租等經營成本，餃子的成 本都接近4角錢了。H經理很有感慨，如果一天賣出 1 000只餃子，同時多余500個餃 子的原料，相當

2、于虧損了 100元左右，每個餃子的物流成本最高時有 l 角錢，加上當時糧食漲價，因此利潤越來越薄。關鍵在于控制數景，準確供貨。其實做餃子的數景挺難掌握。做少 了吧，有的時候人家來買沒有，也等不及現做，眼看著要到手的錢飛走 了；做多了吧，就要剩下。從理論上說，一般有兩種供應方式：每天定辛供應，一般早上10點開始，晚上9點結束，這樣可能會損失客流另外一種，是根據歷 史做大概預測。時間序列是個重要因素，對于面粉等保質期較長的產品， 一般做周預測，周末進行訂貨、補貨，每天的餃子餡采取每日預測方法， 然后根據BOhtt行展開采購，并JIT 一日兩次采購，下午可以根據上午 的消耗進行補貨計劃，晚上需要采購

3、第二天的需求。 根據以往的經驗作 預測，面粉每天的用景比較大，因為不管包什么餡兒都得用面粉呀，所 以這部分的需求景相對比較固定。后來H經理又開了兩家連鎖店，原料供貨就更需統籌安排了。 餃子餡的 原料要根據頭天用景進行每日預測， 然后根據原料清單進行采購。 一日 采購兩次，下午會根據上午的消耗進行補貨，晚上采購第二天的需求景。麻雀雖小，五臟俱全。一個餃子館的物流管理同樣容不得差錯。H經理咨詢了一些物流專家，這是波動的需求和有限的生產能力之間的沖 突。在大企業(yè)里，他們通常會提高生產柔性去適應瞬息萬變的市場需求。可是對于經營規(guī)模有限的小店來說，要做到這點太難。所以有些人建議想辦法調整顧客的需求以配合

4、有限的生產能力，即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天 12: 00-13: 00和19: 00-20: 00這兩個時段， H經理就選擇在11: 00-11 : 45和18: 00-18: 45推出9折優(yōu)惠計劃， 吸引了部分對價格比較敏感的顧客，有效分散了需求。如果碰到需求波動比較大的情況，也就是說某一種餃子的需求景非 常大的時候，比如客戶要的白菜餡兒沒有了，H經理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒，同時改進店面環(huán)境，安上空調，提供雜志報紙， 使顧客在店里的等待時間平均從 5分鐘延長到10分鐘。三年的水餃生意下來，每個餃子最初大約分攤1角錢的物流成本，去年降至5分錢，而今年成本就更低了。由于做餃

5、子的時間長了，需求 的種類和數景相對固定下來，每個餃子的物流成本得到有效控制，大約 在2分錢左右，主要就是采購人工、運輸車輛的支出。2. 3. 2案例點評任何生產系統都是為了適應社會對某種產品的需求而形成的。也就是說，向社會提供一定的產品是生產系統存在的必要條件。生產系統為了制造產品，必須占據一定的生產空間，擁有一定數景的生產設備、人 員、運行方式以及特定的管理模式。產品從材料采購到生產再到供應， 不但包括積極的物流支持，而且需要積極的物料需求的計算預測和控 制，即物料管理。一般地，任何一個企業(yè)都可以看作是將原材料轉化為產品的系統。 在這個系統中，生產產品所需的各種資源是關鍵的部分，如機器、工

6、人、廠房和其他固定資產等等。按照通常的假設，在設計一個企業(yè)時，可以 盡景使生產過程中各階段的生產能力協調一致，即達到能力的平衡。而物料管理涉及原材料、在制品庫存、產成品從初始點到消費點的高效流 動。這是物流管理過程中的一個必不可少的環(huán)節(jié)。低下的物料管理水平可能導致在銷售方面出現缺貨，輕則使客戶尋找替代品或到競爭廠商處 購買，在醫(yī)療等服務業(yè)中，缺乏所需物料可能使檢查或關鍵治療拖延， 甚至威脅到病人的生命。物料管理新舊觀念對比如表2.1所示。物料管理通常由以下4項基本活動組成： 預測物料需求； 尋找貨源和獲得物料； 把物料引入組織中； 把物料作為現有資產，監(jiān)控其狀態(tài)。物料管理負責人（物料經理）的職

7、能包括：采購、原材料和產成品庫 存控制、接受貨物、倉儲、生產進度安排，以及運輸。綜合集成的物料 管理叫做一體化物料管理，其目標如圖色1所示。BOM（Bill of Material）又叫物料清表，用于生產管理中，又稱為產品結構表或產品結構樹。在某些工業(yè)領域，可能稱為“配方”、“要 素表”或其他名稱。BOM乍用于計算機識別物料、接受客戶訂單、編制 計劃、配套（裝配）和領料、加工過程跟蹤、采購和外協、成本計算、報 價參考、物料追溯、改進產品設計等等。根據使用的計算原理和方法不 同，BOM&會各有不同。對物流的合理規(guī)劃可以有效降低成本，這已成為公認的事實。物料 管理是其中分廠關鍵的一塊， 有

8、很多系統的開發(fā)是以它為中心的， 比如 MRP（Material Re quirements Planning , 物料需求計劃）， MRPII（Manufacturing Resource Planning ,制造資源計劃）乃至 ERP（Enterprise Resource Planning ，企業(yè)資源計劃）。從一個餃子館的物流管理上，我們看到物流不僅僅是大企業(yè)才需要 考慮的事情，所有商家都能從一條順暢、廉價的物流鏈條中獲利。特別 是在現今各種物流要素漲價的壓力下，商家必須尋找快捷路徑，合理調配運力和控制進貨數景；努力降低物流成本，提高物流效率。2. 3. 3思考題（1）你如何看待小企業(yè)或商

9、家的物流管理？（2）考慮如果你開一家花店，在鮮花的采購方面應該怎樣有效縮減 成本？（3）物料管理在企業(yè)生產經營中占有何種地位如 第一個，是以物為本。大家一看到這幾個字很緊張，因為剛剛進來我們光華管理學院，這個門來 了一個什么？以人為本，那這個是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企業(yè)管理的時候，是要求以人為本， 把這個事情給做好。但是，當我們考察成本，考察物流、物料流動的時候，是一定要以物為本的。否則的 話，我們就會滲入到過多的人為干擾，那么實際上，我們從周轉率，人員的、空間的考核上來講，你想想 一下，物料都沒有流動，你資金談何流動呢？舉個例子，我們通常聽到周轉率的時候，你們公司的周轉率 多少??？

10、我們的回答是多少？ 4個周轉，或者5個周轉，或者是8個周轉，可是我們有沒有分析一下，這 個問法就不對，公司周轉率是多少？我們說 4個周轉、5個周轉的問法？公司怎么可能只有一個周轉率呢？ 大家去想象一下，一個公司可能有一千個物料，怎么會只有一個周轉率呢？按道理，一千個物料有一千個 物料周轉率。那么問你有幾個周轉率，回答有6個周轉率，那你是拿什么來回答的？是財務里面的資金周轉率！可是我們會發(fā)現，財務里面的資金周轉率是所有的統計出來的。他是一個最終的數據。你能反應這 個物料的周轉嗎？不能反映。所以我們在考核物的時候，不能以錢為本，雖然我們要降低成本，首先要解 決物的問題，因為物資是原始的影響因素。這

11、個是我們的一個誤區(qū)。另外，企業(yè)里面去配制這個資源的時候，也是先有物，先有流量，在去算這些配制的東西出去。否則 的話，我們以人為本就會出現這樣的一個問題：在植樹節(jié)，有三個人去栽樹，一個人專門負責挖坑，一個 人專門負責插樹，一個人專門負責填土，看到這個情景，里面沒有栽樹的人，樹放在旁邊，于是就有人問： 你們在干啥?。窟@個人就回答，我們在栽樹”。那么栽樹怎么沒看到栽樹的這個人呢 ”？我們大家是分工負責的，今天我們栽樹的人病了，但是我在干我的活??！所以他負責挖坑，我們負責填土，至于有沒有栽 樹那不是我們的事，那是他的事?！彼阅憔蜁l(fā)現每個人都忙死了，結果樹沒栽好。這是做事情的時候以人為本。管理的時候

12、要以物為本，做事情的時候要以人為本，兩者是相輔相成的，那么在管理的過程里面， 彼得德魯克說了一句話，我們是先事后人還是先人后事呢？他也贊成，先事后人。先把事情弄下來，然后 配置人，配置資源的時候，一定是先有物后有人。海爾也是這樣的，出現問題先去找原因，先去找事，然后再來涉及到人的問題，否則的話就有人坐著 這個上面，考核不到了，因為以物為本在物流管理里面，以物為本會導致什么好什么壞，管的好還是管的 壞，但是以為本的話就會導致誰好還是誰壞，那就有點變味了。第二個，物流沒有對錯，合理有效的就是最好的。不一定搞現代化的物流就意味著找全自動立體庫， 找AGV小車，不一定！我們有一句這樣的話，最合理的是最

13、好的。物流沒有定勢，只有趨勢。在這個問 題中，至關重要的是：你的企業(yè)里面的物流能不能用現代化的理念，用中國式的手法來解決？用現代化的 理念去吸收人家現代化的東西，我可以用中國式的手法來解決。實際上中國式的解決手法很多都可以通過這種模式來達到現代化的解決方法，我們見到過很多外國的 物流模式，包括很多的中國企業(yè)在做，實際上你不一定要用這個東西，結果用一小部分，或者是各種各樣 的模式，你還是自己解決了一一中國人的聰明智慧這個時候也可以得到很好的發(fā)揮了。所以只有適合企業(yè) 需要的才是最好的。而我們也要強調，另外一句話，物流管理是企業(yè)發(fā)展的基礎工作，所以你要降低成本， 要先把基礎工作給做好，否則的話，問題

14、不清零，發(fā)展等于零。問題到處是。所以企業(yè)天天講成本太高了， 信息不行了，原因是什么呢？這是物流的基礎工作沒做好，這是個非常基礎的原因。第三個，眼中有物，心中無物。開始有點玄乎了，但我們去想想，今天海爾的物流做的很好，這個大 家都知道?？墒谴蠹也恢溃柕奈锪鹘梃b了德國大眾汽車和上海通用汽車的管理手法，也借鑒了日本 的管理方法，可是他們的行業(yè)是不一樣的，海爾是家電行業(yè)，它們是汽車行業(yè)，所以不要拘泥形式和理論， 需要強調個性化，強調有效，卓有成效地這個模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果 你去蒙牛，牛根生的辦公室和他的各個部長的辦公室一看，你就會發(fā)現了，他這里面也有OEC管理方法

15、,每人每天每事怎么管?？墒呛柺羌译娦袠I(yè)，蒙牛是牛奶行業(yè)，它照樣可以用起來，所以不要拘泥部門或 者是行業(yè)的門戶之見。眼中有物，看到了，心中無物，管過就忘掉。我們給大家打個比方，我在印鈔廠，有一個學員在聽我 的物流、庫存、倉管理課程的時候，她說，邱先生，你給我說的這些庫存啊，管理啊。搬運啊，都能夠理 解，但是我們公司是印鈔廠，你說這個鈔票怎么管？按照我們的心理，把這個鈔票，他是錢嘛，天啊，這 是錢??？錢該怎么管？睡到上面去吧，睡在這個旁邊就不會被偷掉，或者說需要押鈔人員來管，荷槍實彈。 可是我們去想象一下，如果你把這個鈔票當作一堆紙，不過特殊保管要求而已，是一堆紙嘛，按照對紙的 管理模式。只不過

16、，防護的要求，那是保安的問題，是不是？如何進門禁系統啊，這是很好解決的嘛。所 有把這批錢不要把它 錢化”了，而是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會有干擾。第四個，物料數字化。要把物料單元化，標準化，容器通用化，讓這個存、儲、運、包一體化，什么 意思？當這個物料在存儲的時候，這個它就代表了貨架，這個容器代表了貨架，當這個物料在運輸的時候， 它就是一個固定的容器，當這個物料在廠里面搬運的時候，它就是小推車，牽引車，當這個物料到了生產 線旁邊的時候，它就變?yōu)楣の蛔?，工位器具，能夠實現存、儲、運、包一體化，把這個流程給搭起來的話， 你的成本就下來了，物料的流轉效率就上來了，音位物料沒有也不用落地

17、。但是話又說回來了，你要有個 專門的部門來負責這件事，可是今天我們的部門有沒有呢？這個大家可以回去看一下，8 0 %的企業(yè)是沒 有的。第五個，過程控制成本，時間消滅空間。我們剛剛算庫存的時候，有算出來了，要想降低成本，先要降低庫存，當然還有降低庫存的動作，然后降低流程的問題，要降低流程問題的話，那么我們要把這個時 間掐的緊，所有要求遵循一體化，系統化的要求，那么財務在這個過程中做什么？財務可以參與監(jiān)控，那 么流程再造是一場革命了，所有我們從整個流程的過程中來看，不是說流程控制成本嗎？物料資源計劃和 生產計劃，對于物料成本的影響占了25%左右，采購對于成本的影響占了25-45%,占20%，倉庫從

18、45%到75%,占30%,實際上，問題都在倉庫里面，那么運輸對于成本的影響占了75-95%左右，占了 20%左右，財務對成本的影響占了 5%,然后是投訴，客戶服務，我們發(fā)現這個地方沒有銷售，沒銷售對成本的影 響。所以，實際上，真正即使拿到了訂單，能不能賺到錢要看整個過程一成本的影響，這些成本降的越厲 害，后面的利潤率就上來了，所以任何決策的失誤都可能導致庫存和成本的上升，那么物流過程中的參數 怎么來判斷它？首先如果在過程里面，你不能測量的話就沒辦法管理。第二個，成本、速度和效率是一樣 的，是一種結果，他們是看不見的，僅僅隱藏在過程中的每個細微環(huán)節(jié)里面，當這些環(huán)節(jié)產生了之后，物 流的成本效率就產

19、生了。但我們人員通常忽略了這個過程。我們中國的很多領導管東西都這樣講，我把這 個問題交給你，我看結果，過程怎么做是你的事，你到時能完成就可以。這種管理有他的好處，但是在物 流成本降低里面，是不行的，一定是過程控制成本的，所以一定要把這個，提高環(huán)節(jié)和過程的優(yōu)化度和貼 合度，千萬不要看結果，看結果之后就是糾偏了?？催^程中預防啊，你看結果就是糾偏。第六個，形散神不散。今天，生產型的企業(yè)，企業(yè)內部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物 流。如果您去日本的企業(yè)， 去美國的企業(yè)，去德國的企業(yè)，他們不提物流。比如說到日本的東芝，TOYOTO 去看，它內部從來沒有說：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提這事，

20、為什么呢？他們把這個物流的管 理水平融合到了每一個細微動作里面去了，讓全員作物流，但是未必每個人都理解物流，因為他們的意識 里面有物流的基本因子。那我們在中國幾年以前，1 9 9 9年，2 0 0 0年以前，也不提物流，兩者的水 平是不是一樣呢？不是一樣！我們不提物流是因為我們不懂物流，人家不提物流是因為物流已經出神入化，每一個動作都包含了，就像武俠小說里面的武術一樣的，每一個動作雖然他不知道是什么功夫，但是每一 個動作都遵循武打動作里面的規(guī)范。所以你不一定要提物流，但是我們現在提物流要求需要物流的靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗 里面的第一個境界，看山是山，看水是水，這個情況是基本境界；第

21、二個境界是當你學了一定的時候，看 山不是山，看水不是水，這個時候就要不破不立了； 第三個境界，你管物流管好了，非常的規(guī)范化了， KISS 原則，傻瓜化了，你會發(fā)現，看山還是山，看水還是水，還是這些招數，只不過這個招數是在有條不紊的 再作，所以這個是最高境界，最高境界是不提物流，我們也會發(fā)現，當你的物流管理好了，那你現場再亂 也亂不到哪里去。如果你物流沒管好，物流的基礎工作沒做好，現場怎么整也整不好，那你的成本就上去 了，而物流要想整好，僅僅要抓住三個要素，物流的流量，流向和載體。這三個問題解決了，那么物流的 成本就在你的掌控之內，那么怎么去看，比如我們去考核供應商，如果我們去企業(yè)內部去看，你站在車間 的物料進口的地方，假設這個物料持續(xù)不斷的到，你站了半個小時，如果在半個小時之內你能夠知道我們 的這個廠，這個車間的流量是怎么樣的，流向的規(guī)律是怎么樣的，載體的管理方法是怎么樣的，節(jié)拍是怎 么樣的，物料的每個動作單元是怎么樣的，可以持續(xù)使用多長時間，你看得出這個規(guī)律，你的物流成本肯 定不高，如看不出來，只有兩