通用電氣的企業(yè)文化和管理DOC

1、目錄小約翰 f.韋爾奇2杰克·韋爾奇在股東年會(huì)上的講話4挑戰(zhàn)極限后記15一份無(wú)價(jià)的資產(chǎn)-ge的誠(chéng)信政策20六個(gè)西格瑪我們工作與生活的方式23二十年管理經(jīng)驗(yàn)的精華 杰克·韋爾奇致ge管理人員的十點(diǎn)贈(zèng)言26通用電氣公司2000經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史新高 多元化經(jīng)營(yíng)和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是根本保證31剛剛走馬上任的通用電氣ceo伊梅爾特告訴你怎樣當(dāng)好ceo33了解ge，一步到位38ge公司360度考核法-讓員工自己提高48伊梅爾特做客中央電視臺(tái)對(duì)話節(jié)目50杰夫·伊梅爾特接受cnbc采訪77通用電氣為向即將卸任的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰·韋爾奇表示敬意而重新命名著名的克勞頓管理發(fā)展

2、中心86“揭露” ge 人性化的ceo88創(chuàng)造ge神話的另一個(gè)“三角”97迅捷來(lái)自精簡(jiǎn)精簡(jiǎn)源于自信103ge：ceo的搖籃106靈敏舞動(dòng)的ge巨人109提高eq奔“通用”124小約翰 f.韋爾奇杰克·韋爾奇1935年11月出生于美國(guó)馬薩諸塞州的一個(gè)普通家庭。1960年韋爾奇獲伊利諾斯大學(xué)化工博士學(xué)位后，加入ge。1981年4月1日，正式成為ge第八任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)官。 韋爾奇接管ge后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還不錯(cuò)的情況下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置等各方面進(jìn)行了大刀闊斧變革，提出了ge企業(yè)"不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉"的口號(hào)，重新確立了公司的發(fā)

3、展戰(zhàn)略。隨后，韋爾奇在ge內(nèi)部痛擊官僚主義，提倡創(chuàng)新求變，高度重視員工培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)，重視企業(yè)文化，企業(yè)價(jià)值觀的建設(shè)，在企業(yè)管理和企業(yè)文化方面，先后推動(dòng)了"群策群力"、無(wú)邊界行為等變革，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大推動(dòng)作用。為迎接新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，近年來(lái)，韋爾奇又為公司制定了六個(gè)西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)和全球化的三大增長(zhǎng)戰(zhàn)略，并積極推行。在新世紀(jì)開(kāi)始得時(shí)候，杰克·韋爾奇又將電子商務(wù)作為公司最重要的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)不遺余力的推行，具有百年歷史的通用電氣公司已經(jīng)成為全球發(fā)展電子商務(wù)的楷模。由于韋爾奇的努力，ge公頂住了八十年代以來(lái)美國(guó)企業(yè)受到的來(lái)自日本等過(guò)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，保持了穩(wěn)和快速的增長(zhǎng)

4、，成為全球最大、最成功的多元化 經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)，獲了全球公認(rèn)贊譽(yù)。作為董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的韋爾奇也成為美國(guó)乃至全球頭號(hào)的管理家，他的管理思想，改寫了西方管理學(xué)的教科書，而他在ge的成功實(shí)踐，更是成為無(wú)數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的榜樣。 韋爾奇將于2001年結(jié)束他的任期。在他執(zhí)掌ge期間，ge公司股票的市值從1981年的100多億美元發(fā)展到今天已超過(guò)5000億美元。韋爾奇離任后，他為ge的股東所創(chuàng)造的巨額財(cái)富，他為ge建立的管理體制和企業(yè)文化將長(zhǎng)久的對(duì)公司產(chǎn)生影響。 杰克·韋爾奇在股東年會(huì)上的講話ge2001股東年會(huì)于4月25日在美國(guó)喬治亞州亞特蘭大市召開(kāi)。這次大會(huì)是首席執(zhí)行官杰克·韋

5、爾奇在退休前致股東們的最后一次匯報(bào)。杰克重點(diǎn)回顧了ge創(chuàng)記錄的業(yè)績(jī)：ge的收益，電子商務(wù)的成功以及公司對(duì)六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一貫承諾。我是杰克·韋爾奇，ge的董事長(zhǎng)。和我在一起的有高級(jí)副總裁以及ge的首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)官基思·謝林和高級(jí)副總裁、首席法律顧問(wèn)兼書記本·海內(nèi)曼。我要再一次歡迎大家來(lái)參加亞特蘭大年會(huì)，謝謝你們的到來(lái)，特別要感謝亞特蘭大股東們的盛情。ge目前在亞特蘭大有4,300名員工，其中1,500名員工在ge最大的業(yè)務(wù)集團(tuán)ge動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)工作，該集團(tuán)在今年2月把總部設(shè)到了亞特蘭大。ge的員工已經(jīng)深深植根于社區(qū)之中并展開(kāi)了志愿者活動(dòng)，最近有500名員工參加了“亞

6、特蘭大志愿日”的活動(dòng)，1月份有150名員工參加了紀(jì)念馬丁·路德·金博士志愿服務(wù)峰會(huì)。昨天，杰夫·伊梅爾特和動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)的首席執(zhí)行官約翰·賴斯參觀了南區(qū)中學(xué)并拜會(huì)了校長(zhǎng)比爾·謝潑爾德博士。ge elfun亞特蘭大分會(huì)的志愿者們自1993年起開(kāi)始與南區(qū)中學(xué)合作，合作內(nèi)容主要是通過(guò)幫助學(xué)生備考“學(xué)業(yè)能力測(cè)驗(yàn)”，指導(dǎo)與輔導(dǎo)學(xué)生從而提高學(xué)業(yè)總體水平。如今在這方面所作的努力已經(jīng)有了成效，南區(qū)中學(xué)學(xué)生在“學(xué)業(yè)能力測(cè)驗(yàn)”中達(dá)到800分或800分以上的人數(shù)提高了兩倍，上大學(xué)深造的學(xué)生人數(shù)增加了32%。多年以來(lái)，在ge所在的其他城市里，我們一直在走訪象南區(qū)中學(xué)這樣

7、的學(xué)校，由于ge員工的指導(dǎo)和ge提供的獎(jiǎng)學(xué)金，已經(jīng)有成千上萬(wàn)原本可能上不了大學(xué)的學(xué)生進(jìn)入了大學(xué)學(xué)習(xí)，我們?yōu)檫@些志愿者及其在社區(qū)所展現(xiàn)出來(lái)的公司良好形象而深感自豪。 現(xiàn)在讓我們把話題從社區(qū)服務(wù)轉(zhuǎn)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面。2000年是我們有史以來(lái)最好的一年。銷售收入增加了16%，達(dá)到了近1300億美元；凈收入提高了19%，達(dá)到127億美元；每股收入上升了19%。公司的現(xiàn)金流量達(dá)150億美元；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到了19%。這一水平在5年前看來(lái)是不可能的。由于這一業(yè)績(jī)以及我們的志愿者所作的努力，ge連續(xù)四年被財(cái)富雜志評(píng)為“全美最受推崇的公司”，同時(shí)還連續(xù)四年被金融時(shí)報(bào)評(píng)為“全球最受尊敬的公司”。我們的表現(xiàn)得到了回報(bào)，

8、在2000年全年以及今年頭4個(gè)月，我們的股票業(yè)績(jī)超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)。但這只是股票的一個(gè)方面，眾所周知，股市下跌厲害，盡管我們的業(yè)績(jī)從絕對(duì)意義上講超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)，但自去年以來(lái)，ge的股價(jià)略有下滑。但是，迄今為止持有g(shù)e股票達(dá)5年之久的人已經(jīng)收到了每年34%的投資回報(bào)率。那些從1980年以來(lái)就一直持有g(shù)e股票的人則獲得了每年23%的總計(jì)復(fù)利回報(bào)率。稍后我會(huì)談到ge的價(jià)值觀，但目前的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)清楚地展示了其中一個(gè)價(jià)值觀即公司對(duì)變革的熱愛(ài)。ge人總是把變革看作一次機(jī)會(huì)，目前的環(huán)境給了我們一次展示它的機(jī)會(huì)，而且我們也這么做了。當(dāng)許多人發(fā)出收益警報(bào)時(shí)我們會(huì)發(fā)出收益增長(zhǎng)的消息。兩周之前我們的第一季度結(jié)果就

9、正好證實(shí)了這一點(diǎn)，我們的收入上升了15%。我們堅(jiān)信2001年對(duì)ge來(lái)說(shuō)又是一個(gè)創(chuàng)歷史新高的年份。在接下來(lái)的報(bào)告中，我將介紹公司進(jìn)入第三個(gè)世紀(jì)的情況并告訴你們ge在全世界的三十四萬(wàn)名員工已創(chuàng)造出的成果。簡(jiǎn)而言之，ge是一個(gè)新型公司，一個(gè)在以下各行業(yè)處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的公司從利用高科技生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療診斷設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料到消費(fèi)產(chǎn)品（廣播、照明以及電器），到24種多樣化的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。然而，真正獨(dú)特的方面在于這些企業(yè)在ge的融合，它們互相交流、互相學(xué)習(xí)，追求共同的目標(biāo)，對(duì)共同的價(jià)值觀有著堅(jiān)定的信念。 正是這種互相學(xué)習(xí)的文化和這些價(jià)值觀使ge不僅僅是各個(gè)部分的一個(gè)簡(jiǎn)單組合體。這種文化以及它所促進(jìn)

10、的ge的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)使我們提出一個(gè)個(gè)舉措一個(gè)偉大的概念象種子一樣種下它，重視它，看著ge的員工使其繁榮并將其迅速推廣到整個(gè)公司。舉例說(shuō)，“全球化”是我們最早提出的舉措，最開(kāi)始是為了給我們的產(chǎn)品和服務(wù)尋求新市場(chǎng)，后來(lái)很快擴(kuò)展到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質(zhì)量來(lái)源。今天，這一舉措的內(nèi)容變得更加豐富，并且集中到了尋找人才方面，因?yàn)槲覀兩钪挥型ㄟ^(guò)任何渠道找到最優(yōu)秀人才的公司才會(huì)勝出。 “六個(gè)西格瑪”是我們的第二大舉措。最初這個(gè)舉措是注重在公司內(nèi)部減少浪費(fèi)，提高我們的產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量，這為ge節(jié)約了幾十億美元。如今，六個(gè)西格瑪有了進(jìn)一步的發(fā)展，從5年前一個(gè)注重內(nèi)部的活動(dòng)發(fā)展到注重外部，

11、提高客戶業(yè)務(wù)的生產(chǎn)力和效率?！傲鶄€(gè)西格瑪”加強(qiáng)了ge和其客戶之間的密切關(guān)系，如今我們和客戶團(tuán)結(jié)在了我們稱之為“立足客戶、服務(wù)客戶”的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目之下。例如醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)已經(jīng)完成了一千多個(gè)項(xiàng)目，去年為他們的客戶醫(yī)院創(chuàng)造了1億多美元的收益。飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)在2000年完成了1200多項(xiàng)“立足客戶”的項(xiàng)目，為航空公司節(jié)約了3.2億美元。使客戶提高生產(chǎn)能力可以幫助客戶和我們自己在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中成長(zhǎng)。今天，“六個(gè)西格瑪”在ge中發(fā)揮的作用更大。它嚴(yán)格的“過(guò)程”紀(jì)律以及對(duì)客戶的重視使其成為最佳培訓(xùn)項(xiàng)目，這是ge未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的一個(gè)可以利用的完美工具。我們最優(yōu)秀、最聰明的員工已經(jīng)被分配去負(fù)責(zé)“六個(gè)西格瑪”工作

12、，我相信當(dāng)董事會(huì)在二十年后挑選下一位首席執(zhí)行官時(shí)，被挑選中的那位先生或女士一定會(huì)是血液里流淌著“六個(gè)西格瑪”精神的人。“六個(gè)西格瑪”已成為我們公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的語(yǔ)言，成為ge品牌的一個(gè)重要組成部分。ge已經(jīng)從一個(gè)產(chǎn)品公司發(fā)展成一個(gè)既生產(chǎn)產(chǎn)品也提供服務(wù)的服務(wù)性公司。20年前我們的收入中只有15%來(lái)自服務(wù)業(yè)，如今這一比例已達(dá)到70%，而且將會(huì)越來(lái)越高?！爱a(chǎn)品服務(wù)”的口號(hào)開(kāi)始時(shí)比較注重傳統(tǒng)的維修活動(dòng)比如提高飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的送修周期，或更好地發(fā)送零部件，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是提高我們的產(chǎn)品在客戶中的可信度。如今，“產(chǎn)品服務(wù)”已經(jīng)成為一種高新技術(shù)。我們的許多最優(yōu)秀和最聰明的工程師在以前專注于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，如設(shè)計(jì)更高推力的

13、發(fā)動(dòng)機(jī)，更有效的渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)，更好的影像診斷設(shè)備，如今他們已加入到全公司范圍的以高新技術(shù)改良ge已安裝設(shè)備的活動(dòng)中去。人們過(guò)去總認(rèn)為服務(wù)業(yè)不過(guò)是擰擰扳手，而如今它卻涉及到高新技術(shù)和軟件產(chǎn)品，可以使我們的客戶全世界范圍內(nèi)的醫(yī)院、航空公司、公用設(shè)施和鐵路的生產(chǎn)力大大提高。我們的第四個(gè)舉措“數(shù)字化”是我們最新的口號(hào)，它只在整個(gè)ge營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)運(yùn)行了三個(gè)周期，但卻已經(jīng)改變了我們的業(yè)務(wù)方式。與其它每個(gè)舉措一樣，剛開(kāi)始時(shí)它只是一個(gè)概念化的小種子主要是.com從事的工作而如今數(shù)字化早已超越了我們最初的理念。與世界上的網(wǎng)絡(luò)巨頭一樣，我們是從“電子銷售”開(kāi)始的，即主要是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)銷售我們的產(chǎn)品，把我們的傳統(tǒng)客戶轉(zhuǎn)移到

14、網(wǎng)上進(jìn)行更加有效的交易。這一點(diǎn)非常成功，2000年我們?cè)诰W(wǎng)上賣了80億美元的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)數(shù)字到今年會(huì)增加到200億，這將使我們這家有123年歷史的公司成為世界上最大，或者是最大之一的電子商務(wù)公司。在“電子購(gòu)買”的方面，我們采取了同樣的方式，在競(jìng)拍中采用了許多.com公司的思路，擁有了全球范圍的六個(gè)西格瑪供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。逆向競(jìng)拍的概念是ge的最有效優(yōu)勢(shì)，我們以最快的速度把這項(xiàng)新技術(shù)傳播到了我們的各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)中?，F(xiàn)在我們每天都在進(jìn)行全球拍賣，去年達(dá)60億美元，今年120億美元，這在2001年為公司節(jié)省了6億美元。但是最大的突破是我們稱之為“電子制造”的東西，它的起源不是.com,.com的基礎(chǔ)設(shè)備

15、太少，渠道不多?！半娮又圃臁眮?lái)源于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)能為內(nèi)部過(guò)程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個(gè)能真正制造產(chǎn)品、并且讓“六個(gè)西格瑪”深植血液中的老牌大公司所帶來(lái)的巨大優(yōu)勢(shì)。通過(guò)對(duì)客戶服務(wù)、差旅過(guò)程的數(shù)字化，僅今年一年我們的運(yùn)行成本就將節(jié)省下10億美元。2001年數(shù)字化至少會(huì)為我們的每股股票增加10美分，而三年前還只是零美分，這再次顯示了在通電用氣傳播妙計(jì)的速度之快。去年我告訴過(guò)你們我認(rèn)為“電子商務(wù)”既不是“舊經(jīng)濟(jì)”也不是“新經(jīng)濟(jì)”，而只不過(guò)是新技術(shù)。今天我更加堅(jiān)信這一點(diǎn)。如果我們還需要有證明說(shuō)這種技術(shù)是專為我們而誕生的，那我們已經(jīng)有了證據(jù)。去年，ge被互聯(lián)網(wǎng)周刊雜志評(píng)為“年度最佳電子商務(wù)企業(yè)”，而上

16、周又被價(jià)值雜志授于同一殊榮。對(duì)ge來(lái)說(shuō)，數(shù)字化其實(shí)是一個(gè)游戲改變者，目前經(jīng)濟(jì)原因帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)的減少，這正好是ge拓寬數(shù)字化差距，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的時(shí)機(jī)。盡管面臨衰退的經(jīng)濟(jì)，但我們今年仍將把信息技術(shù)方面的費(fèi)用提高10至15以達(dá)到上述目標(biāo)。關(guān)于我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動(dòng)的是它們都處于相對(duì)幼年期。ge人在這種互相學(xué)習(xí)的文化中工作的優(yōu)勢(shì)就在于他們將繼續(xù)更新和擴(kuò)展這種舉措，并提出新的舉措，他們將讓你們這些股東相信，這個(gè)公司的總和總是大于其中各個(gè)部分的簡(jiǎn)單累加。 下面我將從這些有時(shí)間限制的口號(hào)轉(zhuǎn)到無(wú)時(shí)限的價(jià)值觀，那些把我們連在一起，使這個(gè)公司以不同于世界上任何一家別的公司的方式運(yùn)作的價(jià)值觀

17、上面去。第一個(gè)就是誠(chéng)信。這永遠(yuǎn)是最首要的一條價(jià)值觀。誠(chéng)實(shí)意味著遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心，有了基于誠(chéng)信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績(jī)目標(biāo)并相信我們“沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不意味著會(huì)受到懲罰”的承諾。在我們對(duì)外與工會(huì)和政府打交道時(shí)，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場(chǎng)：不管是“同意”還是“不同意”，我們內(nèi)心知道我們的誠(chéng)信是毋庸置疑的。 轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。其他的一些價(jià)值觀，我在上

18、面已經(jīng)談到過(guò)了，熱愛(ài)變革，抓住它所帶來(lái)的機(jī)遇，認(rèn)識(shí)到我們所做的一切只有有利于我們的客戶才會(huì)真正有利于我們自己的成功。如果說(shuō)ge注定要成為二十一世紀(jì)最偉大的公司，那么我們必須同時(shí)成為世界上最注重客戶的公司。如果我們不去尋找、挑戰(zhàn)并發(fā)展世界上最優(yōu)秀的人才，我們就完不成上面的目標(biāo)。發(fā)展優(yōu)秀人才最終是ge真正的“競(jìng)爭(zhēng)核心”。除非我們總能擁有最優(yōu)秀的人才（那些總是力爭(zhēng)成為更好的人才），否則光靠我們的技術(shù)，我們的規(guī)模，我們的運(yùn)營(yíng)范圍，我們的資源是不可能使我們成為全球最佳企業(yè)的。這就需要在評(píng)估公司每一個(gè)員工時(shí)有嚴(yán)格的紀(jì)律，在和他們打交道時(shí)有完全的坦誠(chéng)。我們?cè)诿恳粋€(gè)評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中都把員工分成三大類：頂尖的2

19、0%，具有良好業(yè)績(jī)的中間70%以及底層的10%。ge的領(lǐng)導(dǎo)們知道有必要鼓勵(lì)、激勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)頂尖的20%員工，并且確保激勵(lì)具有良好業(yè)績(jī)的70%員工能更上一層樓，但領(lǐng)導(dǎo)們也同時(shí)有決心以人道的方式每一年換掉底層的10%。這才是創(chuàng)造精英人才并使之興盛之道。多年以來(lái)我們一直在談?wù)撨@些獲勝的人所擁有的一項(xiàng)品質(zhì)，這也是我們必須在所有員工身上培養(yǎng)的品質(zhì)，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司總是給它的員工提出大的挑戰(zhàn)，讓員工充滿自信，這種自信只能由成功中獲得。幾周之前我們?cè)谔└?#183;伍茲身上就看到了這種自信，當(dāng)時(shí)高爾夫錦標(biāo)賽臨近尾聲，他信步走在球道上，周圍是他的對(duì)手，個(gè)個(gè)都是優(yōu)秀選手，卻顯得萎靡不振。當(dāng)

20、你參與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)自信絕對(duì)是個(gè)關(guān)鍵、有利的要素。充滿自信的一群人也以十足的簡(jiǎn)約與人交流，用清楚、令人激動(dòng)的話語(yǔ)去激勵(lì)別人，以迅速、果斷的行為去抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)。 速度非常重要，我們每天都進(jìn)步得更快。我相信以后的權(quán)威會(huì)寫文章講今天的ge的步伐與明天的ge的迅雷之勢(shì)相比是如何的遲緩、甚至吃力。正是對(duì)變革的熱愛(ài)和渴望抓住變革的念頭才使ge象今天這樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠(yuǎn)不能失去這種對(duì)變革的熱愛(ài)。ge很龐大，以后還會(huì)變得更大。領(lǐng)導(dǎo)它的人都知道規(guī)模大本身并沒(méi)什么價(jià)值，無(wú)非是有能力讓一個(gè)公司一次次開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，成立合資公司，進(jìn)行并購(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚有的不一定成功，有的會(huì)失敗，但這沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)橐?guī)模和資源使

21、我們能夠從頭再來(lái)，一次次嘗試。 我們所分享的價(jià)值觀幾乎全是鼓舞性的、催人奮進(jìn)的、有積極意義的。但有一條并非如此，我們對(duì)官僚主義的根深蒂固的憎惡源于它給任何一家公司、機(jī)構(gòu)及其人員所造成的精神危害，以及它對(duì)我們堅(jiān)信的其他價(jià)值觀的削弱作用。官僚主義憎恨變革，不關(guān)心客戶，喜歡復(fù)雜，害怕高速度而且達(dá)不到高速度，它也不會(huì)激勵(lì)任何人。ge致力于和其他任何大機(jī)構(gòu)一樣堅(jiān)決做到?jīng)]有官僚。我們?cè)谶^(guò)去二十年里持續(xù)向官僚主義發(fā)起了斗爭(zhēng)并且總體是成功的，我們從中創(chuàng)造出一種我們稱之為“無(wú)邊界”的行為。“無(wú)邊界”行為是我們一直很渴望具有的一種小公司才擁有的特性。它是指打破或不去理睬一切人為的屏障（職能、官銜、地域、種族、性別

22、或其他障礙），直奔最佳想法?！盁o(wú)邊界行為”只有在充滿自信時(shí)才會(huì)興盛，就象它在今天的ge，而且它在明天的ge將會(huì)更加興盛?！盁o(wú)邊界行為”和“不拘形式”是相伴而行的，在ge，“不拘形式”的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是指直接稱呼大家的名字，或者經(jīng)理不穿西裝，不打領(lǐng)帶，或者取消預(yù)留車位以及其他表示官職的服飾。“不拘形式”是指公司任何部門的任何一個(gè)人，只要他有一個(gè)好主意，一種新觀點(diǎn)，他就有權(quán)（事實(shí)上，我們期待他）告訴給其他任何人并且知道別人會(huì)認(rèn)真傾聽(tīng)并重視他的觀點(diǎn)。無(wú)論在哪一種場(chǎng)合，最佳創(chuàng)意總能勝出，整個(gè)公司也會(huì)因此而不同。 這種“不拘形式”以及它帶來(lái)的“無(wú)邊界”行為使ge成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的公司，一個(gè)士氣高揚(yáng)，充滿好

23、奇的企業(yè)。ge在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，并且培植他們一種永不滿足的學(xué)習(xí)愿望，拓展愿望，每天都去尋找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以來(lái)我一直在尋找的一個(gè)最佳主意就是誰(shuí)將接任我成為公司下一任董事長(zhǎng)。我日益堅(jiān)信這二十年來(lái)我找到的最佳主意就是在你們各位董事的積極贊同之下來(lái)推舉杰夫·伊梅爾特?fù)?dān)任你們下一任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。 我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子將把ge帶到一個(gè)我們?cè)诮裉爝€只能夢(mèng)想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平。我完全相信這個(gè)偉大的公司的前途更加美好。謝謝大家在這些年里對(duì)我們的熱情支持。挑戰(zhàn)極限后記作者：張哲誠(chéng)南風(fēng)窗記者張哲誠(chéng)經(jīng)過(guò)對(duì)世界最受推崇公司通用電氣的長(zhǎng)期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的管理

24、者、客戶以及外圍相關(guān)人士，歷時(shí)三年完成了挑戰(zhàn)極限一書。本文為該書的后記。這本書終于完成了，有一口氣在心里回旋了很久之后終于呼了出來(lái)。但是對(duì)這樣一個(gè)博大精深的百年老企業(yè)，能在多大程度上去領(lǐng)悟它的精髓，筆者仍然沒(méi)有把握。就像一個(gè)高聳的山脈，當(dāng)我從一個(gè)側(cè)面爬到山頂?shù)臅r(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)上山的路有無(wú)數(shù)條，山體在無(wú)數(shù)個(gè)側(cè)面閃耀著它的神奇，而我卻茫然無(wú)知。筆者記得曾經(jīng)去福特公司采訪的時(shí)候，走進(jìn)其中國(guó)總部的大門，迎面而來(lái)的一張巨幅的圖片，鑲在玻璃里面，這張圖片正是ge人奔走相告的“六個(gè)西格瑪”的解說(shuō)示意圖。盡管也有借鑒世界其他優(yōu)秀的汽車公司，但福特表示：“ge是我們真正關(guān)起門來(lái)學(xué)習(xí)的企業(yè)，我們所有的部門都要求

25、學(xué)習(xí)和掌握六個(gè)西格瑪?shù)墓芾??！钡拇_，ge的成功給這個(gè)變化無(wú)常的商業(yè)社會(huì)帶來(lái)了長(zhǎng)久而深刻的回味。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對(duì)它成功的質(zhì)疑和非議卻始終沒(méi)有停止。比如有人認(rèn)為它的成功是以成千上萬(wàn)的員工失去工作為代價(jià)的，這使韋爾奇得了一個(gè)“中子彈杰克”的惡名；也有人認(rèn)為它的“達(dá)爾文主義式”（適者生存）的人力資源評(píng)價(jià)體系近乎殘酷，缺乏人情味。有一位在外企工作的人士拿ge與他所在的公司相比，說(shuō)在他任職的公司，即使某人再不合適，也總能找到一個(gè)位置給他（她），公司一般是不會(huì)輕易炒人的。然而韋爾奇卻始終認(rèn)為，當(dāng)公司一發(fā)現(xiàn)某人的工作效益處于公司最底層的10，并且其行為與公司的價(jià)值觀格格不入時(shí)，就必須

26、立即告訴他（她），讓其去選擇更合適自己的工作和位置，這是“仁慈與溫和”的做法，而如果拖延下去，對(duì)公司不利，對(duì)其本人的發(fā)展也不利，這才是殘忍的?？磥?lái)，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的爭(zhēng)論，最后變成了對(duì)“人情味”和“殘忍”的界定。在這里，筆者只想利用本書最后的筆墨，將自己親眼所見(jiàn)、所聽(tīng)告訴給讀者，至于如何去理解和領(lǐng)悟，就見(jiàn)仁見(jiàn)智了。曾幾何時(shí)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)開(kāi)始探討永續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，紛紛頒布“企業(yè)憲法”，建立“企業(yè)文化”，許多企業(yè)更是利用一切對(duì)外宣傳的機(jī)會(huì)，大造聲勢(shì)。但筆者不知道有幾個(gè)企業(yè)能夠做到如下這樣：比如企業(yè)的一個(gè)員工接受客戶邀請(qǐng)，去客戶的公司參加一個(gè)晚會(huì)，在晚會(huì)上有一個(gè)抽獎(jiǎng)的活動(dòng)，如果說(shuō)你在這種熱烈而友好的氣氛中

27、抽取了一個(gè)大獎(jiǎng)，應(yīng)該說(shuō)是皆大歡喜的，客戶也會(huì)為你高興。但是對(duì)于ge的員工來(lái)講，即使抽中也堅(jiān)決不能接受，因?yàn)樵诠究磥?lái)，這是“變相接受客戶賄賂”。這就是ge所講的誠(chéng)信原則，在公司上至高層主管，下至臨時(shí)工，從進(jìn)入ge的那一刻起，就必須學(xué)習(xí)公司制定的“誠(chéng)信原則”（針對(duì)不同的部門還有更詳細(xì)和具體的規(guī)定），之后還要不定期地進(jìn)行考試。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶之間，都要做到誠(chéng)信。這一點(diǎn)正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西，也是ge一切價(jià)值觀和聲譽(yù)的基礎(chǔ)，是高于一切的。從這里出發(fā)，似乎更容易理解ge的“人情味”，它也是建立在誠(chéng)信基礎(chǔ)上的，所以公司就必須坦誠(chéng)告訴員工他所處

28、的位置。否則，脫離了誠(chéng)信的“人情味”就被認(rèn)為是不切實(shí)際、虛妄甚至是殘忍的。ge所提出的為客戶著想的說(shuō)詞是：把客戶放在心上。這句話實(shí)在是平淡無(wú)奇，但是筆者曾經(jīng)偶然去ge采訪的時(shí)候，有幸能夠多次撞到ge與客戶打交道，然后才知道ge的做法并非“平淡”。一次是在深圳采訪ge的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點(diǎn)鐘直到凌晨?jī)牲c(diǎn)。然后陳啟付只休息了4個(gè)小時(shí)，到早上6點(diǎn)半鐘，又開(kāi)始趕往東莞。原來(lái)他是去給ge的一家日資供貨商講授“六個(gè)西格瑪”。我們8點(diǎn)鐘到達(dá)該公司的時(shí)候，對(duì)方的人還沒(méi)有到齊。從8點(diǎn)半開(kāi)始，公司的高層管理者一個(gè)也不少地坐在了會(huì)議室，他們是清一色的日本人。連講解帶討論直到下午3點(diǎn)鐘。其實(shí)，日本企業(yè)是世界

29、上最早采納全面質(zhì)量管理的，現(xiàn)在卻要向美國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)。而問(wèn)題的關(guān)鍵在于，ge對(duì)于一種非常好的方法，并不只是自己受用，而是想方設(shè)法讓自己的客戶和供應(yīng)商也得到好處。 還有在北京的一次采訪，正好趕上ge中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理程嘉樹(shù)（前任）給中遠(yuǎn)集團(tuán)講授“六個(gè)西格瑪”原理，記者一同前往。在北京香山飯店的會(huì)議室里，魏家?？偨?jīng)理帶領(lǐng)著中遠(yuǎn)集團(tuán)最高層的60多個(gè)二級(jí)公司總經(jīng)理和黨組書記，坐在下面仔細(xì)聆聽(tīng)，并時(shí)時(shí)發(fā)問(wèn)。無(wú)論是ge在中國(guó)的家電供應(yīng)商，眾多的航空公司客戶，還是一般性客戶或者合作伙伴，ge都希望它們能夠掌握六個(gè)西格瑪管理，一方面使ge的產(chǎn)品質(zhì)量有更好的保證，另一方面也使對(duì)方能夠?yàn)榇硕@得成功。一位在ge工作

30、的朋友告訴我，他在ge工作有一個(gè)強(qiáng)烈的感受：這家公司就像一個(gè)八面球，有非常多的側(cè)面，非常多的色彩，而且每一個(gè)側(cè)面都可圈可點(diǎn)，比如群策群力、服務(wù)、六個(gè)西格瑪、無(wú)邊界組織、企業(yè)創(chuàng)新等等。而中間所包含的東西，就是企業(yè)文化。公司里面所有部門，無(wú)論是公關(guān)部、市場(chǎng)部還是業(yè)務(wù)部，以及所有員工的工作，就是除了將公司所有的側(cè)面呈現(xiàn)出來(lái)，還要把里面的內(nèi)容傳播出去，實(shí)際都是在推銷企業(yè)的文化和價(jià)值理念。 這個(gè)企業(yè)的價(jià)值理念到底是什么呢？筆者盡可能全面地將ge20年來(lái)的變革進(jìn)行了一個(gè)梳理，就像人們想去探索的那樣，但是到最后，我發(fā)現(xiàn)這一切都并非是最終的答案。無(wú)論是ge內(nèi)部的全體“推銷員”，還是它外部的觀察者，即使你能夠想

31、清楚，但是只要你說(shuō)出來(lái)，寫下來(lái)的時(shí)候，就已經(jīng)不能呈現(xiàn)一個(gè)完整的ge了。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點(diǎn)出來(lái)的“正式”的價(jià)值背后那些“非正式”的價(jià)值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最后想說(shuō)的話。這樣你就會(huì)明白，為什么說(shuō)任何一種商業(yè)“模式”都無(wú)法帶給一個(gè)企業(yè)恒久的生命力以及創(chuàng)新的原動(dòng)力。所以，要想通過(guò)借鑒任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)正式的、文本的、可見(jiàn)的價(jià)值，去掌握這個(gè)企業(yè)的精髓，都將是有局限的，只有讓你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心臟真實(shí)的跳動(dòng)，才能領(lǐng)悟其核心的、也是無(wú)形的價(jià)值源泉。這就是ge所要告訴人們的東西。一份無(wú)價(jià)的資產(chǎn)-ge的誠(chéng)信政策作為一家全球性的跨國(guó)公司

32、，通用電氣公司在100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，員工的國(guó)籍也各不相同，為了規(guī)范公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及員工的行為，ge制定了員工行為準(zhǔn)則，其內(nèi)容包括： 遵守一切適用的、指導(dǎo)公司全球業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法律和法規(guī) 處理所有g(shù)e業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，要誠(chéng)實(shí)、公正和可靠 避免任何公私利益沖突 培育公司內(nèi)部人人機(jī)會(huì)平等的氛圍 致力于保障工作安全，保護(hù)環(huán)境 通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的努力，建立并維護(hù)一個(gè)人人認(rèn)同、推崇正直行為并身體力行的公司文化為了切實(shí)貫徹執(zhí)行上述行為準(zhǔn)則，ge又制定了一整套誠(chéng)信政策。政策的簡(jiǎn)要介紹印刷成冊(cè)，ge員工人手一本，并每年定期簽署“員工個(gè)人的誠(chéng)信承諾”。政策內(nèi)容涵蓋了與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系、與政府部門的交往

33、、全球性競(jìng)爭(zhēng)、ge社區(qū)和保護(hù)ge資產(chǎn)等方面。例如，政策規(guī)定，在與公司的客戶和供應(yīng)商打交道時(shí)，無(wú)論交易額有多大，無(wú)論業(yè)務(wù)發(fā)展壓力有多大，ge均要求員工只通過(guò)合法和符合道德標(biāo)準(zhǔn)的方式來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)，不得為獲取不當(dāng)利益而向客戶或供應(yīng)商提供任何有價(jià)值的東西。在和政府部門或官員來(lái)往時(shí)，ge承諾按照最高道德標(biāo)準(zhǔn)與一切政府的代表交往，并遵守適用的法律和法規(guī)。再如，公司要求員工“防范任何公司利益沖突”，不得從供應(yīng)商、客戶或競(jìng)爭(zhēng)者處接受超過(guò)一般價(jià)值的禮物。ge還針對(duì)國(guó)際貿(mào)易、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、財(cái)務(wù)控制等方面制定了切實(shí)可行的政策。在執(zhí)行誠(chéng)信政策時(shí)，通用電氣公司不僅要求自己的員工嚴(yán)格遵守，還要求所有代表公司的第三方，如代理、銷

34、售代表、經(jīng)銷商等承諾遵守適用的ge政策。ge首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在不同的場(chǎng)合一而再、再而三地強(qiáng)調(diào)ge對(duì)誠(chéng)信政策的堅(jiān)定承諾。韋爾奇稱誠(chéng)信是ge員工100多年來(lái)創(chuàng)造的“一份無(wú)價(jià)的資產(chǎn)”，沒(méi)有什么東西，無(wú)論是完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，還是上級(jí)的命令，還是為了客戶服務(wù)，能比行為正當(dāng)、堅(jiān)持誠(chéng)信更重要。在2001年ge公司全球高級(jí)經(jīng)理人大會(huì)上，杰克·韋爾奇給與會(huì)的ge經(jīng)理們留下十點(diǎn)臨別贈(zèng)言，其中第一點(diǎn)就是關(guān)于“誠(chéng)信”。他說(shuō)：“常常有人問(wèn)我在ge你最擔(dān)心什幺？什幺事會(huì)使你徹夜不眠？其實(shí)并不是ge的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是某人在某個(gè)環(huán)節(jié)作出了從法律上看非常愚蠢的事，而這些蠢事給公司的聲譽(yù)帶來(lái)污點(diǎn)并且也把他

35、們自己和他們的家庭毀于一旦。在誠(chéng)信上絕對(duì)不能有任何松懈。誠(chéng)信講得再多也不過(guò)分。誠(chéng)信不僅僅是法律術(shù)語(yǔ)而且是更廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價(jià)值觀。它指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。”六個(gè)西格瑪我們工作與生活的方式“我深信，下一個(gè)ge的ceo將會(huì)是一個(gè)黑帶”，ge公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在2001年1月他作為ge ceo參加的最后一次公司高級(jí)經(jīng)理年會(huì)上做出了這樣的預(yù)言。他還進(jìn)一步說(shuō)，ge每個(gè)“最佳員工”都必須參與“黑帶”工作，到那時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有黑帶那樣尖銳的思維方式。韋爾奇韋爾奇先生所說(shuō)的“黑帶”就是全職的六個(gè)西格瑪工作人員。那么六個(gè)西格瑪，這個(gè)備受韋爾奇先

36、生推崇的ge的四大舉措之一，究竟是什么呢？其實(shí)，六個(gè)西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個(gè)希臘字母，統(tǒng)計(jì)學(xué)用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)偏差。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。任何一個(gè)工作程序或工藝過(guò)程都可用幾個(gè)西格瑪表示。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，即合格率是99.99966%。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32%。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。ge在六個(gè)西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于它不僅象其它公司那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于

37、商業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切業(yè)務(wù)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等等，從而全面提高生產(chǎn)及服務(wù)水平。在ge，幾乎每個(gè)員工都要做六個(gè)西格瑪項(xiàng)目。在每個(gè)項(xiàng)目中，擔(dān)任具體工作的員工是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。通過(guò)不斷地做不同的項(xiàng)目，所有員工都養(yǎng)成了隨時(shí)隨地主動(dòng)查找工作中的問(wèn)題，隨時(shí)改進(jìn)工作流程而提高效率和質(zhì)量的習(xí)慣。這是六個(gè)西格瑪能成為最有效的質(zhì)量手段的原因，也是它在ge這個(gè)以反對(duì)官僚主義為文化的企業(yè)中能備受重視和發(fā)揚(yáng)光大的原因。ge籍此運(yùn)動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一個(gè)產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。此外，與其它主要的質(zhì)量管理體系相比，ge的六個(gè)西格瑪質(zhì)量體系突出強(qiáng)

38、調(diào)客戶滿意度，它保證了客戶至上的文化在ge的充分實(shí)現(xiàn)，使ge成為一個(gè)真正致力于幫助客戶成功，從客戶的成功中取得成功的公司。從1995年下半年開(kāi)始到現(xiàn)在，“六個(gè)西格瑪”運(yùn)動(dòng)改造著ge人所做的一切。對(duì)于實(shí)施“六個(gè)西格瑪”會(huì)取得的成績(jī)，已沒(méi)有人持懷疑態(tài)度。1996年至2000年，ge從實(shí)施“六個(gè)西格瑪”所產(chǎn)生的累計(jì)回報(bào)已達(dá)50多億美元。目前，ge中國(guó)正大力推行六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理方式，每個(gè)部門，從生產(chǎn)到銷售，從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)到行政管理及后勤服務(wù)，所有員工都運(yùn)用六個(gè)西格瑪?shù)姆绞焦ぷ鳎郧筮_(dá)到最高的客戶滿意度。這種工作方式，將使ge中國(guó)為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。二十年管理經(jīng)驗(yàn)的精華杰克·韋爾奇致ge管理

39、人員的十點(diǎn)贈(zèng)言編者按：每年一月份的第一周，ge公司都要召開(kāi)有500600名公司最高經(jīng)理人參加的全球營(yíng)運(yùn)經(jīng)理大會(huì)。2001年1月，杰克·韋爾奇作為ge公司首席執(zhí)行官第20次、同時(shí)也是最后一次參加大會(huì)。韋爾奇概括總結(jié)了他二十年來(lái)領(lǐng)導(dǎo)ge的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，作為臨別贈(zèng)言留給了大會(huì)成員。這也是他一貫堅(jiān)持的管理理念與思想的總結(jié)。我們摘錄了其中的精彩片段與您分享，相信將使您獲益非淺。關(guān)于這些管理思想更進(jìn)一步的闡述，還可參見(jiàn)2000年ge年報(bào)中韋爾奇致客戶、股東和員工的信。關(guān)于“誠(chéng)信”我們公司和員工最關(guān)注的就是“誠(chéng)信”。常常有人問(wèn)“在ge你最擔(dān)心什幺？”“什幺事會(huì)使你徹夜不眠？”其實(shí)并不是ge的業(yè)務(wù)使我擔(dān)

40、心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的事而給公司的聲譽(yù)帶來(lái)污點(diǎn)并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕對(duì)在誠(chéng)信上不可有任何的松懈。“誠(chéng)信”講得再多也不夠。誠(chéng)信不僅僅是法律術(shù)語(yǔ)，更是廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價(jià)值觀指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。關(guān)于變革總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地?fù)?dān)心對(duì)今后的變革預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。變革總不會(huì)太壞，它每時(shí)每刻都帶來(lái)機(jī)會(huì)而不是危機(jī)。充分利用變革，領(lǐng)導(dǎo)變革，這樣你的企業(yè)組織才不會(huì)因?yàn)樽兏锒c瘓！許多企業(yè)組織視變革為猛虎，怕得要命。我們要使變革成為充滿活力、令人振奮的事件。把握變革，適應(yīng)變革，我認(rèn)為這是我們公司的最強(qiáng)項(xiàng)。關(guān)于客戶客戶是所有業(yè)務(wù)

41、的起點(diǎn)。大公司常常在公司內(nèi)部花費(fèi)大量的時(shí)間。我知道有兩件事可使ge的客戶滿意度提升到一個(gè)新高度：其一是“跨度”(span)-這是第一次我看到一種衡量指標(biāo)真正地把所有業(yè)務(wù)活動(dòng)連接起來(lái)-從工廠車間到客戶手中，從定單到送貨。其二是我們的新總裁一位真正的以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)人。以客戶為中心的思路已經(jīng)溶貫至他的血脈之中了，我知道他會(huì)以公司從未有過(guò)的魄力大力推動(dòng)以客戶為主導(dǎo)的活動(dòng)。我們?cè)谶^(guò)去幾年在這方面已經(jīng)有很大的進(jìn)步，但是在新的領(lǐng)導(dǎo)班子下，ge會(huì)有長(zhǎng)足的變化，長(zhǎng)足的改進(jìn)，這是因?yàn)樾骂I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)真正了解客戶。關(guān)于規(guī)模和結(jié)構(gòu)我們承認(rèn)公司規(guī)模大有其內(nèi)在的局限性。但是我們一定要利用我們的規(guī)模。投注于技術(shù)，冒風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)時(shí)

42、出擊。這就是我們的強(qiáng)項(xiàng)所在。大公司可以多試幾次，可以屢次不中但揮棒不止因?yàn)槲覀冇芯薮蟮馁Y源。但在你充分利用我們的規(guī)模時(shí)，一定要竭力保持小公司的精神。使每個(gè)人都參與其中；廣泛地獎(jiǎng)勵(lì)人員；慶祝、慶祝、再慶祝。痛恨官僚主義不要害怕用“痛恨”這個(gè)字眼時(shí)時(shí)刻刻痛恨它！去掉無(wú)所謂的層次，嘲笑那些無(wú)謂層次的設(shè)置。無(wú)謂的層次只會(huì)減慢速度，阻礙前進(jìn)。關(guān)于自信，簡(jiǎn)單化和速度自信是關(guān)鍵，是通過(guò)現(xiàn)實(shí)生活中的經(jīng)驗(yàn)不斷磨煉出來(lái)的。有些人很幸運(yùn)可以從母親的膝下、從學(xué)校、從書本或從很多其它地方學(xué)到這種性格。但是你也可以幫助人們樹(shù)立信心。我也看到有些人過(guò)去沒(méi)有這種性格，但是經(jīng)過(guò)各種經(jīng)驗(yàn)和磨煉，從而樹(shù)立了自信。所以你必須給人機(jī)會(huì)

43、，冒風(fēng)險(xiǎn)去爭(zhēng)取勝利。每一次勝利都會(huì)為每個(gè)人增加一分自信。把自信源源不斷地注入到員工身上是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。具有自信心的人才是極為重要的。自信心也是關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能，它能使人作出重大舉措，使人簡(jiǎn)化、直白地交流。在以信息為基礎(chǔ)、變化如此之快的世界上，速度至關(guān)重要、自信至關(guān)重要、簡(jiǎn)單化至關(guān)重要。所以領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是使員會(huì)做黑帶工作，起碼兩年。兩年以后，在第三年至第六年之間，每個(gè)“最佳員工”必須參與黑帶工作。到那時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有黑帶大師那樣尖銳的思維方式。如果他們不能成為黑帶，他們還不能稱在公司內(nèi)成功。關(guān)于人才你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。你們是一個(gè)不斷獲勝的隊(duì)伍中的一員，最佳團(tuán)隊(duì)中

44、的一員，全世界最推崇的團(tuán)隊(duì)之一員。不管種族或性別，只挑最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。你們必須熱愛(ài)你的員工，擁抱你的員工，獎(jiǎng)勵(lì)你的員工，激勵(lì)你最好的員工。如果失去最好的20%的員工，是領(lǐng)導(dǎo)的失職。如果留下最差的10%員工，同樣也是領(lǐng)導(dǎo)者的極大錯(cuò)誤。 關(guān)于“不拘形式”我認(rèn)為“不拘形式”的價(jià)值與經(jīng)營(yíng)規(guī)模結(jié)合會(huì)有極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自信的領(lǐng)導(dǎo)與自信的員工，彼此水乳交融，相互信賴。我們不能容忍自命不凡的家伙。在公司里，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)表達(dá)意見(jiàn)，這是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。如果你看到有幾個(gè)自命不凡的家伙坐在辦公室里面“表現(xiàn)”出“經(jīng)理”的樣子，把他們趕出去。我們要的是一家“不拘形式”公司，不管誰(shuí)肩扛著幾道杠幾朵花，每人都

45、可以參與議事?！安痪行问健笔窃S多大公司所沒(méi)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，絕不要失去它。關(guān)于“全球化的學(xué)習(xí)公司”我們過(guò)去20年來(lái)最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學(xué)習(xí)的公司。我們向其它公司學(xué)習(xí)。從內(nèi)部學(xué)，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。世界上精華才智在我們手中，這是因?yàn)槲覀儫o(wú)時(shí)不在追尋。很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理。摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪。思科和trioloy幫助我們學(xué)數(shù)字化。我們每天早上起來(lái)的時(shí)候，不要忘記要找出一種新的方法。絕對(duì)不要讓老毛病nih（不是在這里發(fā)明的）悄悄返回來(lái)。要堅(jiān)持成為一家無(wú)邊界的學(xué)習(xí)的公司。通用電氣公司2000經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)歷史新高多元化經(jīng)營(yíng)和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是根本保證通用電氣公司

46、（ge）董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇于1月17日宣布，ge公司2000年度銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流量再次創(chuàng)歷史新高。韋爾奇說(shuō)：“ge公司2000年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)兩位數(shù)增長(zhǎng)速度再次反映了公司的全球化、服務(wù)、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和電子商務(wù)等四項(xiàng)措施給公司帶來(lái)的巨大效益?！蓖ㄓ秒姎夤?000年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)包括： 銷售收入增長(zhǎng)了16，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1299億美元，表明全球化和產(chǎn)品服務(wù)方面的措施繼續(xù)促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)； 每股利潤(rùn)為1.27美元，比去年的1.07美元增長(zhǎng)了19。凈收益增長(zhǎng)19，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的127億美元； 2000年公司全年的現(xiàn)有營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從去年的17.8%增長(zhǎng)到18.9。利潤(rùn)率的增長(zhǎng)反

47、應(yīng)了公司的產(chǎn)品服務(wù)、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及電子商務(wù)等措施帶來(lái)的效益； ge各個(gè)工業(yè)部門銷售收入較1999年增長(zhǎng)14。7個(gè)工業(yè)部門中有5個(gè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到兩位數(shù)增長(zhǎng)，其中有動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、塑料集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)； ge金融服務(wù)集團(tuán)2000年的凈收益為51.92億美元，比上一年的44.43億美元增長(zhǎng)17。這些創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是ge金融業(yè)務(wù)進(jìn)一步全球化和多樣化的結(jié)果，其中消費(fèi)者融資服務(wù)、專項(xiàng)融資、設(shè)備管理和中型市場(chǎng)融資服務(wù)部門都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)； 2000年，公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量為創(chuàng)紀(jì)錄的154億美元，比上一年的118億美元增長(zhǎng)31。自從1994年12月以來(lái)，ge公司一直在實(shí)施

48、其股票回購(gòu)計(jì)劃。在1999年12月召開(kāi)的董事會(huì)上，全體董事批準(zhǔn)了將股票回購(gòu)額從170億美元增加到220億美元的計(jì)劃。2000年12月4日，在霍尼韋爾股東開(kāi)始就ge對(duì)霍尼韋爾的收購(gòu)進(jìn)行審批時(shí)，ge被要求暫停股票回購(gòu)計(jì)劃。2001年1月11日，霍尼韋爾的股東以壓倒多數(shù)批準(zhǔn)了ge/霍尼韋爾的購(gòu)并，ge因此重新開(kāi)始并加速實(shí)行其股票回購(gòu)計(jì)劃。到目前為止，ge已回購(gòu)了9.505億股、價(jià)值達(dá)174億美元的股票。 韋爾奇先生說(shuō)：“公司的全球員工在2000年又一次創(chuàng)造了創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。我們公司長(zhǎng)期建立起來(lái)的多樣化業(yè)務(wù)以及獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)將使我們能夠在任何可預(yù)見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)績(jī)。我們前不久成功地完成了新

49、老管理層的更換過(guò)渡工作，我比以往任何時(shí)候都更加對(duì)公司的未來(lái)充滿信心。各業(yè)務(wù)部門的實(shí)力，現(xiàn)有的戰(zhàn)略增長(zhǎng)措施全球化、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品服務(wù)和電子商務(wù)，再加上我們新的領(lǐng)導(dǎo)集體，這一切使我們有充分的理由相信2001年又將是一個(gè)實(shí)現(xiàn)凈收益兩位數(shù)增長(zhǎng)的豐收年。剛剛走馬上任的通用電氣ceo伊梅爾特告訴你怎樣當(dāng)好ceo美國(guó)通用電氣公司新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特日前與30多位中國(guó)it業(yè)、家電業(yè)以及其他行業(yè)的ceo們誠(chéng)懇交流，回答了一系列ceo最關(guān)心的問(wèn)題。據(jù)悉，ge在企業(yè)界有一個(gè)稱號(hào)，叫做企業(yè)界的哈佛，因?yàn)樵谑澜?00強(qiáng)的企業(yè)里，據(jù)統(tǒng)計(jì)有173位ceo都是從ge出來(lái)的。杰夫·

50、伊梅爾特是9月初上任的。此前，他已經(jīng)在ge工作了20多年，憑借出色的業(yè)績(jī)，他終于在ge的3位ceo候選人中脫穎而出，成為“偉大的ceo”杰克·韋爾奇的接班人。ceo最需要的素質(zhì) 我想ceo一定要每天都不斷學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在公司傳播思想。也就是說(shuō)，你要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。那么如果我只能再選一項(xiàng)，那就是要會(huì)挑選并開(kāi)發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開(kāi)發(fā)人才，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)。我如果只能選兩項(xiàng)，那就是要知道怎樣擴(kuò)展你的公司的邊界，然后選擇和培養(yǎng)最好的人才，他們會(huì)讓你的公司每天都變得更棒。ceo的最大目標(biāo) 第一要把增長(zhǎng)作為公司的第一首要的目標(biāo)。我想每個(gè)公司的首要目標(biāo)，包

51、括像ge這樣的大公司，必須是增長(zhǎng)。你要把增長(zhǎng)作為一個(gè)首要的目標(biāo)，然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^。我從來(lái)不把自己看作只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我把自己看作是一種推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的人，一個(gè)知道怎樣管理銷售隊(duì)伍，怎樣進(jìn)行并購(gòu)、投資，怎樣開(kāi)發(fā)客戶的管理者，我想這對(duì)于像ge這樣的公司是最重要的東西。我從來(lái)沒(méi)有把ge（通用電氣）看成是一家大公司，我一直在想怎樣利用ge這樣大的規(guī)模來(lái)進(jìn)行增長(zhǎng)，使公司充滿活力。我可以將一個(gè)1億美元規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到10億美元規(guī)模；我可以把一個(gè)10億美元規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到100億美元；我可以在中國(guó)把業(yè)務(wù)做得非常好，我知道怎樣開(kāi)發(fā)新技術(shù)。因此我覺(jué)得對(duì)ceo來(lái)說(shuō)，最重要的就是把增長(zhǎng)作為首要目標(biāo)

52、。我覺(jué)得增長(zhǎng)是一個(gè)最最重要的、超越任何其他目標(biāo)的目標(biāo)。ceo的規(guī)范機(jī)制 ceo規(guī)范自己，就是要建立一個(gè)非常好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。首先要集中在增長(zhǎng)這個(gè)目標(biāo)上，同時(shí)也有一個(gè)非常好的約束自己、規(guī)范自己的機(jī)制。ge盡管有10個(gè)業(yè)務(wù)部門，像金融服務(wù)、電視傳媒等部門，而且在全球進(jìn)行發(fā)展，但是每年都有同樣的四五次運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。我們有一個(gè)非常有條理的規(guī)劃過(guò)程，每一個(gè)部門都有一個(gè)3年計(jì)劃，然后每年每一個(gè)部門要制定1年的詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。我們還要進(jìn)行一個(gè)正式的人才評(píng)估，每年每個(gè)部門都這樣做，而且每個(gè)季節(jié)每一個(gè)部門都要規(guī)劃季度計(jì)劃。所以每年、每月、每天我們都有一個(gè)非常規(guī)范的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，來(lái)支持不同部門的發(fā)展。所以盡管ge飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部

53、門和醫(yī)療系統(tǒng)部門不一樣，但是它們的相同點(diǎn)是它們的文化，它們的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，它們的人才制度等其他一些事情。我想這才是在保持企業(yè)家創(chuàng)新精神的同時(shí)，建立起一個(gè)規(guī)范的制度。ceo的工作方式我想回答這個(gè)問(wèn)題最好是來(lái)看一下我是怎么樣分配我的時(shí)間的，每天都做什么事情。一般我在一個(gè)月里或者一個(gè)星期里，差不多30到40的時(shí)間我都是跟人打交道，跟人交流、溝通，在克勞頓村，我們的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心里傳播我們的企業(yè)文化。這是ceo的一個(gè)非常重要的工作。然后用差不多20的時(shí)間訪問(wèn)我們的客戶，來(lái)確保我們處理客戶的方式非常令人滿意，而且非常成功。這樣加起來(lái)差不多就是60的時(shí)間了，剩下的10到20的時(shí)間來(lái)審查我們的業(yè)務(wù)計(jì)劃、我們的產(chǎn)品

54、計(jì)劃、我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃。最后剩下的時(shí)間用來(lái)跟外部溝通。不管你相信不相信，ceo在美國(guó)不見(jiàn)得是那么強(qiáng)有力的職位。我們需要向投資者通報(bào)我們的業(yè)務(wù)情況，還要與政府部門以及其他的部門進(jìn)行很好地溝通，所以我的工作很大的一部分是進(jìn)行這種溝通與交流。但是也有很多時(shí)候我得卷起袖子，去做一些具體的細(xì)節(jié)事情，比如審查一些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃。所以，一方面是公司的未來(lái)，公司宏觀的目標(biāo)，公司的形象等等方面的工作是很重要的；另一方面做一些具體的工作，比如公司的運(yùn)營(yíng)，計(jì)劃的執(zhí)行等等，也非常重要。我經(jīng)常說(shuō)，如果你喜歡發(fā)展業(yè)務(wù)，如果你喜歡學(xué)習(xí)，如果你喜歡與人打交道，那么ge的董事長(zhǎng)就是一個(gè)世界上最好的工作。因?yàn)槟忝刻炷芤?jiàn)到各種各樣的

55、人，接觸到各種各樣的業(yè)務(wù)，而且每天都能學(xué)到很多東西。我想最后一點(diǎn)對(duì)你們來(lái)說(shuō)也一樣，作為一個(gè)ceo衡量你的業(yè)績(jī)，不是說(shuō)你知道多少，而是你學(xué)習(xí)的速度有多快。大家并不期望你知道每一個(gè)問(wèn)題的答案，但是他們期望你能夠不斷地學(xué)習(xí)，不斷地發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意，不斷地找到人才。我認(rèn)為這是人們對(duì)ceo的期待。ceo的工作戒律 最壞的事情就是ceo把自己當(dāng)做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號(hào)施令，然后讓大家服從命令。我想這樣的命令大家是不會(huì)服從的，人們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢(mèng)想。我看到一些ceo經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，他們不學(xué)習(xí)、不溝通。一旦出現(xiàn)這樣的情況，不學(xué)習(xí)了，不與公司的員工溝通了，那你肯定就會(huì)失敗。ceo的管理培訓(xùn)

56、 我本科學(xué)的是商科。進(jìn)入ge后，我參加過(guò)兩三個(gè)星期的培訓(xùn)班，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常重要的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，是在克勞頓村培訓(xùn)中心做的。也就是說(shuō)，我一直積極參加培訓(xùn)來(lái)提高我的技能。在推行六個(gè)西格瑪項(xiàng)目的時(shí)候，我成為六個(gè)西格瑪?shù)木G帶，完成了10個(gè)項(xiàng)目。在過(guò)去兩年中，我在數(shù)字化方面想取得更多成就，所以我積極提高我的計(jì)算機(jī)技能、溝通的技能、通訊的技能，但是同時(shí)我在ge參加的管理培訓(xùn)課中學(xué)到了很多東西。我也每天嘗試學(xué)習(xí)新的東西，就像今天的場(chǎng)合，還有其他類似的活動(dòng)，包括和我們的業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們的會(huì)議，并且每天能有所得，在員工，在培訓(xùn)方面。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面投資將會(huì)給公司帶來(lái)新的面貌，這些都是管理培訓(xùn)，它們給我新的工具、新的技術(shù)

57、，怎么樣跟上技術(shù)和管理的最新趨勢(shì)。ceo的選擇標(biāo)準(zhǔn) 如果您還是必須了解問(wèn)題的答案，可以說(shuō)最好問(wèn)韋爾奇先生本人，因?yàn)椴皇俏易约哼x了自己。我想我可貢獻(xiàn)的技能是我不斷地使業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，我在全球業(yè)務(wù)發(fā)展方面很有經(jīng)驗(yàn)，我喜歡培養(yǎng)人才，我相信溝通的作用和重要性，所以這些是我做得好的地方。有的人如果覺(jué)得這些很重要的話，那肯定就把我選上了。我是沒(méi)有聘期合同的，我惟一的合同是跟業(yè)績(jī)掛鉤的。所以說(shuō)業(yè)績(jī)方面我知道如果我做得不好的話，會(huì)有很嚴(yán)重的后果。但是這也無(wú)所謂了，我可以接受，也能泰然處之。ceo的危機(jī)管理我任ge董事長(zhǎng)的第三天是9月11日。在這樣一種危機(jī)的時(shí)刻，我想最重要的一點(diǎn)就是有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，很好的人才，能夠

58、幫助你做出各種決定。我相信在座的諸位都面臨過(guò)危機(jī)，不光是我自己。我相信用自己的方法解決這樣的危機(jī)是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要具備的能力。有時(shí)候大家問(wèn)我有關(guān)未來(lái)的問(wèn)題，我雖然會(huì)給他們正式的回答，但是在我心里深處我在想，我并不知道。我并不知道未來(lái)會(huì)帶給我們什么。我們生活在一個(gè)非常不穩(wěn)定的時(shí)期。但是我知道的是我們有一個(gè)非常好的商業(yè)模式，我們有很好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，我們有很好的人才。那么在這個(gè)危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助。了解ge，一步到位ge的歷史可以追溯到1878年托馬斯a.愛(ài)迪生創(chuàng)建的愛(ài)迪生電氣照明公司。1892年,愛(ài)迪生通用電氣公司和湯姆森休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。ge是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設(shè)立以來(lái)唯一一