關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)與平衡計(jì)分卡

1、K P I K P I 的的 概概 念念 KPI ( Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo) )是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制， 用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. “你不能度量它，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。 必須反

2、映組織的目標(biāo)；“要什么，考什么”。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)。 關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績效特征的根本。 KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。KPI KPI 示例示例財(cái)務(wù)類：財(cái)務(wù)類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長類：員工平均核心技能數(shù)，員工滿意度目標(biāo)指標(biāo)程度時(shí)間目標(biāo)指標(biāo)程度時(shí)間KPIKPI與目標(biāo)的關(guān)系與目標(biāo)的關(guān)系KPIKPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具是目標(biāo)描述、分解的有效工具舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場需求。用指標(biāo)化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個月2004年

3、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50其中：指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、計(jì)劃完成率、ECR數(shù)量程度：8個月、80、50時(shí)間：2005年是指標(biāo)，是指標(biāo)，不是目標(biāo)不是目標(biāo)為什么要引入為什么要引入KPI KPI ？因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ)“如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它。如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它。” KPIKPI是衡量的基礎(chǔ)是衡量的基礎(chǔ) 優(yōu)秀企業(yè)的管理原則之一：實(shí)事求是，一切以事實(shí)來反映，以數(shù)據(jù)來實(shí)事求是，一切以事實(shí)來反映，以數(shù)據(jù)來衡量。衡量。KPI就是組織衡量的工具！ KPI KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工

4、具是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。員工個人的日常工作聯(lián)系起來。KPIKPI的作用之一的作用之一 ：戰(zhàn)略落地工具：戰(zhàn)略落地工具KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（ 70-80的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位職位PIPI部門部門KPIKPI責(zé)任中心責(zé)任中心KPIKPI公司公司KRA/KPIKRA/KPI員工目標(biāo)員工目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn) KPI KPI體系體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識把部門和個人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略

5、總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！管理檢測、控制平臺KPIKPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測自身運(yùn)行狀態(tài)的平臺的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測自身運(yùn)行狀態(tài)的平臺KPI4 員工流失率KPI3 市場占有率KPI2 收入增長率KPI1 銷售收入q 落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)q 明確工作重點(diǎn)和目標(biāo)q 監(jiān)控績效達(dá)成狀況q 牽引部門工作方向 關(guān)鍵績效指標(biāo)對關(guān)鍵績效指標(biāo)對管理者管理者的價(jià)的價(jià)值值KPIKPI的作用之三：指導(dǎo)部門工作的作用之三：指導(dǎo)部門工作q 使每個員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點(diǎn)q 使員工能了解自己工作中存在的問題并及時(shí)予以改進(jìn)q 為績

6、效改進(jìn)管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)q 不斷牽引員工改進(jìn)工作，達(dá)成更高的目標(biāo)q 規(guī)范引導(dǎo)員工的行為q 讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理 關(guān)鍵績效指標(biāo)對關(guān)鍵績效指標(biāo)對員工員工的價(jià)值的價(jià)值KPIKPI的作用之四：指導(dǎo)員工自我績效改進(jìn)的作用之四：指導(dǎo)員工自我績效改進(jìn)K P I K P I 與與 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 的的 聯(lián)聯(lián) 系系 與與 區(qū)區(qū) 別別 聯(lián)聯(lián) 系系 與與 區(qū)區(qū) 別別 企 業(yè) 盡 量 采 用 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 反 映 最 終 結(jié) 果 。 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 容 易 量 化 和 比 較 ， 容 易 考 核 評 價(jià) 。 按 照 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 有 選 擇 地 采 用 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 牽 引

7、 所 期 望 的 行 為 和 結(jié) 果 。 如 K P I 中 可 選 用 E V A （ 經(jīng) 濟(jì) 增 加 值 ） 評 價(jià) 指 標(biāo) 促 使 企 業(yè) 管 理 層 關(guān) 注 股 東 價(jià) 值 。 K P I 應(yīng) 盡 量 簡 化 ， 構(gòu) 成 考 核 指 標(biāo) 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。 不 僅 考 核 最 終 結(jié) 果 ， 而 且 考 核 關(guān) 鍵 流 程 。 傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 只 注 重 結(jié) 果 而 不 注 重 流 程 。傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 體體 系系 的的 導(dǎo)導(dǎo) 向向 性性 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 的的 導(dǎo)導(dǎo) 向向 性性 成 長

8、導(dǎo) 向 銷售收入及增長率 附加價(jià)值及增長率 利潤增長率 收 益 導(dǎo) 向 投資收益率 銷售利潤率 效 率 導(dǎo) 向 勞動生產(chǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 財(cái) 務(wù) 安 全 導(dǎo) 向 資產(chǎn)負(fù)債率 應(yīng)收帳款平均回收期 哪哪 些些 指指 標(biāo)標(biāo) 的的 導(dǎo)導(dǎo) 向向 性性 有有 利利 于于 潛潛 力力 的的 增增 長長 ？ 財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。 哪哪 些些 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 是是 體體 現(xiàn)現(xiàn) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 的的 ？ 成長導(dǎo)向能體現(xiàn)戰(zhàn)略 如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性不能傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性

9、不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性需要我們新的評量企業(yè)績效的指標(biāo)體系主主 要要 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 績績 效效 指指 標(biāo)標(biāo) 收益性收益性 償債性償債性（1） 總資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤總資產(chǎn)= 凈利潤銷售收入 銷售收入總資產(chǎn) = 銷售利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤凈資產(chǎn)（3）銷售利潤率 = 凈利潤總資產(chǎn) （4）資產(chǎn)負(fù)債比 = 總負(fù)債總資產(chǎn)（5）流動比率 = 流動資產(chǎn)流動負(fù)債 （6）速動比率 =流動資產(chǎn) 存貨流動負(fù)債（7）存貨周轉(zhuǎn)率 =產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收期 =應(yīng)收賬款平均余額銷售收入 360（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售收入總資產(chǎn)（

10、11）人均附加值 =納稅付息前利潤 + 工資總額 + 折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入 = 銷售收入平均職工人數(shù)（12）銷售收入增長率 =本期銷售收入 上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤增長率 =本期凈利潤 上期凈利潤上期凈利潤 效率性效率性 成長性成長性傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 體體 系系 的的 局局 限限 性性 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 的的 局局 限限 性性 只 反 映 短 期 績 效 ， 不 反 映 長 期 績 效 只 反 映 過 去 績 效 ， 不 能 有 效 預(yù) 測 未 來 績 效 只 反 映 最 終 結(jié) 果 ， 不 反 映 關(guān) 鍵 過 程 只 度 量 產(chǎn)

11、 出 績 效 ， 不 度 量 績 效 驅(qū) 動 因 素 只 從 財(cái) 務(wù) 角 度 度 量 績 效 ， 而 沒 有 從 客 戶 角 度 度 量 績 效 不 能 明 確 地 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 內(nèi) 部 過 程 和 活 動 不 能 評 價(jià) 與 鼓 勵 企 業(yè) 的 創(chuàng) 新 行 為關(guān)關(guān) 于于 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 局局 限限 性性 的的 案案 例例 Xerox 公司公司 由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復(fù)印機(jī)，并提供復(fù)印服務(wù)，從而服務(wù)部門成為公司的主要利潤來源； Xerox缺乏改進(jìn)復(fù)印機(jī)質(zhì)量和降低復(fù)印成本的動力； 復(fù)印機(jī)的高故障率反而促進(jìn)了服務(wù)部門的業(yè)務(wù)增長； 各地的出租公司為了不使顧客等

12、候維修故障機(jī)器，購買了大量的復(fù)印機(jī)作為備份，這又帶動了復(fù)印機(jī)硬件的增長； 這一切都使公司的財(cái)務(wù)績效看上去非常出色； 但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競爭者進(jìn)入市場創(chuàng)造了機(jī)會。 過過 去去 企企 業(yè)業(yè) 的的 “ 承承 包包 制制 ” 僅于事先確定的企業(yè)財(cái)務(wù)上的指標(biāo)（主要是利潤、收入、成本等）； 很少考慮承包者在非財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)和業(yè)績，也不管承包期之外的情況； 結(jié)果“涸澤而漁”，造成短期化效應(yīng)。 體體 現(xiàn)現(xiàn) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 的的 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo)市場市場產(chǎn)品產(chǎn)品老市場新市場老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應(yīng)確定的應(yīng)確定的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)： 目標(biāo)市場銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 新產(chǎn)品銷

13、售額增長率及其占全部銷售額的比率 重點(diǎn)地區(qū)銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場的銷售額及其比率 各種渠道銷售額分別占全部銷售額的比率高 低預(yù)預(yù) 計(jì)計(jì) 的的 增增 長長 率率低 高公公 司司 實(shí)實(shí) 力力問號現(xiàn)金牛吉星瘦狗波波 士士 頓頓 咨咨 詢詢 集集 團(tuán)團(tuán) 矩矩 陣陣KPI體系：體系：問號產(chǎn)品問號產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品吉星產(chǎn)品利潤率市場份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入1 1、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）2 2、確定公司的、確定公司的KRAKRA及及KPIKPI3 3、將公司、將公司KRAKRA及及KPIKPI分解到部門分

14、解到部門4 4、建立部門魚骨圖（、建立部門魚骨圖（KPIKPI集合）集合）5 5、部門、部門KPIKPI指標(biāo)審查、篩選和確定指標(biāo)審查、篩選和確定6 6、征求上級領(lǐng)導(dǎo)和流程、征求上級領(lǐng)導(dǎo)和流程“客戶客戶”或相關(guān)部門意見或相關(guān)部門意見7 7、制作各部門、制作各部門KPIKPI管理表管理表我們的我們的KPIKPI設(shè)計(jì)流程與方法：設(shè)計(jì)流程與方法：1 1、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）使命：使命：提供優(yōu)質(zhì)的無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋系統(tǒng)，把信息傳提供優(yōu)質(zhì)的無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋系統(tǒng)，把信息傳送到生活的每一個角落。送到生活的每一個角落。愿景：愿景：成長為世界一流的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)備及服務(wù)供成長為世界

15、一流的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)備及服務(wù)供應(yīng)商。應(yīng)商。2 2、確定公司的、確定公司的KRAKRA及及KPIKPIKRAKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ Key Result AreaKey Result Area）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)K P I 的的 選選 擇擇 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) K P I

16、 的的 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 指 標(biāo) 的 重 要 性 即指對公司價(jià)值/利潤的影響程度。通過對公司整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。 需要注意：在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。 指 標(biāo) 的 可 操 作 性 即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。 指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較 指 標(biāo) 的 敏 感 性 即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。 指 標(biāo) 的 職 位 可 控 性 即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。KRAKRA公司級公司級KPIKPI市場部市場部拓展部拓展部企劃部企

17、劃部營運(yùn)部營運(yùn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部行政人事部行政人事部KRA1:KRA1:市場市場地位地位KPI11KPIKPI12KPI13KPI-KRA2:KRA2:渠道渠道/ /終端終端KPI24KPI-KPI-KPI25KPI-KPI-KPI26KPI-KPI-KRA3:KRA3:產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)新KPI37KPI-KPI-KPI-KPI38KPI-KPI39KRA4:KRA4:優(yōu)秀優(yōu)秀供應(yīng)商供應(yīng)商KPI410KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI411KPI-KPI-KPI412KPI-KPI-KRA5:KRA5:人員人員與文化與文化KPI513KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI514K

18、PI-KPI-KPI515KRA6:KRA6:利潤利潤與成長與成長KPI616KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI617KPI-KPI-KPI-KPI618KPI-3 3、將公司、將公司KRAKRA和和KPIKPI分解到部門分解到部門4.4.各部門指標(biāo)匯總（魚骨圖）各部門指標(biāo)匯總（魚骨圖）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃薪酬管理薪酬管理人員與文化人員與文化績效管理績效管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理招聘管理招聘管理員工滿意度新員工流失率人均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績效計(jì)劃按時(shí)完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行率薪酬占銷售比重人均產(chǎn)能增長率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門人才培養(yǎng)合率部門企業(yè)

19、文化分享次數(shù)部門員工流失率招聘費(fèi)用執(zhí)行率人才梯隊(duì)建設(shè)達(dá)成率招聘計(jì)劃達(dá)成率流程合作流程合作周邊部門滿意度信息提供及時(shí)準(zhǔn)確率使使 命：命： 打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障人力資源人力資源部使命部使命舉例舉例5 5、KPI KPI 審查、篩選審查、篩選KPIKPI選擇表選擇表序序號號指標(biāo)匯集指標(biāo)匯集對長期戰(zhàn)略對長期戰(zhàn)略的重要性的重要性對近期成功重對近期成功重要性要性受約人可控受約人可控性性可衡量程度可衡量程度分值分值是否選取是否選取相關(guān)責(zé)任部相關(guān)責(zé)任部門門1新客戶拓展數(shù)量和質(zhì)量 55444.6yes2部門預(yù)算的執(zhí)行率44.5554.55yes3銷售任務(wù)的完成率45454.5yes4銷售增長率54454.

20、5yes5回款的及時(shí)率45354.3yes6訂單處理的及時(shí)率34543.9yes7客戶流失率44253.8yes8客戶滿意度 44.5243.75yes9調(diào)研信息的準(zhǔn)確性43533.7yes10訂單處理的準(zhǔn)確率23543.3yes11品牌知名度43423.3yes12人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)yes13惋惜流失率yes14利潤率 15營銷戰(zhàn)略的合理性、及時(shí)性 某公司營銷部門示例！某公司營銷部門示例！篩選評分表篩選評分表評分標(biāo)準(zhǔn)：評分標(biāo)準(zhǔn)：重要性重要性職責(zé)相關(guān)性職責(zé)相關(guān)性可衡量性可衡量性5 5非常重要非常重要完全由本部門影完全由本部門影響響非常容易，可直接非常容易，可直接從報(bào)表獲得從報(bào)表獲得4 4比較重要比較

21、重要多個部門影響，多個部門影響，以本部門為主以本部門為主容易，需專門記錄容易，需專門記錄3 3一般一般多個部門影響相多個部門影響相同同比較難，需專門設(shè)比較難，需專門設(shè)計(jì)問卷調(diào)查計(jì)問卷調(diào)查2 2不太重要不太重要多個部門影響，多個部門影響，本部門為次要本部門為次要難以衡量難以衡量1 1無關(guān)緊要無關(guān)緊要與本部門無關(guān)與本部門無關(guān)很難，不能量化很難，不能量化6 6、征求流程、征求流程“客戶客戶”和上級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的意見和上級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的意見目的是為了防止遺漏重要指標(biāo)，真正體現(xiàn)流程和客戶導(dǎo)向！7 7、制作各部門、制作各部門KPIKPI管理表管理表一、部門使命一、部門使命1 1、部門使命定義：部門存在

22、的目的和理由、部門使命定義：部門存在的目的和理由2、舉例：、舉例： XX公司人力資源部的使命：公司人力資源部的使命：打造優(yōu)秀人才，提供發(fā)展保障。 依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，制定公司人力資源管理的政策、制度，建設(shè)企業(yè)人力資源管理平臺，并指導(dǎo)、監(jiān)控實(shí)施；為員工職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績成長提供人力資源管理機(jī)制與能力的支持。 二、部門的魚骨圖二、部門的魚骨圖KRAKRA、KPIKPI1 1、部門的、部門的KRAKRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）定義：（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）定義： 部門的部門的KRAKRA是指一組確保達(dá)成部門使命的、不可或缺的、必須是指一組確保達(dá)成部門使命的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域

23、。2、部門部門KPIKPI（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）定義：）定義： 部門部門KPIKPI是指衡量部門是指衡量部門KRAKRA完成狀況的關(guān)鍵績效指標(biāo)完成狀況的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 。 。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4部 門使 命設(shè)計(jì)角度設(shè)計(jì)角度說說 明明舉例舉例成本（省）成本（?。┵|(zhì)量（好）質(zhì)量（好）數(shù)量（多）數(shù)量（多）時(shí)間（快）時(shí)間（快）人員人員反應(yīng)反應(yīng)花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時(shí)間成本、人力成本產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量

24、和工作質(zhì)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量何時(shí)開始行動？何時(shí)完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長短、頻率、周期可以觀察到的客戶及員工的反應(yīng)程度銷售費(fèi)用控制達(dá)成率采購成本降低率安裝周期數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報(bào)表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶投訴成功率銷售額計(jì)劃完成率新產(chǎn)品銷售額增長率回款及時(shí)率工作計(jì)劃按時(shí)完成率客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率舉例舉例如何設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)KPIKPI？舉例舉例XXXX公司會計(jì)部的公司會計(jì)部的魚骨圖魚骨圖舉例舉例發(fā)票管理發(fā)票管理稅收管理稅收管理會計(jì)核算會計(jì)核算財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)率開票及時(shí)率稅負(fù)率納稅及時(shí)率納稅準(zhǔn)確率會計(jì)核算準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)資料歸檔及時(shí)率

25、會計(jì)核算及時(shí)率財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)備率開票準(zhǔn)確率資金管理資金管理資金安全性資 金 收 付 及時(shí)準(zhǔn)確率使命：使命：核算經(jīng)營成果、監(jiān)督公司運(yùn)營進(jìn) 項(xiàng) 發(fā) 票 驗(yàn)證準(zhǔn)確率會計(jì)核算會計(jì)核算部門管理部門管理人員流失率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)績效管理按時(shí)完成率流程合作流程合作周 邊 部 門滿意度部 門 信 息 傳遞準(zhǔn)確性突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性舉例舉例XXXX公司財(cái)務(wù)部的公司財(cái)務(wù)部的魚骨圖魚骨圖舉例舉例成本管理成本管理銷售收入管理銷售收入管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理成本數(shù)據(jù)維護(hù)成本數(shù)據(jù)維護(hù)生產(chǎn)成本降低金額物料數(shù)據(jù)維護(hù)及時(shí)率提出降低生產(chǎn)成本措施數(shù)銷售統(tǒng)計(jì)及時(shí)率銷售返款審核準(zhǔn)確率銷售提成計(jì)算準(zhǔn)確率資產(chǎn)盤點(diǎn)準(zhǔn)確率外協(xié)廠料損審核準(zhǔn)確率成

26、本核算及時(shí)率、準(zhǔn)確率審核生產(chǎn)BOM及時(shí)率呆滯料產(chǎn)生減少數(shù)成本估算及時(shí)率文檔管理文檔管理文檔歸檔及時(shí)性使命：使命：財(cái)務(wù)管理為開源節(jié)流服務(wù)文檔完整性成本分析及時(shí)率、準(zhǔn)確率部門管理部門管理人員流失率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)績效管理按時(shí)完成率流程合作流程合作部門信息傳遞準(zhǔn)確性周 邊 部 門滿意度備品進(jìn)出及時(shí)率備品安全舉例舉例XXXX公司行政部的公司行政部的魚骨圖魚骨圖物品采購物品采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)房產(chǎn)管理房產(chǎn)管理車輛管理車輛管理辦公室內(nèi)務(wù)管理辦公室內(nèi)務(wù)管理出車安全事故次數(shù)車輛年審、維護(hù)保養(yǎng)及時(shí)性乘車人員有效投訴次數(shù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)機(jī)房電腦設(shè)備故障次數(shù)采購及時(shí)率設(shè)備設(shè)施耽誤生產(chǎn)次數(shù)員工宿舍安全事故次數(shù)出租率10

27、0%辦公室環(huán)境滿意度辦公室安全事故發(fā)生次數(shù)流程合作流程合作相關(guān)部門滿意度服務(wù)對象有效投訴次數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門員工流動率人員管理人員管理行政費(fèi)用執(zhí)行率物品質(zhì)量及價(jià)格信息化建設(shè)完成率使命：使命：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做好后勤保障。舉例舉例舉例舉例XXXX公司人力資源部的公司人力資源部的魚骨圖魚骨圖人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃薪酬管理薪酬管理人員與文化人員與文化績效管理績效管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理招聘管理招聘管理員工滿意度新員工流失率人均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績效計(jì)劃按時(shí)完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行率薪酬占銷售比重人均產(chǎn)能增長率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門人才培養(yǎng)合率部門企業(yè)文化分享次數(shù)部門員工

28、流失率招聘費(fèi)用執(zhí)行率人才梯隊(duì)建設(shè)達(dá)成率招聘計(jì)劃達(dá)成率流程合作流程合作周邊部門滿意度信息提供及時(shí)準(zhǔn)確率使命：使命：打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障舉例舉例舉例舉例XXXX公司供應(yīng)商管理部的公司供應(yīng)商管理部的魚骨圖魚骨圖舉例舉例成本控制成本控制供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理優(yōu)化供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理部門管理部門管理對內(nèi)服務(wù)對內(nèi)服務(wù)任務(wù)達(dá)成率BOM 成本達(dá)成率樣品交付率和及時(shí)確認(rèn)率來料合格率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率獨(dú)家供應(yīng)商比例供應(yīng)商淘汰率戰(zhàn)略合作供應(yīng)商比例A、B類物料價(jià)格年變動率周邊部門滿意度流程合作流程合作使命：使命：快速響應(yīng),控制成本,打造適合公司發(fā)展的供應(yīng)鏈突發(fā)事件處置及時(shí)率人員流失率供應(yīng)商平均結(jié)算周期

29、供應(yīng)商開發(fā)及時(shí)率合格外包商數(shù)供應(yīng)商滿意度A、B供應(yīng)商回訪次數(shù)年平均采購周期下降天數(shù)績效管理計(jì)劃完成率關(guān)鍵成品機(jī)型制訂BOM標(biāo)準(zhǔn)成本完成率采購交貨及時(shí)性新供應(yīng)商合格率C、D類供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成功率信息溝通及時(shí)性、有效性ERP信息維護(hù)及時(shí)率突發(fā)事件處理的及時(shí)性、有效性舉例舉例XXXX公司采購部的公司采購部的魚骨圖魚骨圖舉例舉例供應(yīng)商維護(hù)供應(yīng)商維護(hù)部門管理部門管理文檔管理文檔管理物料采購物料采購成本控制成本控制國際匯率更新及時(shí)性供應(yīng)商考評信息準(zhǔn)確性文件完整率采購價(jià)格走勢關(guān)注有效性供應(yīng)商滿意度 訂單下達(dá)及時(shí)率物料到達(dá)及時(shí)率人員流失率績效管理計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率采購成本及時(shí)下降比例新供應(yīng)商推介個數(shù)供應(yīng)商溝

30、通次數(shù) 流程合作流程合作周邊部門滿意度采購信息傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確性部門使命部門使命: :及時(shí)采購，及時(shí)交貨，及時(shí)降價(jià)，及時(shí)溝通 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理應(yīng)付帳款周期ISO文件歸檔及時(shí)性來料異常現(xiàn)場跟進(jìn)處理不及時(shí)次數(shù)ISO文件更新及時(shí)性不良供應(yīng)商及時(shí)淘汰率突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性采購周期信息未及時(shí)溝通與應(yīng)變次數(shù)舉例舉例XXXX公司質(zhì)量管理部的公司質(zhì)量管理部的魚骨圖魚骨圖舉例舉例外協(xié)廠品質(zhì)管理外協(xié)廠品質(zhì)管理成品質(zhì)量管理成品質(zhì)量管理來料控制來料控制產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)制訂完成率產(chǎn)品認(rèn)證、外檢測按時(shí)完成率顧客抱怨及時(shí)回復(fù)率成品檢驗(yàn)按時(shí)完成率直接客戶重大質(zhì)量事故反饋數(shù)程 序 文 件 按時(shí)完成率外審?fù)ㄟ^率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及時(shí)、

31、準(zhǔn)確率對外協(xié)廠的品質(zhì)異常及時(shí)回復(fù)率加工不良率來料問題及時(shí)關(guān)閉率標(biāo)準(zhǔn)制訂.修改和備案完成率IQC漏檢率部門使命部門使命: :優(yōu)化體系，完善標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量 流程合作流程合作周邊 部門滿意度客戶滿意度來料檢驗(yàn)按時(shí)完成率違反流程整改完成率質(zhì)量溝通按時(shí)完成率產(chǎn)品試驗(yàn)完成率加工廠滿意度體系管理體系管理標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)管理部門管理部門管理員工流失率培訓(xùn)時(shí)數(shù)績效管理計(jì)劃完成率制定來料包裝要求外包工廠非關(guān)鍵物料品質(zhì)保證不良品不及時(shí)處理次數(shù)生產(chǎn)退料不及時(shí)處理次數(shù)品質(zhì)異常未及時(shí)牽頭處理和反饋次數(shù)信息溝通及時(shí)性和準(zhǔn)確性突發(fā)事件處理的及時(shí)性、有效性舉例舉例XXXX公司生產(chǎn)技術(shù)部的公司生產(chǎn)技術(shù)部的魚骨圖魚骨圖舉例舉例生產(chǎn)

32、技術(shù)支持生產(chǎn)技術(shù)支持部門管理部門管理新產(chǎn)品導(dǎo)入新產(chǎn)品導(dǎo)入工業(yè)工程工業(yè)工程設(shè)備工裝管設(shè)備工裝管理理BOM清晰度工裝治具完成及時(shí)率BOM維護(hù)及時(shí)率試產(chǎn)直通率培訓(xùn)完成率外協(xié)技術(shù)支持滿意度生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)生 產(chǎn) 問 題 解決及時(shí)率人均產(chǎn)能量產(chǎn)工具、工藝改善次數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率績效管理計(jì)劃完成率員工流失率設(shè)備工裝保養(yǎng)率BOM錯誤次數(shù)設(shè)備工裝維修次數(shù)流程合作流程合作周邊部門滿意度信息提供及時(shí)、準(zhǔn)確性設(shè)計(jì)更改率工藝制定完成率BOMBOM維護(hù)維護(hù)BOM檢查次數(shù)使命：使命：及時(shí)解決生產(chǎn)技術(shù)問題，制定工藝和工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性舉例舉例XXXX公司生產(chǎn)部的公司生產(chǎn)部的魚骨圖魚骨圖舉例舉例物料管理物料管理

33、部門管理部門管理環(huán)境管理環(huán)境管理生產(chǎn)訂單管理生產(chǎn)訂單管理效率與成本管理效率與成本管理設(shè)備保養(yǎng)按時(shí)完成率產(chǎn)品成本達(dá)成率設(shè)備完好率安 全 事 發(fā) 生率6S達(dá)標(biāo)率不良物料處理及時(shí)性物料利用率 訂單及時(shí)完成率良品率直通率關(guān)鍵崗位人員流失率績效管理完成率崗位OJT完成率人均產(chǎn)能設(shè)備利用率 流程合作流程合作部門使命部門使命: :按時(shí)、保質(zhì)、保量地完成生產(chǎn)任；節(jié)能環(huán)保質(zhì)優(yōu)高效TPMTPM與設(shè)備管理與設(shè)備管理物料損耗率重大環(huán)境因素受控率突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性生產(chǎn)周期縮短時(shí)數(shù)工作改善提案數(shù)工時(shí)利用率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)周邊部門滿意度信息傳傳遞及時(shí)性、有效性出貨及時(shí)率舉例舉例XXXX公司國際業(yè)務(wù)部的公司國際業(yè)務(wù)部的魚

34、骨圖魚骨圖舉例舉例產(chǎn)品及服產(chǎn)品及服務(wù)務(wù)部門管部門管理理團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作銷售管銷售管理理市場管理市場管理控制物流成本合作伙伴數(shù)量銷售額毛利潤人員流失率績效管理計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率客戶有效覆蓋國家數(shù)量應(yīng)收帳款回收及時(shí)率產(chǎn)品及服務(wù)投訴率流程合作流程合作銷售信息傳遞及時(shí)性部門使命部門使命: :增加銷售額，提高海外市場的占有率物流及風(fēng)險(xiǎn)管理物流及風(fēng)險(xiǎn)管理客戶對客服的滿意度團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對大客戶及突發(fā)事件數(shù)量客戶數(shù)量由于內(nèi)部溝通不良引起的投訴次數(shù)公司海外知名度客戶信用動態(tài)評估及時(shí)性報(bào)關(guān)退稅及顧客清關(guān)特殊風(fēng)險(xiǎn)回避共用數(shù)據(jù)庫、CRM系統(tǒng)的建立及維護(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)及培訓(xùn)次數(shù)OEM/ODM及二次開發(fā)訂單數(shù)量海外新品上市及時(shí)

35、率海外定制產(chǎn)品數(shù)量中長期預(yù)測準(zhǔn)確性率人員國際化比率突發(fā)事件處理的及時(shí)性、有效性文件完整率周邊部門滿意度舉例舉例XXXX公司市場部的公司市場部的魚骨圖魚骨圖舉例舉例使命：使命：制定市場政策，保證公司市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集成產(chǎn)品與新產(chǎn)品銷售經(jīng)營計(jì)劃管理品牌管理市場信息管理主要競爭對手信息完整、準(zhǔn)確率區(qū)域/行業(yè)市場業(yè)務(wù)達(dá)成率市場分析報(bào)告及時(shí)性、完整性年度經(jīng)營計(jì)劃編制及時(shí)性、完整性市場規(guī)劃與市場策劃復(fù)合增長率目標(biāo)競爭對手相對市場份額品牌推廣活動及時(shí)完成率新產(chǎn)品銷售收入比例培訓(xùn)計(jì)劃完成率營銷費(fèi)用率市場調(diào)研報(bào)告及時(shí)、完整性部門管理組織氣氛得分人均工齡員工流失率優(yōu)質(zhì)客戶比率市場規(guī)劃及時(shí)完成集成產(chǎn)品銷售收入比例舉例

36、舉例XXXX公司大區(qū)公司大區(qū)/ /辦事處的辦事處的魚骨圖魚骨圖舉例舉例市場推廣市場推廣市場信息收集市場信息收集部門管理部門管理產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售行業(yè)拓展行業(yè)拓展渠道維護(hù)及拓渠道維護(hù)及拓展展終端形象建設(shè)終端形象建設(shè)市場活動計(jì)劃執(zhí)行的有效性區(qū)域市場推廣活動及時(shí)、有效性銷售任務(wù)完成率銷售增長率渠道信息反饋與改進(jìn)策略及時(shí)有效性市 場 信 息 提供及時(shí)性渠道的分銷利潤率產(chǎn)品終端暴光率培訓(xùn)計(jì)劃完成率績效管理計(jì)劃完成率員工流失率交貨溝通有效性區(qū)域媒體投放的有效性流程合作流程合作快速高效執(zhí)行公司決策區(qū)域合作、突發(fā)事件溝通處理渠道客戶滿意度客戶需求有效信息條數(shù)互補(bǔ)性新渠道拓展占比訂單處理及時(shí)性使命：使命：完成銷售

37、任務(wù)，提升市場占有率；維護(hù)和管理區(qū)域渠道體系新產(chǎn)品銷售占比行業(yè)大客戶拓展數(shù)量突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性商務(wù)協(xié)調(diào)商務(wù)協(xié)調(diào)XXXXXX部部魚骨圖魚骨圖模版模版XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX部門使命部門使命使使 命：命：案案 例例 ：華：華 為為 公公 司司 的的 公公 司司 級級 K P I華 為 公 司 是 較 早 實(shí) 施 K P I 考 核 體 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司

38、級 K P I 為 ： 組 織 增 幅 銷 售 收 入 及 增 長 率 人 均 創(chuàng) 利 人 均 凈 利 潤 成 本 控 制 產(chǎn) 品 銷 售 成 本 率 下 降 率 顧 客 滿 意 顧 客 滿 意 度具有競爭力具有競爭力的成本的成本技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先滿足需求滿足需求客戶投資保護(hù)客戶投資保護(hù)及時(shí)有效的及時(shí)有效的售后服務(wù)售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價(jià)格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點(diǎn)華為的客戶價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點(diǎn)員員 工工 K P I 的的

39、 確確 定定 過過 程程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系體系NY 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Value creation tree）進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素。 根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)。 與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。價(jià)價(jià) 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 樹樹職位工作1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)建建 立立 K P I 體體 系系 的的 兩兩 條條 主主 線線 按按 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 分分 解解 “目標(biāo)-手段”方法 從上到下，由高至低，縱向延伸 按

40、按 主主 要要 流流 程程 分分 解解 連帶責(zé)任方法 “下道工序就是顧客” 實(shí)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn) 二二 者者 的的 有有 效效 結(jié)結(jié) 合合 既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。 如人力資源部的KPI：公司人均利潤（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)平平 衡衡 記記 分分 卡卡 ( The Balanced Scorecard )基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 提提 出出 的的 背背 景景 信息時(shí)代企

41、業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變 顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性平衡計(jì)分卡的概念：平衡計(jì)分卡的概念： 平衡計(jì)分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿平衡計(jì)分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的管景和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的管理系統(tǒng)，而不僅僅是一套

42、測量系統(tǒng)。理系統(tǒng)，而不僅僅是一套測量系統(tǒng)。 這種方法為組織提供了關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和這種方法為組織提供了關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部結(jié)果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)外部結(jié)果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。略績效。LOGO四個維度四個維度示意圖示意圖客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略目標(biāo)20052010LOGO財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。

43、財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：財(cái)務(wù)面的四個層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)LOGO平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具

44、體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)LOGO平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和

45、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)LOGO平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)

46、習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo)LOGO平衡記分卡平衡記分卡的的指標(biāo)間有指標(biāo)間有著著明確的因果關(guān)聯(lián)明確的因果關(guān)聯(lián) 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面

47、評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )LOGO典型衡量指標(biāo)典型衡量指標(biāo)Adapted from Kaplan and Norton股東價(jià)值投資回報(bào)率資產(chǎn)利用率資源調(diào)配利潤率生產(chǎn)率成本標(biāo)

48、準(zhǔn)化建設(shè)瓶頸問題技能水平革新員工發(fā)展能力建設(shè)知識共享與傳送員工流失率r客戶價(jià)值承諾客戶流失率服務(wù)質(zhì)量滿意度財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃行動計(jì)劃顧客顧客目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃行動計(jì)劃成長與學(xué)習(xí)成長與學(xué)習(xí)目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃行動計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃行動計(jì)劃平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 產(chǎn) 出 （ 財(cái) 務(wù) ） 方 面 ： 如 資 本 報(bào) 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項(xiàng) 目 盈 利 性 等 指 標(biāo) 。 學(xué) 習(xí) 與 成 長 方 面 ： 從 創(chuàng)

49、 新 和 學(xué) 習(xí) 角 度 評 價(jià) 企 業(yè) 運(yùn) 營 狀 況 ： 可 用 新 服 務(wù) 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益 等 指 標(biāo) 。 顧 客 方 面 ： 如 顧 客 滿 意 度 指 數(shù) 、 市 場 份 額 、 價(jià) 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調(diào) 查 等 指 標(biāo) 。 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 過 程 方 面 ： 如 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時(shí) 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項(xiàng) 目 業(yè) 績 指 數(shù) 等 指 標(biāo) 。v 平 衡 記 分 法 一 方 面 考 評 企 業(yè) 的 產(chǎn) 出 （ 上 期

50、的 結(jié) 果 ），另 一 方 面 考 評 企 業(yè) 未 來 成 長 的 潛 力 （ 下 期 的 預(yù) 測 ） ； 再 從 顧 客 角 度 和 從 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 角 度 兩 方 面 考 評 企 業(yè) 的 運(yùn) 營 狀 況 參 數(shù) ， 充 分 把 公 司 的 長 期 戰(zhàn) 略 與 公 司 的 短 期 行 動 聯(lián) 系 起 來 ， 把 遠(yuǎn) 景 目 標(biāo) 轉(zhuǎn) 化 為 一 套 系 統(tǒng) 的 業(yè) 績 考 評 指 標(biāo) 。 在計(jì)分卡中包含非財(cái)務(wù)目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的顯著在計(jì)分卡中包含非財(cái)務(wù)目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的顯著特點(diǎn)。非財(cái)務(wù)目標(biāo)提高了戰(zhàn)略實(shí)施的清晰性，清特點(diǎn)。非財(cái)務(wù)目標(biāo)提高了戰(zhàn)略實(shí)施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略

51、行動計(jì)楚地告訴企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略行動計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。劃，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 因此，平衡計(jì)分卡是克服了以往管理方法的局限因此，平衡計(jì)分卡是克服了以往管理方法的局限性，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便性，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便平衡平衡“財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)”觀點(diǎn)。觀點(diǎn)。 平衡計(jì)分卡使企業(yè)在有效跟蹤財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，平衡計(jì)分卡使企業(yè)在有效跟蹤財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注關(guān)鍵能力的進(jìn)展，并開發(fā)對未來成長有利的關(guān)注關(guān)鍵能力的進(jìn)展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)。平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 落落 實(shí)實(shí) 平 衡 記 分 卡 的 落 實(shí) 目 的（將戰(zhàn)略計(jì)劃與發(fā)展目標(biāo)具體化）

52、 衡量要素（分解為四個方面的衡量要素） 度量指標(biāo)（將對企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的設(shè)定為KPI） 關(guān)鍵措施（怎樣實(shí)施考評以及與分配等掛鉤） 平 衡 記 分 卡 的 關(guān) 鍵 在 于 “ 平 衡 ” 與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計(jì)分法從四個角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡。 KPI的選擇必須兼顧這四個方面的指標(biāo)。 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。LOGO 所以是最能反映組織綜合經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 外部衡量內(nèi)部衡量短期目標(biāo)長期目標(biāo)定量衡量定性衡量結(jié)果成果執(zhí)行動因LOGO為什么我們存在我們相信什么我們

53、想成為我們的計(jì)劃是什么為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,我們關(guān)注什么戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面組織發(fā)展平衡計(jì)分卡是對企業(yè)發(fā)展的各個方面提出要求，缺少一個方面企業(yè)就不能得到長遠(yuǎn)的發(fā)展LOGO為確保平衡計(jì)分卡闡述衡量指標(biāo)間的重要因果關(guān)系，四個問題需要得到回答四個問題的回答需按照下列順序四個問題的回答需按照下列順序: :n為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？n為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展示自己？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展示自己？n為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)

54、在什么業(yè)務(wù)流程方面必須做得卓越？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)在什么業(yè)務(wù)流程方面必須做得卓越？n為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景， 企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？程的有效性？ 假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你就改進(jìn)了企業(yè)的主要流程，從而提高了假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你就改進(jìn)了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶方面的滿意度，因此取得股東的滿意度認(rèn)可客戶方面的滿意度，因此取得股東的滿意度認(rèn)可分析組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，確定組織戰(zhàn)略分析組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，確定組織戰(zhàn)略根據(jù)組織戰(zhàn)略，設(shè)定戰(zhàn)略績效目標(biāo)根據(jù)組織戰(zhàn)略，設(shè)定戰(zhàn)略績效目標(biāo)在平衡計(jì)分卡的基本流

55、程：平衡計(jì)分卡的基本流程：財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面質(zhì)量響應(yīng)時(shí)間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性使命使命與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 應(yīng)應(yīng) 用用平衡記分卡平衡記分卡測評法測評法說明遠(yuǎn)景說明遠(yuǎn)景q 闡明遠(yuǎn)景q達(dá)成共識業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃q設(shè)定目標(biāo)q使戰(zhàn)略新舉措 保持一致q分配資源q建立標(biāo)桿溝通與聯(lián)系溝通與聯(lián)系q溝通與教育q設(shè)定目標(biāo)q把報(bào)酬與績效 測評指標(biāo)聯(lián)系

56、起來反饋與學(xué)習(xí)反饋與學(xué)習(xí)q明確對遠(yuǎn)景的 共識q提供戰(zhàn)略反饋q促進(jìn)戰(zhàn)略考察 與學(xué)習(xí)LOGO建立平衡記分卡舉例建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率LOGO基于平衡記分卡的績效

57、管理體系構(gòu)建流程基于平衡記分卡的績效管理體系構(gòu)建流程 修正平衡 記分卡 提出公司 變革方案 編制經(jīng)營單位 平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把總體遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 就戰(zhàn)略達(dá)成共識 公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價(jià)公司平衡記分卡2.2修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡 修正后的公司平衡記分卡 經(jīng)營單位平衡記分卡3.1識別在戰(zhàn)略上需考慮的事項(xiàng)3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3 各經(jīng)營單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案 公司變革方案4.1 高層管理者評

58、估每個經(jīng)營單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評估業(yè)務(wù)的變革方案4.3高層管理者和有關(guān)部門人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果LOGO 試點(diǎn)實(shí)施 設(shè)計(jì)個人業(yè)績 考評價(jià)值體系 設(shè)計(jì) 月度和季度設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算5.1 為每個測評招標(biāo)建立五年期目標(biāo)5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源5.3制訂五年計(jì)劃中的第一年的年度預(yù)算 五年期目標(biāo) 年度預(yù)算6.1 確定月度和季度考核目標(biāo)6.2與各經(jīng)營單位一起討論 月度和季度考核目標(biāo)7.1把個人業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來7.2設(shè)立個人業(yè)績招標(biāo)7.3設(shè)立個人業(yè)績評價(jià)體系 個人業(yè)績評價(jià)體系8.1選擇1-2個試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn)8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問題進(jìn)行修正8.

59、3全公司推廣實(shí)施 可在整個公司推廣的方案LOGO反饋與改進(jìn)反饋與改進(jìn)建立機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)劃滾動編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度計(jì)劃的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和年度計(jì)劃制定機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年目標(biāo)和年度目標(biāo)將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標(biāo)納入機(jī)構(gòu)班子的年度和任期考核目標(biāo) 每年一月定為“提高經(jīng)營管理品質(zhì)達(dá)標(biāo)月”，集中對分公司平衡記分卡進(jìn)行評估人力資源部牽頭，專業(yè)部門派人組成若干平衡記分卡考評小組，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，分地區(qū)對分公司進(jìn)行實(shí)地考評各專業(yè)部門對本部門平衡記分卡考評結(jié)果的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時(shí)報(bào)給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機(jī)構(gòu)平衡記分卡評估結(jié)果對機(jī)構(gòu)班子進(jìn)行考評

60、各部門以檢討經(jīng)營業(yè)績平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績目標(biāo)和經(jīng)營策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問題，交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略年度考評年度考評目標(biāo)制定目標(biāo)制定LOGO平衡記分卡平衡記分卡是衡量機(jī)是衡量機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)貢獻(xiàn)構(gòu)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)貢獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo)大小的最重要的指標(biāo) 將機(jī)構(gòu)上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為新任負(fù)責(zé)人任期平衡記分卡的初始值 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人上任初要求制定機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標(biāo) 根據(jù)機(jī)構(gòu)平衡記分卡三年目標(biāo)制定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)任期中任期中任期初任期初任期末任期末 根據(jù)每年機(jī)構(gòu)平衡記