企業(yè)變革與創(chuàng)新培訓教材

1、企業(yè)變革與創(chuàng)新企業(yè)變革與創(chuàng)新2CONTENTS目 錄I. 認識變革II. 應對方法III. 創(chuàng)新思考3 變革， 是管理理論與管理實踐亙古不變的主題。窮則變，變則通，通則久周易系辭下4 求生存期求生存期高速發(fā)展期高速發(fā)展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蛻變期蛻變期時間時間類型類型C類型類型B類型類型A大中型企業(yè)大中型企業(yè)小企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡5無與倫比的成功歷史現(xiàn)狀和預期狀況沒有差異滿足于現(xiàn)有績效積累了豐富資源認為資源起決定作用資源替代了創(chuàng)新最優(yōu)化的業(yè)務體系根深蒂固的行為風格不容易適應新規(guī)則成功證明了現(xiàn)有戰(zhàn)略的正確性誤以為現(xiàn)有的發(fā)展慣性就是領(lǐng)導力不能“重塑”領(lǐng)

2、導力不能擺脫過去不能創(chuàng)造未來6求生存期求生存期高速發(fā)展期高速發(fā)展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蛻變期蛻變期時間時間類型類型C類型類型B類型類型A大中型企業(yè)大中型企業(yè)小企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡戰(zhàn)略構(gòu)架戰(zhàn)略構(gòu)架一整套設(shè)想決定了管理人員如何認識他們從事的事業(yè)工作過程工作過程做事的方法關(guān)系網(wǎng)關(guān)系網(wǎng)價值觀價值觀與員工、顧客、供應商、分銷商和股東之間的紐帶利益分享制度決定了公司文化盲人例行公事枷鎖教條7求生存期求生存期高速發(fā)展期高速發(fā)展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蛻變期蛻變期時間時間類型類型C類型類型B類型類型A大中型企業(yè)大中型企業(yè)小企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模衰

3、亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡n戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認識這個世界。我們從事何種事業(yè)？我們怎樣創(chuàng)造價值？誰是我們的競爭者？哪些顧客是關(guān)鍵的？這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息/數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。n戰(zhàn)略構(gòu)架一方面幫助管理人員去認識問題，一方面也在使他們迷失方向。通過使管理人員反復關(guān)注于一些特定事務，戰(zhàn)略構(gòu)架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關(guān)注的事。其結(jié)果就是限制了管理人員對外界的敏感度，而無法注意到新的機會和新的選擇。8求生存期求生存期高速發(fā)展期高速發(fā)展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蛻變期蛻變期時間時間類型類型C類型類型B類

4、型類型A大中型企業(yè)大中型企業(yè)小企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡n工作過程變成例行公事。一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會產(chǎn)生強烈的愿望按照此設(shè)定的過程進行工作，而停止對其它選擇的探索。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時間和精力去完成任務；這種工作過程是有效的或是有效率的。但也正因為他們被熟知，而且被運用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法。9求生存期求生存期高速發(fā)展期高速發(fā)展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蛻變期蛻變期時間時間類型類型C類型類型B類型類型A大中型企業(yè)大中型企業(yè)小企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡衰亡衰

5、亡衰亡n關(guān)系網(wǎng)變成了枷鎖。為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應商、分銷商和投資商建立起良好的關(guān)系；但當情況發(fā)生變化時，這些關(guān)系也可能變成鎖鏈，限制其應變能力，從而導致習慣勢力的產(chǎn)生。10求生存期求生存期高速發(fā)展期高速發(fā)展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蛻變期蛻變期時間時間類型類型C類型類型B類型類型A大中型企業(yè)大中型企業(yè)小企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡n價值觀變成教條。公司的價值觀是一種深層次的信仰，它團結(jié)并激勵著企業(yè)的員工；然而，隨著公司的成熟，這些價值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因為它們在過去被奉為神圣。11 探討探討設(shè)計

6、設(shè)計現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析實施實施舊的結(jié)束舊的結(jié)束新的開始新的開始人員轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望期望變革變革的愿景的愿景領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力個人和團隊能力個人和團隊能力轉(zhuǎn)變流程轉(zhuǎn)變流程溝通與交流溝通與交流績效管理績效管理企業(yè)文化企業(yè)文化12求生存期求生存期高速發(fā)展期高速發(fā)展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蛻變期蛻變期時間時間類型類型C類型類型B類型類型A大中型企業(yè)大中型企業(yè)小企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡13求生存期求生存期高速發(fā)展期高速發(fā)展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蛻變期蛻變期時間時間類型類型C類型類型B類型類型A大中型企業(yè)大中型企業(yè)小企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模企業(yè)

7、規(guī)模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡n人人都是思想家n人人都是政論家n人人都是經(jīng)濟家n人人都是戰(zhàn)略家n人人都是企業(yè)家n人人都是道德家n人人都是社交家n人人都是學問家n人人都是批評家n唯獨不是具有創(chuàng)新精神的實干家！14不成功不成功非常成功非常成功一般成功一般成功結(jié)果難以評價結(jié)果難以評價不是很成功不是很成功33%33%27%27%27%27%9%9%4%4%16CONTENTS目 錄I. 認識變革II. 應對方法III. 創(chuàng)新思考17采用變革管理生產(chǎn)效率高低未采用變革管理時 間18設(shè)想階段回顧階段實施階段分析階段重新設(shè)計階段有意識海市蜃樓改編修修補補粗制濫造判斷錯誤無意識被動的變革主動的變革19持久的轉(zhuǎn)變

8、持久的轉(zhuǎn)變沒有行動沒有行動相應的組織架相應的組織架構(gòu)和工作流程構(gòu)和工作流程轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變的需要需要清晰的清晰的愿景共識愿景共識管理層的支管理層的支持和行動持和行動員工參與員工參與績效評估績效評估沒有方向沒有方向沒有歸屬感沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解沒有系統(tǒng)的解決方案決方案沒有結(jié)果沒有結(jié)果持久的轉(zhuǎn)變持久的轉(zhuǎn)變沒有帶頭人沒有帶頭人20VS逐步的迅速的改良:改進局部流程新的管理軟件重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理革命: 價值鏈重新設(shè)計 企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度21n人無遠慮，必有近憂，每個管理者都應該較長遠地思考以下問題，并根據(jù)發(fā)展趨勢及時調(diào)整戰(zhàn)略：未來5，10，

9、15年內(nèi)，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？未來幾年，我們的核心競爭力是什么？怎樣才能使我們獲得對未來的洞察力？22個人問題個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)組織問題研發(fā)部門工作壓力加大？本本次變革將會對組次變革將會對組織和人員產(chǎn)生哪些織和人員產(chǎn)生哪些方面影響？方面影響？對項目部門員工的技術(shù)要求下降有可能不適應新的工作流程？造成老客戶滿意度下降？影響當年業(yè)績？項目部門中層管理者有抵觸情緒底層員工效率下降是不是需要改變考核方式？從個別部門開始試點？老客戶中慎重推行新的開發(fā)模式？配備專職服務人員提高服務水平？問題問題子問題子問題子子- -子問題子問題對員工的影響？

10、對企業(yè)組織的影響？ 23n程序變革（Procedure Change）：程序文件、制度規(guī)范n人員變革（People Change）：組織架構(gòu)、崗位職責n流程變革（Process Change）：流程優(yōu)化、流程再造n產(chǎn)品變革（Product Change）：產(chǎn)品創(chuàng)新、新品研發(fā)24n制定明確各自的角色和職責的計劃；n制定使相關(guān)人員等參與進來的計劃；n制定計劃以保證受變化影響的人不僅愿意而且能夠隨之變化；n制定從發(fā)生的事件中汲取教訓的計劃，以便真正走向成功；n制定調(diào)整、評估結(jié)果的計劃；n制定應對失敗與成功的計劃。25n如果只移動冰山的頂部，人的因素被忽略了：在許多組織中成功轉(zhuǎn)變的最大障礙是沒有正確地

11、估價人的因素；實際上，70% 的企業(yè)認為導致本企業(yè)轉(zhuǎn)變失敗的主要原因是人的因素。改革之風領(lǐng)導態(tài)度技能行為價值觀文化流程戰(zhàn)略系統(tǒng)組織架構(gòu)支持改革的行為領(lǐng)導態(tài)度技能行為價值觀文化流程戰(zhàn)略系統(tǒng)組織架構(gòu)26n在大衛(wèi)的解決之道一書中，瓦萊麗斯圖爾特把“中層管理”描寫為“對變革的阻力”；n高層管理應將變革的策略直接下達到一些樞紐崗位，即“那些通過他們你可以對所雇傭的每一位職工施加影響的”低級經(jīng)理和高級監(jiān)工。在這些崗位上他們獲得理解，也承擔責任，錄用員工并授權(quán)給他們；n當“下層”開始實施變革的時候，“中層”實際上已處于進退兩難之中：一方面有來自上級的壓力和訓斥；另一方面，也面臨屬下已進行變革的事實。另外，直

12、接與下層經(jīng)理進行溝通，可激發(fā)那些仍有余力奉獻給公司的員工。27階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應拒絕缺席會議過于忙于常規(guī)工作與人交往減少拖延時間察覺有抵制行為探討變革的利弊使變革合理化討論（使對方接受）變革的理由忽視抵制對拒絕行為進行嘲諷憤怒易怒考慮暗中破壞總是作對一觸即怒保持冷靜說清變革的具體內(nèi)容對憤怒表示理解但強調(diào)變革的必要性允許發(fā)表不同看法升級為個人關(guān)系的沖突威脅責怪他人生氣掙扎討價還價要求優(yōu)惠承諾靈活處理次要問題堅定基本立場強調(diào)長期利益輕易地拒絕別人的建議向員工的要求妥協(xié)留下已達成一致的印象沮喪沉默寡言對任何事漠不關(guān)心工作失誤顯得急噪不安顯得很憂郁表現(xiàn)出關(guān)心給他們空間鼓勵他們與完全接受

13、變革的員工交談施加壓力，令其全盤接受拿別人的感受開玩笑顯得過度高興接受認真實行變革回到原來狀態(tài)鼓勵提出輔助性的建議回復“正?！苯涣鞅頁P“我早就和你說應該這樣的吧？”拿先前的反應開玩笑28坦誠思考創(chuàng)造力見解勇氣行動好奇心提問1、全員參與，打造學習型組織，行變革之實；2、變革也是學習的過程，員工通過變革學到知識；3、啟動學習之輪，在學習中推進變革。29特點：特點： 周而復始周而復始 大環(huán)帶小環(huán)大環(huán)帶小環(huán) 階梯式階梯式上升上升P PD DC CA A現(xiàn)狀現(xiàn)狀P PD DC CA A再進步再進步P PD DC CA A進步進步30*靠近市場*考察敵我態(tài)勢*機會*危機*蓋茨：微軟可以在18個月內(nèi)消失*創(chuàng)

14、造愿景，引導 變革*擬定達成愿景的相關(guān)策略*韋爾奇：我的工作是: -創(chuàng)造愿景 -推銷愿景 -激勵員工去實現(xiàn)愿景*溝通、說服 、持續(xù)*領(lǐng)導以身作則改變員工行為*松下幸之助： 叮嚀、叮嚀、 再叮嚀 提出提出 愿景愿景 溝通溝通 愿景愿景 建立建立 領(lǐng)導領(lǐng)導團隊團隊 建立建立 危機意識危機意識*有心有力的領(lǐng) 導隊伍*團隊間的合作*韋爾奇：如果 無法成為團隊 中的一員，那 么你的個人價 值有多高，都 不適合在GE31*鏟除障礙*修改體制與結(jié)構(gòu)*鼓勵冒險、創(chuàng)新活 動、想法*英特爾:我們從不 看不起戰(zhàn)敗的將軍, 只看不起氣餒的將 軍。*借戰(zhàn)果加強改革力度*賞罰分明*新方案,新主題,新目標,新活力*孫中山:

15、改革尚未成 功,同志還需努力*毛澤東:宜將勝勇追 窮寇,不可沽名學霸 王*制度化、理論化*基本假設(shè)價值觀與理念行為與事物*讓企業(yè)文化默默地幫助我們推動變革*韋爾奇：除非每個人都能擁抱接受我們所要做的事，否則就一事無成 鞏固戰(zhàn)果 并再接再厲 讓新做法深 植企業(yè)文化中 創(chuàng)造近 程戰(zhàn)果 授權(quán)員 工參與 *規(guī)劃”戰(zhàn)果”*創(chuàng)造”戰(zhàn)果”,宣傳”戰(zhàn)果”,鞏固戰(zhàn)果*分析”戰(zhàn)果”的意義*表揚、獎勵.*毛澤東:我們的同志在困難的時候,要看到成績,要看到光明.I. 認識變革II. 應對方法III. 創(chuàng)新思考32CONTENTS目 錄33n創(chuàng)新是以現(xiàn)有的知識和物質(zhì)，在特定的環(huán)境中，改進或創(chuàng)造新的事物（包括但不限于各種

16、方法、元素、路徑、環(huán)境等等），并能獲得一定有益效果的行為。 按照創(chuàng)新的定義，創(chuàng)新不是科學或技術(shù)，而是價值！n變革：人+過程+組織變化+價值n創(chuàng)新：人+過程+（）變化+價值n變革與創(chuàng)新：人+過程+變化+價值34n創(chuàng)新是商業(yè)成功的核心但是：在原型階段的創(chuàng)意有90%以上的失?。辉诿?種完全開發(fā)的產(chǎn)品中，只有1種會獲得成功；每推出3種產(chǎn)品，只有1種會獲得成功；換句話說：100件創(chuàng)意-10件原型-5件研發(fā)-3件商品-1件賺錢；從PPT到真正賺錢的產(chǎn)品，成功率不足1%！35n創(chuàng)新將一個產(chǎn)業(yè)扼殺在搖籃之中 vs 創(chuàng)新創(chuàng)造了一個全新的產(chǎn)業(yè)；n創(chuàng)新摧毀了一些企業(yè)的領(lǐng)導地位 vs 創(chuàng)新創(chuàng)造了新的企業(yè)領(lǐng)導地位；n企

17、業(yè)無視新技術(shù) vs 企業(yè)致力于新技術(shù)開發(fā)（“互聯(lián)網(wǎng)+”時代堅守主航道還是革自己的命？）n率先創(chuàng)新者的不同命運：領(lǐng)先半步成先驅(qū)（成長為大企業(yè)） vs 領(lǐng)先一步成先烈；n創(chuàng)新生命周期中的潮涌與淘沙：大量企業(yè)涌入 vs 大量企業(yè)被淘汰出局。36n敢于與眾不同叛逆者生存；創(chuàng)新企業(yè)中應該有很多打破陳規(guī)舊俗的人。n永遠充滿好奇心n要具有孩童一樣的好奇心；即便對某些問題不是專家，也要能夠積極探索想象；n世界上沒有愚蠢的提問者，只有愚蠢的不提問者。n理解人類的基本需求不理解人們的基本需求，無論預見力和創(chuàng)造力是多么強，都有可能失之謬誤；對人類基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源。37n問題目標和現(xiàn)實之間的差距。第

18、一，您首先應問問自己，想把企業(yè)/部門帶成什么樣子？第二，您對企業(yè)/部門的現(xiàn)狀，有一個清晰完整的把握嗎？第三，如果您對現(xiàn)狀不滿，您將從哪些方面著手進行變革與創(chuàng)新？第四，下屬員工知道您即將采取的行動嗎？第五，您清楚您即將采取的變革可能帶來的后果嗎？第六，您能夠承受即將采取的變革可能帶來的后果嗎？第七，城門失火殃及池魚；38 公元前333年的冬天，亞歷山大將軍率領(lǐng)軍隊進入亞洲的高爾丁城，在這個城里，他聽說有一個非常著名的繩結(jié)，叫做高爾丁死結(jié)。這個死結(jié)已經(jīng)在城中的廟里留存了上百年的時間了，并且這個繩結(jié)被賦予了神諭，說是“誰能夠解開高爾丁死結(jié)，誰就能統(tǒng)治亞細亞，成為亞細亞王”。 亞歷山大是一名常勝將軍，他希望能征服一切。他聽說了高爾丁死結(jié)之后呢，就很感興趣，同樣想去征服它。于是他就到了這個廟里，看到了高爾丁死結(jié)。結(jié)果他研究了很長很長的時間，他始終找不到繩結(jié)的頭，也找不到繩結(jié)的尾，沒有頭沒有尾，怎么去解呢？ 冥思苦想之后，亞歷山大說“既然沒有說一定要用手解開繩結(jié)，那么我就來重新制定一個規(guī)則”于是他就揮劍一刀把繩結(jié)砍開了，也正式他的這個舉動，