PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)新版

1、21.生產(chǎn)計(jì)劃編排要領(lǐng)與演練2.產(chǎn)能負(fù)荷分析與平衡3.急單插單的處理技巧4.少量多樣化的解決對(duì)策5.庫(kù)存量的控制和削減6.呆滯料的控制與防治7.降低庫(kù)存加速資金周轉(zhuǎn)3 1、生產(chǎn)計(jì)劃概述與模式 2、產(chǎn)能負(fù)荷分析與平衡 3、優(yōu)先率生產(chǎn)計(jì)劃要領(lǐng)與演練 4、滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃要領(lǐng)與演練 5、急單插單的處理技巧 6、少量多樣化的解決對(duì)策4 1.標(biāo)準(zhǔn)化較困難2.生產(chǎn)計(jì)劃方式1.緊急訂單多2.交期短3.數(shù)量變更頻繁4.生產(chǎn)變換次數(shù)多3.生產(chǎn)管制方式1.作業(yè)指示為略圖、樣品與口頭指示2.以分散式調(diào)配工作3.產(chǎn)能負(fù)荷調(diào)整困難4.進(jìn)度掌握較困難4.異常管理方式1.制品庫(kù)存吸收比較難2.短交期造成零組件之大量庫(kù)存3.加班

2、多,支援需求亦多4.外包頻繁5.生產(chǎn)異常多,生產(chǎn)管理較難5.設(shè)備使用以泛用設(shè)備為主6.人員調(diào)配以多能工為主由于訂貨的產(chǎn)品種類多,且數(shù)量大小不一,其新開發(fā)的產(chǎn)品多,工作經(jīng)常會(huì)有變化,亦即生產(chǎn)工作轉(zhuǎn)換次數(shù)增多是其特性,因此縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間是其管理重點(diǎn) 5 1訂貨生產(chǎn)形態(tài)1產(chǎn)品分析轉(zhuǎn)換為計(jì)劃式2管理分析2生產(chǎn)變更方式1變更次數(shù)分析1實(shí)施小批量生產(chǎn)2快速換模2變更時(shí)間分析3彈性生產(chǎn)線3多種少量生產(chǎn)1產(chǎn)品ABC分析1機(jī)能布置2模組化分析2多能工培訓(xùn)3零組件共用性分析3成立機(jī)動(dòng)小組4交期管理1生產(chǎn)周程分析1共用件庫(kù)存生產(chǎn)2前置分析2加班支援3自制外包分析3外包方式5產(chǎn)銷配合方式1產(chǎn)能負(fù)荷分析1固定排程2平

3、準(zhǔn)化2訂單期分析3定期銷售協(xié)調(diào)6事務(wù)管理1訂單出貨流程分析1訂單合并2表單簡(jiǎn)化2表單流程分析3電腦化通過生產(chǎn)分析制定多種少量通過生產(chǎn)分析制定多種少量訂貨式生產(chǎn)管理對(duì)策訂貨式生產(chǎn)管理對(duì)策61).協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃; 2).分析產(chǎn)能負(fù)荷; 3).制定生產(chǎn)計(jì)劃; 4).督促物料進(jìn)度; 5).生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì); 6).控制生產(chǎn)進(jìn)度; 7).生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)1).客戶訂單如期出貨;2).生產(chǎn)物料及時(shí)上線;3).優(yōu)化的流程任務(wù)安排,4).最低庫(kù)存成本。7.針對(duì)同規(guī)格但多家不同客戶產(chǎn)品(半成品或成品)-計(jì)劃性.針對(duì)可提供訂購(gòu)(月、季、半年或年)計(jì)劃之大客戶或每月均會(huì)訂購(gòu) 客戶之品號(hào)-計(jì)劃性 .其他訂單式8長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃（-

4、年）年度財(cái)務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）和不動(dòng)產(chǎn)（廠房等）的投入、預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別及預(yù)定淘汰目前還在生產(chǎn)產(chǎn)品類別、生產(chǎn)布局規(guī)劃等中期生產(chǎn)計(jì)劃（月計(jì)劃）評(píng)價(jià)在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應(yīng)商及采購(gòu)部門能否對(duì)應(yīng)，各部門人員是否不足（或富余）短期生產(chǎn)計(jì)劃（周計(jì)劃）對(duì)最終產(chǎn)品制定生產(chǎn)指令，既要確保準(zhǔn)時(shí)出貨給客戶，又要產(chǎn)品庫(kù)存量最小化。同時(shí)為其它車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)品以外）、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)等部門提供制定生產(chǎn)指令、交貨指令的參考依據(jù) 9.甘特圖法;.PSI生產(chǎn)發(fā)貨庫(kù)存;.瓶頸排程法;.反向排程法;.滾動(dòng)排程法;.優(yōu)先率法。 10.依產(chǎn)品別、制程別計(jì)算出負(fù)荷。.依機(jī)械(人員)別、制程別作負(fù)荷合計(jì)。.進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、

5、分析。.對(duì)負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整,使之一致。.瓶頸工序決定最大產(chǎn)能。.市場(chǎng)節(jié)拍、固有節(jié)拍和生產(chǎn)節(jié)拍平衡。1112經(jīng)過產(chǎn)能計(jì)算及負(fù)荷計(jì)劃的比較分析后,可從資料中掌握產(chǎn)能與負(fù)荷的差異狀況,并決定是否需要調(diào)整余力 ,或通過外包、加班、增加人手等方式來應(yīng)付訂單生產(chǎn)能量,此即產(chǎn)能需求計(jì)劃之目的。項(xiàng)目項(xiàng)目 判斷判斷方式方式1 1方式方式2 2方式方式3 3分 析產(chǎn)能負(fù)荷產(chǎn)能1212天天(-2(-2天天) )C C單單 實(shí)際需工作日實(shí)際需工作日= =500050006006003 32 22000200096963 32 2=5.4=5.4天天 1010天天( (余余4 4天天) )D D單單 實(shí)際需工作日實(shí)際

6、需工作日= =9009001301303 32 2=5=5天天 1414天天( (余余9 9天天) )2728滾動(dòng)計(jì)劃法就是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃 ，或不斷調(diào)整，修正未來的計(jì)劃，并逐期地向前移動(dòng)，把近期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃結(jié)合起來的一種方法。.認(rèn)真調(diào)查研究，掌握需求信息搞好場(chǎng)預(yù)測(cè)。.摸清情況，找出差距;調(diào)整和修訂計(jì)劃。.根據(jù)調(diào)整和修改的結(jié)果,指定下一期計(jì)劃。具有連續(xù)性近細(xì)遠(yuǎn)粗原則避免盲目性分析計(jì)劃與實(shí)際情況差異,使計(jì)劃調(diào)整有可靠依據(jù)適應(yīng)變化性著眼目前，計(jì)劃期中滾動(dòng)，預(yù)測(cè)未來，應(yīng)對(duì)突變具有靈活性在滾動(dòng)中及時(shí)調(diào)整計(jì)劃29五(計(jì)劃制定日)五五五 如表，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N-1周

7、的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。通常情況下，第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周的。 生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門接受的訂單情況,在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。并根據(jù)已接受的第N+1、N+2周的訂單情況, 大致提供第 N+1、N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。采購(gòu) 、制造、倉(cāng)庫(kù)等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。這們就可周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。308月9月10月本月實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修正因素差異分析客觀條件變化短期預(yù)測(cè)新的月份計(jì)劃9月10月11月31 時(shí)間N月N+1月N+

8、2月流通在庫(kù)第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周不足不足 時(shí)間N月 N+1月N+2月工廠計(jì)劃與庫(kù)存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周增產(chǎn) 減產(chǎn)32三美公司是月產(chǎn)值超過100萬美元的大型電子制造廠，最近因訂單增加20%，接單后，每天都有問題，不是品質(zhì)問題，也不是人員不足，而是排單、插單、急單一直很多,常有加班趕工，或大量托外加工，成本增加，又交期總是延誤，造成業(yè)務(wù)極度不滿，向總經(jīng)理報(bào)告，PMC疲于應(yīng)付 ，終于不支而去職-PMC(生管)之死。 33某大型辦公設(shè)備制造型企業(yè), 在2000年初投資百萬美元引進(jìn)了 一條裝配生產(chǎn)線，每月生產(chǎn)A款打印機(jī)兩萬臺(tái)，線上配置近100名工人，大批量生產(chǎn)

9、方式顯示了無比的威力。之后 ，A款機(jī)的銷售量逐年減少，為確保市場(chǎng)占有率，該企業(yè)又陸續(xù)投入了大小不同的B、C等多款產(chǎn)品。 Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem Info01020304050607080901stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEastW estNorth01 02 03 04 05 06 07 08 09 0123456789E a s tMachining Line #3 Work Group Display Board341.設(shè)定合理的最小

10、庫(kù)存量; 2.建立無間斷的操作流程“一個(gè)流”； 3.實(shí)行細(xì)胞式柔性化生產(chǎn),培養(yǎng)多能工； 4.盡量簡(jiǎn)化產(chǎn)品規(guī)格；5.使用小型便宜的設(shè)備;6.多工序合并,建立數(shù)目眾多的生產(chǎn)短線;7.固定客戶、固定規(guī)格、固定數(shù)量實(shí)施計(jì)劃性產(chǎn)銷。 35優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：縮短反應(yīng)時(shí)間，便于控制質(zhì)量縮短反應(yīng)時(shí)間，便于控制質(zhì)量。減少物流等待時(shí)間。減少物流等待時(shí)間。加快資金周轉(zhuǎn)。加快資金周轉(zhuǎn)。時(shí)間跨度時(shí)間跨度單件過程單件過程Single Piece FlowSingle Piece Flow（一物流）（一物流）Process AProcess AProcess BProcess C現(xiàn)金現(xiàn)金生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令Process AProc

11、ess BProcess C生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令現(xiàn)金現(xiàn)金時(shí)間跨度時(shí)間跨度1010分鐘分鐘 minutes minutes 361)完善的產(chǎn)能分析,做好訂單評(píng)審；2)銷售、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度保持同步； 3)控制材料、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備的異常發(fā)生；4)先模塊化生產(chǎn),后差異化生產(chǎn)；5)按訂單組裝而不是按訂單生產(chǎn)；6)協(xié)調(diào)客戶提供中、短期產(chǎn)品需求計(jì)劃；7)間接單位績(jī)效與產(chǎn)銷達(dá)成率掛鉤。 37接業(yè)務(wù)部門12月20日為止的生產(chǎn)情況如下表 ，請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自已部門狀 況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望12月21日前將本表返回PMC部。致某某部致某某部: :（生產(chǎn)、采購(gòu)）（生產(chǎn)、采購(gòu)）對(duì)于上述N月、

12、N月1月、N月2月的生產(chǎn)量，是否能完成。.能完成;.附加條件能完成;.絕對(duì)不能完成。若選 、，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與此同時(shí)附加的條件等。制定人： 審核人： 日期：產(chǎn)品系列N月N月1月N月2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列16005160001300038產(chǎn)品編號(hào)上月底庫(kù)存量2007年7月2007年8月2007年9月銷售生產(chǎn)庫(kù)存銷售生產(chǎn)庫(kù)存銷售生產(chǎn)庫(kù)存銷售別：內(nèi)銷銷售別：內(nèi)銷 外銷外銷 編制日期：編制日期： 年年 月月 日日說明：1.計(jì)劃周期：三個(gè)月（季）為一期，每月計(jì)劃一次； 2.計(jì)劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)決定。39資料準(zhǔn)備:會(huì)議檢討內(nèi)容:銷售部門銷售部門1.銷售及

13、業(yè)務(wù) 狀況；2.出貨狀況及 客戶要求。生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)管理部門1.生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動(dòng) 狀況；2.產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3.物料需求及進(jìn)料狀況。其他部門其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項(xiàng)。1.上一周產(chǎn)量報(bào)告；2.產(chǎn)量差異原因及分析；3.下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)；4.業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。40 1、物料管理的5R原則 2、盤點(diǎn)的實(shí)施與改善 3、呆滯料的控制與防治 4、庫(kù)存量的控制和削減 5、降低庫(kù)存加速資金周轉(zhuǎn)41 -不使制造現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)不到要用的材料或零件 -要用,可用的料進(jìn)來 ,不讓不要用的材料 零件進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)或呆在倉(cāng)庫(kù)不用-適量,適時(shí)的進(jìn)料;不做過量,過時(shí)的囤積 42 - -在要用的時(shí)候,很及

14、時(shí)地供應(yīng)物料,不會(huì)斷料。 -進(jìn)來或發(fā)出使用的物料，品質(zhì)是符合標(biāo)準(zhǔn)的。 -供應(yīng)商送料數(shù)量控制適當(dāng),預(yù)防呆料產(chǎn)生。 -用合理的成本取得所需之物料。 -使距離最短能達(dá)到最快速的供應(yīng)商;使部門距離最 短,能最快速的發(fā)料。43您是否可以把貴公司的原物料、庫(kù)存品類的料品庫(kù) 存值，區(qū)分為“必要的最低安全存量、“未必很合 理而可以克服的安全存量”、“因管理不善而產(chǎn)生 的庫(kù)存”、“呆料”、“廢料”五大項(xiàng)? 列出其庫(kù) 存值與比率。并說明第2到第5項(xiàng)庫(kù)存產(chǎn)生的原因？您能否依ABC分析方法,分析貴公司材料分類的比例 與ABC分類標(biāo)準(zhǔn)？44供應(yīng)鏈開發(fā)不同階段的庫(kù)存量控制:第一階段:傳統(tǒng)關(guān)系敵對(duì)關(guān)系價(jià)格是決定因素正規(guī)認(rèn)證

15、供應(yīng)商是可以犧牲掉的第二階段:供應(yīng)鏈管理長(zhǎng)久關(guān)系質(zhì)量是決定因素減少供應(yīng)商數(shù)量與供應(yīng)商一起改進(jìn)質(zhì)量、成本和交貨期第三階段:生產(chǎn)聯(lián)盟時(shí)間是決定因素關(guān)注關(guān)鍵工藝能力嘗試一同開發(fā)項(xiàng)目部分生產(chǎn)開始讓供應(yīng)商進(jìn)行第四階段:戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務(wù)及流程一體化一致的戰(zhàn)略,政策電子商務(wù)，電子信息流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴第五階段：世界級(jí)水平起點(diǎn)到終點(diǎn)鏈接精益企業(yè)電子化精益實(shí)踐成為標(biāo)準(zhǔn)操作供應(yīng)鏈的創(chuàng)新以贏得競(jìng)爭(zhēng)力在整個(gè)價(jià)值鏈上不斷完善45高高高高低低46ABCABC分析法就是抓到重要的少數(shù)就可把物料的分析法就是抓到重要的少數(shù)就可把物料的成本控制得最理想。成本控制得最理想。1.計(jì)算每一種材料的金額；2.按照金額由大到小的順序排列成表格；3

16、.計(jì)算每一種材料金額占庫(kù)存總金額的比率；4.計(jì)算累計(jì)比率；5.實(shí)施ABC分類。47材料名稱料號(hào)年使用量單價(jià)使用金額占總金額比 率累計(jì)比率分類A A25.4%25.4%25.4%25.4%A A類類B B22.8%22.8%48.2%48.2%C C21.8%21.8%70 %70 %D D6.3%6.3%76.3%76.3% B B類類E E4.8%4.8%81.6%81.6%F F3.1%3.1%84.7%84.7%G G2.4%2.4%87.1%87.1%H H1.8%1.8%87.1%87.1%I I1.6%1.6%88.9%88.9%J J1.5%1.5%90.4%90.4%K K1.

17、4%1.4%91.8%91.8%L L1.3%1.3%93.1%93.1%M M1.2%1.2%94.3%94.3%O O1.1%1.1%95.4%95.4%C C類類P P1.0%1.0%96.4%96.4%合計(jì)合計(jì)100%100%100%100%4849應(yīng)該在物料管理中引入貨幣概念。我們所面對(duì)的不是沒有生命力的物料,而是一堆堆鈔票,我們要像對(duì)待每一分錢那樣對(duì)待每一點(diǎn)物料。 A類物料種類少、金額高，存貨過高會(huì)產(chǎn)生大量的資金積壓，應(yīng)盡量降低庫(kù)存，避免大量的資金積壓在倉(cāng)庫(kù) 。當(dāng)有物料需求或訂貨時(shí)才訂購(gòu)，使交貨既不影響生產(chǎn)計(jì)劃，又不過早進(jìn)廠。B類物料介于A類C類之間，種類與金額占的比重一般,可以采

18、取設(shè)置安全存量的方式進(jìn)行控制。C類物料種類多金額少,可一次性訂購(gòu)較大批量,以降低采購(gòu)成本。50有了庫(kù)存有了庫(kù)存以安心了以安心了這么多庫(kù)這么多庫(kù)存大有問題了存大有問題了貴公司物料管理的“安全存量基準(zhǔn)”如何訂定，是否有 公式還是由主事者的臆測(cè)判定 ?這種存量水準(zhǔn)是否不適 合(太高或太低）？造成什么影響 ？是否定期修正來適 應(yīng)產(chǎn)銷活動(dòng)？Lead Time與預(yù)測(cè)需求量是安全存量設(shè)定的支柱, Lead Time由誰決定? 是否由采購(gòu)依廠商資料設(shè)定 ?預(yù)測(cè)需求 量如何求得？何時(shí)并由誰提供資料？貴公司的安全存量的提示與管制, 是否已運(yùn)用電腦系統(tǒng)作管制工具？ 51.首先決定各料品的訂購(gòu)點(diǎn)及訂購(gòu)批量標(biāo)準(zhǔn),再運(yùn)用

19、賬 務(wù)手段隨時(shí)查核，如發(fā)現(xiàn)庫(kù)存量已低于訂購(gòu)點(diǎn),立即 訂購(gòu)已設(shè)定的定量料品。.訂購(gòu)點(diǎn)=安全存量訂購(gòu)前置時(shí)間耗用量.例如:如果材料的安全存量千克，訂購(gòu)前置時(shí)間 為天,每天耗用量為千克,則訂購(gòu)點(diǎn)為: 【200200(20(2010)10)】千克千克=400=400千克千克.確定安全存量時(shí)，須考慮經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量。 52準(zhǔn)確掌握削減庫(kù)存量的有效方法，是物料倉(cāng)儲(chǔ)管理過程 中所必不可少的 。ABC分析法通過將物料劃分為三個(gè)類 別，從而采取分別不同的管理方法，收到良好的效益。由于訂購(gòu)批量與成本費(fèi)用直接掛鉤，因此，企業(yè)在講求 安全存量的同時(shí)，也需要考慮經(jīng)濟(jì)批量。安全存量法以 存量水準(zhǔn)為訂購(gòu)點(diǎn)，同時(shí)十分注重經(jīng)濟(jì)批量,

20、 因而是降 低庫(kù)存長(zhǎng)期策略的主要手段之一。 531.制程不良,造成用料浪費(fèi)（重制）；2.進(jìn)料不良加工前發(fā)現(xiàn),更換用良料；3.針對(duì)補(bǔ)料,建立嚴(yán)格的審批程序并實(shí)施；4.建立統(tǒng)計(jì)分析制度,配合獎(jiǎng)懲制度。請(qǐng)留意轉(zhuǎn)換生產(chǎn)機(jī)種、尾料、挪單借用物料 的處置方法,并關(guān)注退料程序的符合性。 54.進(jìn)出庫(kù)時(shí)的計(jì)數(shù)失誤；.進(jìn)出庫(kù)時(shí)的票據(jù)記錄失誤；.票據(jù)轉(zhuǎn)記失誤； .盤點(diǎn)時(shí)的計(jì)數(shù)失誤；.保管期間的破損與丟失；.私自取料,無單發(fā)料等。在對(duì)物料進(jìn)行盤點(diǎn)的過程中 ,倉(cāng)管、采購(gòu)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等各種人員都是參與者。其中 , 誰是最關(guān)鍵的參與者？為什么？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。55.定期盤點(diǎn)(定期全面清點(diǎn)所有存貨).循環(huán)盤點(diǎn)(每天盤點(diǎn)

21、一定量的存貨).臨時(shí)盤點(diǎn)(出入庫(kù)后隨時(shí)抽查盤點(diǎn)).盤點(diǎn)差異處置 .物料盤點(diǎn)除掌握料賬準(zhǔn)確率,其更深層次的含義是什么？.針對(duì)料賬準(zhǔn)確率,須充分運(yùn)用統(tǒng)計(jì)手法進(jìn)行分析與處置。.對(duì)付做假賬的黃金法則,流程式賬務(wù)稽核。 56.業(yè)務(wù)交期變更或客戶信息把握不準(zhǔn)確；.生產(chǎn)異?；蚓o急訂單導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃變更；.物料進(jìn)度未控制或安全存量設(shè)置不合理；.采購(gòu)渠道不足或價(jià)格低造成供方服務(wù)差；.品管進(jìn)貨檢驗(yàn)不嚴(yán)或驗(yàn)收效率低；.倉(cāng)庫(kù)賬物不一致或賬務(wù)工作效率低。 57.推行準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)是重中之重；.電腦化的缺料作業(yè)分析; .注重采購(gòu)Lead Time的控制與保持適當(dāng)?shù)陌踩媪浚?欠料分析,找出主要欠料廠商要求提交整改計(jì)劃; 58.對(duì)逾期和濫竽充數(shù)的行為向供應(yīng)商征收費(fèi)用； .對(duì)供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)追蹤與調(diào)整供貨份額；.實(shí)施“乾坤大挪移”,借料、換料、替代用料；.加強(qiáng)物控采購(gòu)人員的責(zé)任心,實(shí)施考核獎(jiǎng)懲。 59供供應(yīng)應(yīng)商商.數(shù)量較少的供應(yīng)商.距離較近的供應(yīng)商.與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期關(guān)系.積極幫助合意的供應(yīng)商使之具備價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).向供應(yīng)商推廣準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)數(shù)數(shù)量量.穩(wěn)定的產(chǎn)出率.小批量頻繁送貨.長(zhǎng)期合同協(xié)議.幾乎很少或不允許超出或