績效管理——績效輔導的方法PPT學習教案

1、會計學1目錄第1頁/共35頁績效輔導的定義所謂績效輔導，指在績效管理過程中，對員工進行的一種有計劃、有目標、有步驟的培訓和幫輔。績效輔導在于發(fā)現并分析制約員工績效提升的障礙因素，進行對癥下藥的輔導，使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值等方面得到系統性的改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的績效，推動組織和個人不斷進步，最終實現組織員工的共贏發(fā)展。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。第2頁/共35頁了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協調調整。 了解員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。

2、 可以通過溝通避免一些考核時意外的發(fā)生。 掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。 幫助員工協調工作，使之更加有信心地做好本職工作。 提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致。 績效輔導的作用第3頁/共35頁績效輔導是為員工的工作提供支持的過程，從支持內容的不同，可以把績效輔導分為兩類，一類是管理者給員工提供技能和知識支持，幫助員工矯正行為；另一類是管理者職權、人力、財力等資源支持，幫助員工獲取工作開展所必備的資源。 （一）矯正員工行為：在被考核者需要或者出現目標偏差時，及時對其進行糾正。一旦被考核者能自己履行職責，按計劃開展工作且目

3、標沒有偏差，就應該放手讓他們自己管理。 （二）提供資源支持：被考核者由于自身職能和權限的限制，在某些方面可能會遇到資源調度的困難，而這些資源正式其完成工作所必須的。此時，考核者應向被考核者提供必要的資源支持，協助其完成工作任務 ?？冃лo導的分類第4頁/共35頁所定工作目標進展如何？ 哪些方面進行得好？ 哪些方面需要進一步改善和提高？ 員工是否在朝著既定的績效目標前進？ 為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？ 在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？ 是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？ 管理者與員工在哪些方面達成了一致？ 管理者與員工需要在哪些方面進行進

4、一步的溝通探討？ 總之，績效輔導是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，管理者要想使績效管理真正產生效果，就必須在績效輔導上多下些功夫。 績效輔導對管理者的要求第5頁/共35頁目錄第6頁/共35頁沒有時間輔導員工日常業(yè)務繁忙，沒有時間和員工接觸不曉得教些什么？如何教？沒有輔導員工的意識與其輔導不如自己做，既正確又快速，無法放心委任無法正確地把握員工的能力不知道員工在工作方面需具備哪些知識、技能、態(tài)度不知道，也不想知道員工個人的煩惱知道有功必賞，有過必罰的道理，卻沒有信心實施害怕員工成長，超過自己績效輔導中常見的障礙因素第7頁/共35頁跨越績效輔導障礙的對策必須設定績效輔導的時間（開會、隨時指導）每天即使只有1

5、2分鐘的時間，也不要讓機會溜走掌握員工工作與能力間的差距，向員工探詢經理人培育好人才，也能對自己的業(yè)績產生催化作用請仔細想想，這項工作你還要扛多久？定出委任方案要員工自己報告，擅長什么？能做什么？不需徹底了解每件事，只掌握員工工作成功的重點即可掌握概要，但不要過于深入，不了解則無法應對錯誤時不可視而不見，不必客氣，指出錯誤并警告讓員工成長，出人頭地第8頁/共35頁目錄第9頁/共35頁1、影響員工業(yè)績的因素員工業(yè)績不好，工作績效差原因有很多：有些是員工的態(tài)度問題有些是員工缺乏經驗有些是員工的能力不足有些是員工的情緒狀態(tài)不好有些甚至是經理工作安排不好 諸如此類，作為管理者，應該去及時發(fā)現問題，然后

6、根據員工實際情況才能對癥下藥進行績效輔導第10頁/共35頁2、績效輔導六步法第一步：要有意識地觀察發(fā)現員工的問題第二步：要去描述員工影響績效的行為第三步：要給員工表達后果第四步：要去征求員工意見，讓員工能自我分析第五步：要善于停下來，讓員工表達自己心聲第六步：要著眼于未來第11頁/共35頁績效輔導的14個常見技巧建立信任的技巧觀察員工績效的技巧有效傾聽的技巧問話與反饋的技巧有效溝通的技巧示范演練的技巧有效授權的技巧發(fā)現績效問題的技巧解決績效問題的技巧負面行為教導技巧提高員工責任心的技巧領導技巧建立共識的技巧權變技巧第12頁/共35頁管理者領導風格的選擇和績效輔導水平；管理者與下屬之間績效溝通的

7、有效性；績效評價信息的有效性績效實施的三個關鍵點第13頁/共35頁影響領導行為和業(yè)績結果的中間變量領導者與成員的關系任務的結構化程度領導者的職位權力下屬的成熟度群體規(guī)范下屬對領導決策的認可度下屬的工作士氣第14頁/共35頁目錄第15頁/共35頁 1、領導情景理論保羅.赫塞(Paul Hersey)和肯.布蘭查德(Ken Blanchard)開發(fā)的領導模型被管理技術開發(fā)專家們廣為推崇，這一模型稱為情境領導理論(situational leadership theory，縮寫為SLT)。情境理論是一個重視下屬的權變理論。領導的成功來自于選擇正確的領導風格，赫塞和布蘭查德認為下屬的成熟度水平是權變變

8、量。兩個領導維度：任務與關系四種領導方式領導權變理論第16頁/共35頁領導情境理論（高） 領導者行為 關 系 行 為 低 任務行為（指導行為） 高成熟 高 中 低 不成熟低任務高關系S4授權參與S3低任務低關系推銷S2高任務低關系高任務高關系S1指示R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2無能力但愿意R1無能力且不愿意第17頁/共35頁下屬在領導中的作用下屬可以接納也可以拒絕領導者。無論領導者做什么，其效果都取決于下屬的活動。成熟度：個體完成某項具體任務所具備的能力和意愿的程度。工作成熟度：知識、技能、經驗 心理成熟度：做事的意愿和動機R4：有能力并愿意 R3：有能力不愿意 R2：無能力但愿意

9、R1：無能力且不愿意第18頁/共35頁領導方式情境領導模式對于領導者與下屬關系的看法大體上如同家長與孩子的關系。當孩子越來越成熟并能承擔責任時，家長需要逐漸放松控制。赫塞和布蘭查德確認了四種具體的領導風格從高度的指示型至高度的放任型。第19頁/共35頁最有效的領導行為依賴于下屬的能力和動機。當下屬對于完成某一任務既無能力又不情愿時，領導者就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領導者需要表現出高任務行為，以彌補下屬能力的欠缺，并采用高關系行為試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性的風格；如果下屬既有能

10、力又愿意，則領導者不需要做太多事情。領導方式第20頁/共35頁 領導者的類型指示型：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎樣干以及何時何地去干。推銷型：領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。參與型：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權型：領導者提供很少的支持或指導，由下屬自己決定。第21頁/共35頁2、路徑-目標理論由羅伯特.豪斯(Robert House)開發(fā)的一種有關領導的權變模型。路徑-目標理論(path-goal theory)的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致?！奥窂?/p>

11、-目標”的概念來自于這樣的信念：有效的領導者通過明確指明道路來幫助下屬實現工作目標，并為下屬清理前進路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利。第22頁/共35頁羅伯特.豪斯的四種領導行為指示型領導者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指示；支持型領導者十分友善，并表現出關懷下屬的個人需求；參與型領導者則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議；成就取向型的領導設置有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現自己的最佳水平。第23頁/共35頁路徑目標理論模型環(huán)境的權變因素任務結構正式權力系統工作群體領導行為指示型領導支持型領導參與型領導成就指向型領導下屬的權變

12、因素控制點經驗能力受教育程度工作績效滿意度指向指標第24頁/共35頁目錄第25頁/共35頁1、PDCA的由來PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀五十年代提出的，主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。 1950年，戴明到日本擔任產業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產業(yè)制度， 塑造了風靡世界的日本企業(yè)管理模式。 他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產業(yè)，從而使他們 在不久的將來在世界市場中具備競爭力。 第26頁/共35頁2、什么是PDCA什么是PDCA循環(huán)？ PDCA 循環(huán)分為四個階段P (計劃 PLAN) :從問題的定義到行動計劃 D (實施 DO) :

13、實施行動計劃 C (檢查 CHECK) :評估結果 A (處理 ACT) :標準化和進一步推廣 第27頁/共35頁PDCA循環(huán)的特點1大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán) APCDAPCDAPCDAPCD3、PDCA的特點第28頁/共35頁PDCA循環(huán)的特點2PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量就提高一步 PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的 推動PDCA循環(huán)的關鍵是“處理”階段 原有水平新的水平PACDPACD第29頁/共35頁4、PDCA的實施步驟-八步PLAN 1.分析現狀，找出存在的問題 2.分析產生問題的各種原因或影響因素 3.找出

14、影響績效的主要因素 4. 制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應的資源 DO 5 實施行動計劃CHECK6 評估結果（分析數據）ACT 7 標準化和進一步推廣8 在下一個改進機會中重新使用PDCA第30頁/共35頁目錄第31頁/共35頁1、績效輔導的時機正在學習新技能時正在從事一項任務，而你認為如果他們采取其他辦法能夠更加有效的完成任務時被安排參與一項大的或非同尋常的項目時面臨嶄新的職業(yè)發(fā)展機會時未能按標準完成任務時弄不清工作的重要性時剛結束培訓學習時皮格馬利翁效應2、績效輔導的層級第32頁/共35頁3、績效輔導的方式教學型指導者教學型指導者學習型指導學習型指導者者命令與勸說命令與勸說教學型指導者教學型指導