物流成本管理案例

1、一家餃子館的物流成本管理實(shí)務(wù)三年前，H經(jīng)理在某地開(kāi)了家餃子館，如今生意還算火暴。不少周 圍的小區(qū)住戶常來(lái)光顧小店，有些老顧客一氣兒能吃半斤餃子。H經(jīng)理說(shuō)，“別看現(xiàn)在生意還不錯(cuò)，開(kāi)業(yè)這一段時(shí)間，讓我頭疼的就是每天怎 么進(jìn)貨，很多利潤(rùn)被物流吃掉了?！眲傞_(kāi)始賣出10個(gè)餃子，定價(jià)為5元錢，直接成本為餃子餡、餃子 皮、調(diào)料和燃料，每個(gè)餃子成本大約 2角錢。雖然存在價(jià)差空間，可是 H經(jīng)理的小店總是賺不了錢，原因在于每天都有大景剩余原料，這些采 購(gòu)的原料不能隔天使用，算上人工、水電、房租等經(jīng)營(yíng)成本，餃子的成 本都接近4角錢了。H經(jīng)理很有感慨，如果一天賣出 1 000只餃子，同時(shí)多余500個(gè)餃 子的原料，相當(dāng)

2、于虧損了 100元左右，每個(gè)餃子的物流成本最高時(shí)有 l 角錢，加上當(dāng)時(shí)糧食漲價(jià)，因此利潤(rùn)越來(lái)越薄。關(guān)鍵在于控制數(shù)景，準(zhǔn)確供貨。其實(shí)做餃子的數(shù)景挺難掌握。做少 了吧，有的時(shí)候人家來(lái)買沒(méi)有，也等不及現(xiàn)做，眼看著要到手的錢飛走 了；做多了吧，就要剩下。從理論上說(shuō)，一般有兩種供應(yīng)方式：每天定辛供應(yīng)，一般早上10點(diǎn)開(kāi)始，晚上9點(diǎn)結(jié)束，這樣可能會(huì)損失客流另外一種，是根據(jù)歷 史做大概預(yù)測(cè)。時(shí)間序列是個(gè)重要因素，對(duì)于面粉等保質(zhì)期較長(zhǎng)的產(chǎn)品， 一般做周預(yù)測(cè)，周末進(jìn)行訂貨、補(bǔ)貨，每天的餃子餡采取每日預(yù)測(cè)方法， 然后根據(jù)BOhtt行展開(kāi)采購(gòu)，并JIT 一日兩次采購(gòu)，下午可以根據(jù)上午 的消耗進(jìn)行補(bǔ)貨計(jì)劃，晚上需要采購(gòu)

3、第二天的需求。 根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)作 預(yù)測(cè)，面粉每天的用景比較大，因?yàn)椴还馨裁答W兒都得用面粉呀，所 以這部分的需求景相對(duì)比較固定。后來(lái)H經(jīng)理又開(kāi)了兩家連鎖店，原料供貨就更需統(tǒng)籌安排了。 餃子餡的 原料要根據(jù)頭天用景進(jìn)行每日預(yù)測(cè)， 然后根據(jù)原料清單進(jìn)行采購(gòu)。 一日 采購(gòu)兩次，下午會(huì)根據(jù)上午的消耗進(jìn)行補(bǔ)貨，晚上采購(gòu)第二天的需求景。麻雀雖小，五臟俱全。一個(gè)餃子館的物流管理同樣容不得差錯(cuò)。H經(jīng)理咨詢了一些物流專家，這是波動(dòng)的需求和有限的生產(chǎn)能力之間的沖 突。在大企業(yè)里，他們通常會(huì)提高生產(chǎn)柔性去適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求。可是對(duì)于經(jīng)營(yíng)規(guī)模有限的小店來(lái)說(shuō)，要做到這點(diǎn)太難。所以有些人建議想辦法調(diào)整顧客的需求以配合

4、有限的生產(chǎn)能力，即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天 12: 00-13: 00和19: 00-20: 00這兩個(gè)時(shí)段， H經(jīng)理就選擇在11: 00-11 : 45和18: 00-18: 45推出9折優(yōu)惠計(jì)劃， 吸引了部分對(duì)價(jià)格比較敏感的顧客，有效分散了需求。如果碰到需求波動(dòng)比較大的情況，也就是說(shuō)某一種餃子的需求景非 常大的時(shí)候，比如客戶要的白菜餡兒沒(méi)有了，H經(jīng)理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒，同時(shí)改進(jìn)店面環(huán)境，安上空調(diào)，提供雜志報(bào)紙， 使顧客在店里的等待時(shí)間平均從 5分鐘延長(zhǎng)到10分鐘。三年的水餃生意下來(lái)，每個(gè)餃子最初大約分?jǐn)?角錢的物流成本，去年降至5分錢，而今年成本就更低了。由于做餃

5、子的時(shí)間長(zhǎng)了，需求 的種類和數(shù)景相對(duì)固定下來(lái)，每個(gè)餃子的物流成本得到有效控制，大約 在2分錢左右，主要就是采購(gòu)人工、運(yùn)輸車輛的支出。2. 3. 2案例點(diǎn)評(píng)任何生產(chǎn)系統(tǒng)都是為了適應(yīng)社會(huì)對(duì)某種產(chǎn)品的需求而形成的。也就是說(shuō)，向社會(huì)提供一定的產(chǎn)品是生產(chǎn)系統(tǒng)存在的必要條件。生產(chǎn)系統(tǒng)為了制造產(chǎn)品，必須占據(jù)一定的生產(chǎn)空間，擁有一定數(shù)景的生產(chǎn)設(shè)備、人 員、運(yùn)行方式以及特定的管理模式。產(chǎn)品從材料采購(gòu)到生產(chǎn)再到供應(yīng)， 不但包括積極的物流支持，而且需要積極的物料需求的計(jì)算預(yù)測(cè)和控 制，即物料管理。一般地，任何一個(gè)企業(yè)都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。 在這個(gè)系統(tǒng)中，生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各種資源是關(guān)鍵的部分，如機(jī)器、工

6、人、廠房和其他固定資產(chǎn)等等。按照通常的假設(shè)，在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)時(shí)，可以 盡景使生產(chǎn)過(guò)程中各階段的生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)一致，即達(dá)到能力的平衡。而物料管理涉及原材料、在制品庫(kù)存、產(chǎn)成品從初始點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的高效流 動(dòng)。這是物流管理過(guò)程中的一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。低下的物料管理水平可能導(dǎo)致在銷售方面出現(xiàn)缺貨，輕則使客戶尋找替代品或到競(jìng)爭(zhēng)廠商處 購(gòu)買，在醫(yī)療等服務(wù)業(yè)中，缺乏所需物料可能使檢查或關(guān)鍵治療拖延， 甚至威脅到病人的生命。物料管理新舊觀念對(duì)比如表2.1所示。物料管理通常由以下4項(xiàng)基本活動(dòng)組成： 預(yù)測(cè)物料需求； 尋找貨源和獲得物料； 把物料引入組織中； 把物料作為現(xiàn)有資產(chǎn)，監(jiān)控其狀態(tài)。物料管理負(fù)責(zé)人（物料經(jīng)理）的職

7、能包括：采購(gòu)、原材料和產(chǎn)成品庫(kù) 存控制、接受貨物、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)進(jìn)度安排，以及運(yùn)輸。綜合集成的物料 管理叫做一體化物料管理，其目標(biāo)如圖色1所示。BOM（Bill of Material）又叫物料清表，用于生產(chǎn)管理中，又稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)。在某些工業(yè)領(lǐng)域，可能稱為“配方”、“要 素表”或其他名稱。BOM乍用于計(jì)算機(jī)識(shí)別物料、接受客戶訂單、編制 計(jì)劃、配套（裝配）和領(lǐng)料、加工過(guò)程跟蹤、采購(gòu)和外協(xié)、成本計(jì)算、報(bào) 價(jià)參考、物料追溯、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等等。根據(jù)使用的計(jì)算原理和方法不 同，BOM&會(huì)各有不同。對(duì)物流的合理規(guī)劃可以有效降低成本，這已成為公認(rèn)的事實(shí)。物料 管理是其中分廠關(guān)鍵的一塊， 有

8、很多系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)是以它為中心的， 比如 MRP（Material Re quirements Planning , 物料需求計(jì)劃）， MRPII（Manufacturing Resource Planning ,制造資源計(jì)劃）乃至 ERP（Enterprise Resource Planning ，企業(yè)資源計(jì)劃）。從一個(gè)餃子館的物流管理上，我們看到物流不僅僅是大企業(yè)才需要 考慮的事情，所有商家都能從一條順暢、廉價(jià)的物流鏈條中獲利。特別 是在現(xiàn)今各種物流要素漲價(jià)的壓力下，商家必須尋找快捷路徑，合理調(diào)配運(yùn)力和控制進(jìn)貨數(shù)景；努力降低物流成本，提高物流效率。2. 3. 3思考題（1）你如何看待小企業(yè)或商

9、家的物流管理？（2）考慮如果你開(kāi)一家花店，在鮮花的采購(gòu)方面應(yīng)該怎樣有效縮減 成本？（3）物料管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中占有何種地位如 第一個(gè)，是以物為本。大家一看到這幾個(gè)字很緊張，因?yàn)閯倓傔M(jìn)來(lái)我們光華管理學(xué)院，這個(gè)門來(lái) 了一個(gè)什么？以人為本，那這個(gè)是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企業(yè)管理的時(shí)候，是要求以人為本， 把這個(gè)事情給做好。但是，當(dāng)我們考察成本，考察物流、物料流動(dòng)的時(shí)候，是一定要以物為本的。否則的 話，我們就會(huì)滲入到過(guò)多的人為干擾，那么實(shí)際上，我們從周轉(zhuǎn)率，人員的、空間的考核上來(lái)講，你想想 一下，物料都沒(méi)有流動(dòng)，你資金談何流動(dòng)呢？舉個(gè)例子，我們通常聽(tīng)到周轉(zhuǎn)率的時(shí)候，你們公司的周轉(zhuǎn)率 多少啊？

10、我們的回答是多少？ 4個(gè)周轉(zhuǎn)，或者5個(gè)周轉(zhuǎn)，或者是8個(gè)周轉(zhuǎn)，可是我們有沒(méi)有分析一下，這 個(gè)問(wèn)法就不對(duì)，公司周轉(zhuǎn)率是多少？我們說(shuō) 4個(gè)周轉(zhuǎn)、5個(gè)周轉(zhuǎn)的問(wèn)法？公司怎么可能只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？ 大家去想象一下，一個(gè)公司可能有一千個(gè)物料，怎么會(huì)只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？按道理，一千個(gè)物料有一千個(gè) 物料周轉(zhuǎn)率。那么問(wèn)你有幾個(gè)周轉(zhuǎn)率，回答有6個(gè)周轉(zhuǎn)率，那你是拿什么來(lái)回答的？是財(cái)務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率！可是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率是所有的統(tǒng)計(jì)出來(lái)的。他是一個(gè)最終的數(shù)據(jù)。你能反應(yīng)這 個(gè)物料的周轉(zhuǎn)嗎？不能反映。所以我們?cè)诳己宋锏臅r(shí)候，不能以錢為本，雖然我們要降低成本，首先要解 決物的問(wèn)題，因?yàn)槲镔Y是原始的影響因素。這

11、個(gè)是我們的一個(gè)誤區(qū)。另外，企業(yè)里面去配制這個(gè)資源的時(shí)候，也是先有物，先有流量，在去算這些配制的東西出去。否則 的話，我們以人為本就會(huì)出現(xiàn)這樣的一個(gè)問(wèn)題：在植樹(shù)節(jié)，有三個(gè)人去栽樹(shù)，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)挖坑，一個(gè) 人專門負(fù)責(zé)插樹(shù)，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)填土，看到這個(gè)情景，里面沒(méi)有栽樹(shù)的人，樹(shù)放在旁邊，于是就有人問(wèn)： 你們?cè)诟缮栋?？這個(gè)人就回答，我們?cè)谠詷?shù)”。那么栽樹(shù)怎么沒(méi)看到栽樹(shù)的這個(gè)人呢 ”？我們大家是分工負(fù)責(zé)的，今天我們?cè)詷?shù)的人病了，但是我在干我的活?。∷运?fù)責(zé)挖坑，我們負(fù)責(zé)填土，至于有沒(méi)有栽 樹(shù)那不是我們的事，那是他的事?！彼阅憔蜁?huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都忙死了，結(jié)果樹(shù)沒(méi)栽好。這是做事情的時(shí)候以人為本。管理的時(shí)候

12、要以物為本，做事情的時(shí)候要以人為本，兩者是相輔相成的，那么在管理的過(guò)程里面， 彼得德魯克說(shuō)了一句話，我們是先事后人還是先人后事呢？他也贊成，先事后人。先把事情弄下來(lái)，然后 配置人，配置資源的時(shí)候，一定是先有物后有人。海爾也是這樣的，出現(xiàn)問(wèn)題先去找原因，先去找事，然后再來(lái)涉及到人的問(wèn)題，否則的話就有人坐著 這個(gè)上面，考核不到了，因?yàn)橐晕餅楸驹谖锪鞴芾砝锩?，以物為本?huì)導(dǎo)致什么好什么壞，管的好還是管的 壞，但是以為本的話就會(huì)導(dǎo)致誰(shuí)好還是誰(shuí)壞，那就有點(diǎn)變味了。第二個(gè)，物流沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，合理有效的就是最好的。不一定搞現(xiàn)代化的物流就意味著找全自動(dòng)立體庫(kù)， 找AGV小車，不一定！我們有一句這樣的話，最合理的是最

13、好的。物流沒(méi)有定勢(shì)，只有趨勢(shì)。在這個(gè)問(wèn) 題中，至關(guān)重要的是：你的企業(yè)里面的物流能不能用現(xiàn)代化的理念，用中國(guó)式的手法來(lái)解決？用現(xiàn)代化的 理念去吸收人家現(xiàn)代化的東西，我可以用中國(guó)式的手法來(lái)解決。實(shí)際上中國(guó)式的解決手法很多都可以通過(guò)這種模式來(lái)達(dá)到現(xiàn)代化的解決方法，我們見(jiàn)到過(guò)很多外國(guó)的 物流模式，包括很多的中國(guó)企業(yè)在做，實(shí)際上你不一定要用這個(gè)東西，結(jié)果用一小部分，或者是各種各樣 的模式，你還是自己解決了一一中國(guó)人的聰明智慧這個(gè)時(shí)候也可以得到很好的發(fā)揮了。所以只有適合企業(yè) 需要的才是最好的。而我們也要強(qiáng)調(diào)，另外一句話，物流管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，所以你要降低成本， 要先把基礎(chǔ)工作給做好，否則的話，問(wèn)題

14、不清零，發(fā)展等于零。問(wèn)題到處是。所以企業(yè)天天講成本太高了， 信息不行了，原因是什么呢？這是物流的基礎(chǔ)工作沒(méi)做好，這是個(gè)非?；A(chǔ)的原因。第三個(gè)，眼中有物，心中無(wú)物。開(kāi)始有點(diǎn)玄乎了，但我們?nèi)ハ胂耄裉旌柕奈锪髯龅暮芎?，這個(gè)大 家都知道?？墒谴蠹也恢溃柕奈锪鹘梃b了德國(guó)大眾汽車和上海通用汽車的管理手法，也借鑒了日本 的管理方法，可是他們的行業(yè)是不一樣的，海爾是家電行業(yè)，它們是汽車行業(yè)，所以不要拘泥形式和理論， 需要強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，強(qiáng)調(diào)有效，卓有成效地這個(gè)模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果 你去蒙牛，牛根生的辦公室和他的各個(gè)部長(zhǎng)的辦公室一看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)了，他這里面也有OEC管理方法

15、,每人每天每事怎么管?？墒呛柺羌译娦袠I(yè)，蒙牛是牛奶行業(yè)，它照樣可以用起來(lái)，所以不要拘泥部門或 者是行業(yè)的門戶之見(jiàn)。眼中有物，看到了，心中無(wú)物，管過(guò)就忘掉。我們給大家打個(gè)比方，我在印鈔廠，有一個(gè)學(xué)員在聽(tīng)我 的物流、庫(kù)存、倉(cāng)管理課程的時(shí)候，她說(shuō)，邱先生，你給我說(shuō)的這些庫(kù)存啊，管理啊。搬運(yùn)啊，都能夠理 解，但是我們公司是印鈔廠，你說(shuō)這個(gè)鈔票怎么管？按照我們的心理，把這個(gè)鈔票，他是錢嘛，天啊，這 是錢啊？錢該怎么管？睡到上面去吧，睡在這個(gè)旁邊就不會(huì)被偷掉，或者說(shuō)需要押鈔人員來(lái)管，荷槍實(shí)彈。 可是我們?nèi)ハ胂笠幌?，如果你把這個(gè)鈔票當(dāng)作一堆紙，不過(guò)特殊保管要求而已，是一堆紙嘛，按照對(duì)紙的 管理模式。只不過(guò)

16、，防護(hù)的要求，那是保安的問(wèn)題，是不是？如何進(jìn)門禁系統(tǒng)啊，這是很好解決的嘛。所 有把這批錢不要把它 錢化”了，而是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會(huì)有干擾。第四個(gè)，物料數(shù)字化。要把物料單元化，標(biāo)準(zhǔn)化，容器通用化，讓這個(gè)存、儲(chǔ)、運(yùn)、包一體化，什么 意思？當(dāng)這個(gè)物料在存儲(chǔ)的時(shí)候，這個(gè)它就代表了貨架，這個(gè)容器代表了貨架，當(dāng)這個(gè)物料在運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候， 它就是一個(gè)固定的容器，當(dāng)這個(gè)物料在廠里面搬運(yùn)的時(shí)候，它就是小推車，牽引車，當(dāng)這個(gè)物料到了生產(chǎn) 線旁邊的時(shí)候，它就變?yōu)楣の蛔?，工位器具，能夠?qū)崿F(xiàn)存、儲(chǔ)、運(yùn)、包一體化，把這個(gè)流程給搭起來(lái)的話， 你的成本就下來(lái)了，物料的流轉(zhuǎn)效率就上來(lái)了，音位物料沒(méi)有也不用落地

17、。但是話又說(shuō)回來(lái)了，你要有個(gè) 專門的部門來(lái)負(fù)責(zé)這件事，可是今天我們的部門有沒(méi)有呢？這個(gè)大家可以回去看一下，8 0 %的企業(yè)是沒(méi) 有的。第五個(gè)，過(guò)程控制成本，時(shí)間消滅空間。我們剛剛算庫(kù)存的時(shí)候，有算出來(lái)了，要想降低成本，先要降低庫(kù)存，當(dāng)然還有降低庫(kù)存的動(dòng)作，然后降低流程的問(wèn)題，要降低流程問(wèn)題的話，那么我們要把這個(gè)時(shí) 間掐的緊，所有要求遵循一體化，系統(tǒng)化的要求，那么財(cái)務(wù)在這個(gè)過(guò)程中做什么？財(cái)務(wù)可以參與監(jiān)控，那 么流程再造是一場(chǎng)革命了，所有我們從整個(gè)流程的過(guò)程中來(lái)看，不是說(shuō)流程控制成本嗎？物料資源計(jì)劃和 生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)于物料成本的影響占了25%左右，采購(gòu)對(duì)于成本的影響占了25-45%,占20%，倉(cāng)庫(kù)從

18、45%到75%,占30%,實(shí)際上，問(wèn)題都在倉(cāng)庫(kù)里面，那么運(yùn)輸對(duì)于成本的影響占了75-95%左右，占了 20%左右，財(cái)務(wù)對(duì)成本的影響占了 5%,然后是投訴，客戶服務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)地方?jīng)]有銷售，沒(méi)銷售對(duì)成本的影 響。所以，實(shí)際上，真正即使拿到了訂單，能不能賺到錢要看整個(gè)過(guò)程一成本的影響，這些成本降的越厲 害，后面的利潤(rùn)率就上來(lái)了，所以任何決策的失誤都可能導(dǎo)致庫(kù)存和成本的上升，那么物流過(guò)程中的參數(shù) 怎么來(lái)判斷它？首先如果在過(guò)程里面，你不能測(cè)量的話就沒(méi)辦法管理。第二個(gè)，成本、速度和效率是一樣 的，是一種結(jié)果，他們是看不見(jiàn)的，僅僅隱藏在過(guò)程中的每個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)里面，當(dāng)這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了之后，物 流的成本效率就產(chǎn)

19、生了。但我們?nèi)藛T通常忽略了這個(gè)過(guò)程。我們中國(guó)的很多領(lǐng)導(dǎo)管東西都這樣講，我把這 個(gè)問(wèn)題交給你，我看結(jié)果，過(guò)程怎么做是你的事，你到時(shí)能完成就可以。這種管理有他的好處，但是在物 流成本降低里面，是不行的，一定是過(guò)程控制成本的，所以一定要把這個(gè)，提高環(huán)節(jié)和過(guò)程的優(yōu)化度和貼 合度，千萬(wàn)不要看結(jié)果，看結(jié)果之后就是糾偏了?？催^(guò)程中預(yù)防啊，你看結(jié)果就是糾偏。第六個(gè)，形散神不散。今天，生產(chǎn)型的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物 流。如果您去日本的企業(yè)， 去美國(guó)的企業(yè)，去德國(guó)的企業(yè)，他們不提物流。比如說(shuō)到日本的東芝，TOYOTO 去看，它內(nèi)部從來(lái)沒(méi)有說(shuō)：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提這事，

20、為什么呢？他們把這個(gè)物流的管 理水平融合到了每一個(gè)細(xì)微動(dòng)作里面去了，讓全員作物流，但是未必每個(gè)人都理解物流，因?yàn)樗麄兊囊庾R(shí) 里面有物流的基本因子。那我們?cè)谥袊?guó)幾年以前，1 9 9 9年，2 0 0 0年以前，也不提物流，兩者的水 平是不是一樣呢？不是一樣！我們不提物流是因?yàn)槲覀儾欢锪?，人家不提物流是因?yàn)槲锪饕呀?jīng)出神入化，每一個(gè)動(dòng)作都包含了，就像武俠小說(shuō)里面的武術(shù)一樣的，每一個(gè)動(dòng)作雖然他不知道是什么功夫，但是每一 個(gè)動(dòng)作都遵循武打動(dòng)作里面的規(guī)范。所以你不一定要提物流，但是我們現(xiàn)在提物流要求需要物流的靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗 里面的第一個(gè)境界，看山是山，看水是水，這個(gè)情況是基本境界；第

21、二個(gè)境界是當(dāng)你學(xué)了一定的時(shí)候，看 山不是山，看水不是水，這個(gè)時(shí)候就要不破不立了； 第三個(gè)境界，你管物流管好了，非常的規(guī)范化了， KISS 原則，傻瓜化了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，看山還是山，看水還是水，還是這些招數(shù)，只不過(guò)這個(gè)招數(shù)是在有條不紊的 再作，所以這個(gè)是最高境界，最高境界是不提物流，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你的物流管理好了，那你現(xiàn)場(chǎng)再亂 也亂不到哪里去。如果你物流沒(méi)管好，物流的基礎(chǔ)工作沒(méi)做好，現(xiàn)場(chǎng)怎么整也整不好，那你的成本就上去 了，而物流要想整好，僅僅要抓住三個(gè)要素，物流的流量，流向和載體。這三個(gè)問(wèn)題解決了，那么物流的 成本就在你的掌控之內(nèi)，那么怎么去看，比如我們?nèi)タ己斯?yīng)商，如果我們?nèi)テ髽I(yè)內(nèi)部去看，你站在車間 的物料進(jìn)口的地方，假設(shè)這個(gè)物料持續(xù)不斷的到，你站了半個(gè)小時(shí)，如果在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)你能夠知道我們 的這個(gè)廠，這個(gè)車間的流量是怎么樣的，流向的規(guī)律是怎么樣的，載體的管理方法是怎么樣的，節(jié)拍是怎 么樣的，物料的每個(gè)動(dòng)作單元是怎么樣的，可以持續(xù)使用多長(zhǎng)時(shí)間，你看得出這個(gè)規(guī)律，你的物流成本肯 定不高，如看不出來(lái)，只有兩