基于業(yè)務的企業(yè)大學創(chuàng)新與突破

1、基于業(yè)務的企業(yè)大學創(chuàng)新與突破我現(xiàn)在聽得最多的一句話，就是培訓無用。我之前在一家地產(chǎn)集團做培訓的朋友，他長期做服裝外貿(mào)生意，辛苦打拼七年，個人千萬資產(chǎn)、員工上百人，現(xiàn)在遇到互聯(lián)網(wǎng)電商，生意一落千丈，我問他：如果現(xiàn)在有個咨詢公司的講師過來跟你說，來來來哥們，我來跟你們做場培訓吧，保證提升業(yè)績。你想說什么？哥們回一句：沒興趣，我都沒錢，你還想來分錢？這家伙每天想的最多的，就是業(yè)務從哪里來、客戶從哪里來、產(chǎn)品怎么才能保持品質(zhì)、如何在賺錢的同時不讓錢無端端溜出去，如此這般。15年來，我接觸了大量業(yè)務管理者、公司副總裁，無論央企、外企、民營，不外如是。從2010年左右，移動互聯(lián)網(wǎng)席卷了所有行業(yè)，業(yè)務嗅覺靈

2、敏的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了大量的互聯(lián)網(wǎng)服務、科技和金融公司。作為培訓從業(yè)者，實際上開始走向互聯(lián)網(wǎng)的時間很短，至少是在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務興盛了5年以上的時候，隨著小米（智能手機）、微信（人際APP）等互聯(lián)網(wǎng)軟硬件的興起之后，部分培訓從業(yè)者才開始逐漸借助互聯(lián)網(wǎng)進行培訓的設計、實施等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。過去只依賴互聯(lián)網(wǎng)做E-learning、學習內(nèi)容提供的時代，我們頂多叫做“+互聯(lián)網(wǎng)”，而現(xiàn)在的培訓“客戶化經(jīng)營”、“痛點、引爆點挖掘”、“眾籌思維”、“圈層思維”、“跨界思維”，這才是真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”式培訓。但是萬變不離其宗，“互聯(lián)網(wǎng)+”只是個殼，培訓的本質(zhì)未變。從業(yè)15年來，我最大的感受是：培訓的任何創(chuàng)新必須來源于戰(zhàn)略和業(yè)務

3、，最終落地服務于戰(zhàn)略和業(yè)務。我將這一思路總結(jié)為三句話：1、客戶化運營2、專業(yè)化生存3、項目化運作今后的時間，我會陸續(xù)通過專欄將這個思路在企業(yè)大學、培訓體系建設中的18個關(guān)鍵工具包括一系列需求端、運營端、形式設計端、效果落地端當中逐一分解出來，比如培訓運營的“源點線面”思維、密聯(lián)客戶的“前臺打分”思維等，而今天的“雷達偵測”，就是一個開篇，它屬于“客戶化經(jīng)營”當中的一部分。為什么把它放到第一篇，主要原因還是因為，它顛覆了我們整個培訓計劃的起始思路，也對大量培訓工作無法及時呈現(xiàn)價值這一問題給予了有效建議。常規(guī)來說，我們看待的所謂“培訓計劃”，其實是年度培訓計劃、靜態(tài)培訓計劃，即通過對企業(yè)組織能力挑

4、戰(zhàn)的分析，設計一些關(guān)鍵培訓項目，這些項目包括課程、講師、時間、成果等等，而這些項目的集合，就是一種叫做“年度培訓計劃”的東西，代表了培訓管理者年度的重點培訓項目鋪排思路。先給大家看一個很專業(yè)但是傳統(tǒng)的，下面這張圖表的形式大家應該都不陌生：  培訓需求立項表P1-從組織能力挑戰(zhàn)到培訓舉措上面這張圖就是常見的依據(jù)業(yè)務痛點設計培訓工作戰(zhàn)略的一種方式，是我在碧桂園的工作實踐，通常在對組織能力挑戰(zhàn)分析后，我們會來到第二個階段，從培訓舉措到操作形式的設計：  培訓需求立項表P2-從培訓舉措到操作形式P2這張表還可以更細，比如細到一張甘特圖、細到一張任務分解表等，我就不一一舉例了。這種由

5、戰(zhàn)略、業(yè)務挑戰(zhàn)到培訓舉措、落地形式的操作方式，就是我們慣常操作的“年度培訓計劃”立項的一個過程。這個過程條理比較清晰，但缺點是相對固化。換而言之，我們問自己一個問題：是不是排出了這樣的一個培訓計劃，全年就一定能按這樣按月度、按每周去實施呢？我想只要是做過幾年培訓管理的朋友都會搖頭，原因是什么呢？簡單一句話：計劃趕不上變化。孫子兵法云：兵者，以正合、以奇勝。既然培訓工作要緊貼業(yè)務、服務業(yè)務，那么一家公司年度內(nèi)會有大量涉及培訓的業(yè)務需求的發(fā)生，有些是固化的、有些是隨機的，它的原因是什么呢？這要從現(xiàn)在老板面臨的業(yè)務發(fā)展趨勢出發(fā)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)有一種運營策略叫做：大膽設想、小心求證、快速迭代，這能代

6、表大部分企業(yè)主面臨的狀態(tài)。市場瞬息萬變，我們以前說要制定3-5年的企業(yè)戰(zhàn)略，現(xiàn)在可能縮短到1-2年，下一步更可能縮短到半年。為什么，因為市場是個變量，它的參與者有很多是不按常理出牌的，“超限戰(zhàn)”這樣的競爭方式四處可見。比如在諾基亞時代中后期，很多卡片式相機被“諾基亞相機”打敗了，輕度的相機使用者都轉(zhuǎn)移到具有500萬以上像素級的諾基亞手機上了，這個趨勢的出現(xiàn)是很快的，快到有的卡片相機廠商來不及作出調(diào)整，就眼睜睜看著市場寒冬的到來。👉  那么問題來了：假如你作為卡片式相機Amy公司的一名培訓經(jīng)理，年初時的培訓規(guī)劃重點是：1、針對卡片式相機產(chǎn)能提升做出的專業(yè)培訓項目；2、針

7、對卡片式相機感光元器件設計工藝完善做出的業(yè)務研討；3、針對卡片式相機制作團隊做出的執(zhí)行力和管理者領導力培訓。👉  那么你該怎么辦？這就是企業(yè)老板遇到經(jīng)營問題時，第一句話就說要裁撤后臺部門尤其是培訓部門的原因。很簡單，因為無法及時地解決問題。按照我的實踐經(jīng)驗，5年前或更早的培訓計劃通?？梢赃@么安排，因為之前的學習都比較“重”，動輒多少天、多少個模塊，冠以“XX集訓營”、“XX發(fā)展項目”等等；這些有存在的必要，因為很多人才培養(yǎng)的項目，的確需要一定的時間來實現(xiàn)人才能力的變化（學習、實踐、評估對比等）。但近些年隨著互聯(lián)網(wǎng)思維在各行各業(yè)的融合，“重型”學習越來越少，長時間、大投

8、入量的培訓項目一定只能用于關(guān)鍵人才，其他的的培訓都應該是“輕培訓”，即隨時發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題、隨時立項解決，就像萬達董事長王健林在萬達學院建院時所說：解決問題是最好的學習。因此，在靜態(tài)培訓需求管理（即傳統(tǒng)年度培訓計劃、框架）的同時，按周期進行一些即時的、快速應對、解決隨發(fā)性業(yè)務問題的培訓項目（動態(tài)培訓管理），這就實現(xiàn)了培訓需求管理的“動靜結(jié)合”。動態(tài)的計劃，就是雷達偵測。所謂的“雷達偵測”，其實是一種業(yè)務需求偵測立項的工具。它的特點是，通過有效的業(yè)務痛點偵測手段（渠道），推動培訓從業(yè)者快速發(fā)現(xiàn)、研討業(yè)務需求，然后從培訓角度有效立項。這項工具的長期使用，有助于培訓從業(yè)者提升業(yè)務觸覺、強化培訓解決問題的

9、思維，整體的操作方式見下圖：  雷達偵測：動態(tài)培訓需求管理流程這幅圖就是雷達偵測運轉(zhuǎn)的整個過程，以我在萬達和碧桂園的實踐為例。上文提到，雷達偵測解決的是“動態(tài)培訓需求”的問題，隨時發(fā)現(xiàn)、隨時立項；“年度培訓計劃”解決的是“靜態(tài)培訓需求”的問題，年初預估、全年交付。這兩種需求轉(zhuǎn)化工具一動一靜，有機結(jié)合，使我們的培訓部隊既能夠根據(jù)“大戰(zhàn)略”制定年度計劃，也能夠根據(jù)“小戰(zhàn)術(shù)”輔助培訓動作。接下來讓我們分解一下雷達偵測這個工具：第一步：診斷（六大渠道）。這一步解決的是業(yè)務痛點從哪里來的問題，就像醫(yī)生問診，他得先了解你的癥狀是發(fā)生在什么部位。我這里給大家六個可借鑒的痛點來源渠道，包括：企業(yè)內(nèi)的

10、OA平臺的通報業(yè)務會議公司的內(nèi)刊業(yè)務復盤的會議或文件到業(yè)務一線時的交流培訓學員或講師的反饋這些渠道或時機，都是發(fā)現(xiàn)業(yè)務痛點的時候。業(yè)務部門有什么好的做法值得內(nèi)部學習、推廣，有什么經(jīng)驗教訓需要避免重復犯錯，有什么工藝流程可以復制以避免重復發(fā)明的，有什么因業(yè)務變化、競爭對手挑戰(zhàn)、組織變革帶來的新的培訓需求，這些問題都可以從這些渠道一一獲得。這就是我們雷達偵測的“消息樹”；第二步：問題挖掘。這個環(huán)節(jié)需要關(guān)注的是對問題的理解，并不是說接到問題或發(fā)現(xiàn)痛點就需要馬上立項，而是需要有所甄別。區(qū)分出哪些是培訓可以解決的，那些是屬于業(yè)務改進建議。凡培訓可以參與解決的（如人才能力、團隊建設、業(yè)務認知問題等），則可

11、以考慮下一步到立項環(huán)節(jié)；凡屬于業(yè)務改建建議（如優(yōu)化某工藝流程、調(diào)整某項管理動作、作戰(zhàn)策略的完善等），則需要直接反饋給業(yè)務部門。作為培訓管理者的業(yè)務觀察、建議，一般情況無需考慮專門培訓立項；如果在這種業(yè)務改進問題上培訓立項，那么極有可能是“看起來熱鬧非凡，實際上隔靴搔癢”。當出現(xiàn)歸屬不太確認的問題，不清楚是否該培訓立項的時候，就可以聯(lián)絡業(yè)務部門的管理人員或老員工進行討論、確認，看看業(yè)務線的人員是怎么看待這個問題的，是否有培訓參與解決的可能，雙方一起來確認這類問題。第三步：解決方案。培訓管理團隊內(nèi)部討論，根據(jù)確認的培訓需求研討對應的解決方案，看此方案是否有助于問題的解決。培訓解決方案不限于線下、線

12、上、跨界、師帶徒、導師、行動學習等，只要有助于問題的解決，都可以“混搭”。關(guān)于具體的培訓組合形式，我在一次關(guān)于體驗至上：“海陸空”式學習方式的設計中曾詳細分解過，今后也會陸續(xù)分享。第四步：針對性培訓活動。這一步就基本上快到傳統(tǒng)的“培訓交付”環(huán)節(jié)了，須要考慮過程當中的一些課程、研討、Q&A等設計元素，作為解決方案當中的具體內(nèi)容存在。它是連接“培訓交付”前的準備步驟，在此不再贅述?！袄走_偵測”這項工具，我們每個月可以使用一次，通過培訓團隊各個成員在不同渠道發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)過上面的步驟后立項。既然是“立項”，就需要“銷項”。以下是“雷達偵測”的銷項表：  雷達偵測銷項表：動態(tài)培訓需求立項與銷項在這張表里，大家能看到三個“問題標簽”，分別是：業(yè)務問題、團隊建設、人才培養(yǎng)，分別對應不同的問題；還有三種“類別顏色（紅黃綠燈）”，紅色代表當月立項，黃色代表上個月流入項，綠色代表已完成項。在碧桂園時，每一次月初，我都會召集學院的同事進行一次“營銷學院業(yè)務問題立項會”，研討雷達偵測中出現(xiàn)的問題，然后將問題分類、列表，指派對應的學院小組去完成。每月末，對培訓成果梳理一次，將此表填寫、匯報給副總裁。以前大家都說培訓要密聯(lián)業(yè)務，怎么聯(lián)？光靠年初的那一份培訓計劃是不夠的，還需要這樣的動態(tài)結(jié)合需求管理，真正把業(yè)務單元當做客戶，不同的渠道就是敏銳的觸角，隨時