6σ質(zhì)量管理理念與方法（PPT 67）

1、西北工業(yè)大學(xué)西北工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院管理學(xué)院主講人：梁工謙（教授、博導(dǎo)）主講人：梁工謙（教授、博導(dǎo)）第六章第六章 6 6質(zhì)量管理理念與方法質(zhì)量管理理念與方法1此次講課希望了解和解決如下問題：1、什么是6質(zhì)量管理？2、如何實(shí)施6管理？3、實(shí)施6管理的經(jīng)驗(yàn)和局限是什么？4、 6管理與其他管理方法、體系關(guān)系是什么？前言221世紀(jì)的新質(zhì)量觀念世紀(jì)的新質(zhì)量觀念 1）質(zhì)量是二十一世紀(jì)的主題）質(zhì)量是二十一世紀(jì)的主題 朱蘭：“20世紀(jì)是生產(chǎn)力世紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì)。” 質(zhì)量作為一種文化和理念正滲透到社會(huì)生活的各個(gè)方面。質(zhì)量文化 企業(yè)中自然形成的一系列有關(guān)質(zhì)量問題的意識(shí)、規(guī)范、價(jià)值取向、行動(dòng)準(zhǔn)則、思維方式、風(fēng)俗

2、習(xí)慣、傳統(tǒng)觀念的軟件的總和。產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量生活質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量消費(fèi)質(zhì)量民族素質(zhì)質(zhì)量32）提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任n 傳統(tǒng)：“質(zhì)量是企業(yè)的生命”。 “生命說”僅僅是質(zhì)量管理的最低要求，只能維持生存而不能發(fā)展。而且“生命說”是以自我為中心，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)，忽視了顧客。n 新的觀念：“提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任” 把質(zhì)量觀念擴(kuò)展到社會(huì)生活的一切方面，把技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、綠色標(biāo)準(zhǔn)和精神標(biāo)準(zhǔn)等相結(jié)合，追求壽命周期費(fèi)用的最佳。21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念43）“顧客成功”是質(zhì)量的核心n 傳統(tǒng)：“符合性質(zhì)量”； 追求的是“產(chǎn)品合格”，其本質(zhì)是以為企業(yè)為中心來考慮質(zhì)量問題。n 現(xiàn)在：“適應(yīng)性質(zhì)量”；人們的出發(fā)點(diǎn)轉(zhuǎn)向了顧客，考

3、慮顧客“個(gè)性化”。n 如果以“顧客滿意”確定為判別質(zhì)量水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)帶來一系列缺乏遠(yuǎn)見的質(zhì)量戰(zhàn)略和管理模式。n 而以“顧客成功”為核心，不僅考慮顧客當(dāng)前的需求，還要考慮潛在的未來需求。21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念54）標(biāo)準(zhǔn)化+定制化是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ) 在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)，消費(fèi)者的需求也趨于多元化，市場細(xì)分，產(chǎn)品創(chuàng)新，生產(chǎn)也從單個(gè)品種大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量，所以產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)也變成了零部件層次的“標(biāo)準(zhǔn)化”和產(chǎn)品層次的“定制化”相結(jié)合。 美國興起的中小企業(yè)聯(lián)合體的分時(shí)制生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這種“標(biāo)準(zhǔn)化”和“定制化”相結(jié)合，不斷為消費(fèi)者迅速設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、提高高附加值產(chǎn)品。21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念65）過程管

4、理是(21世紀(jì)質(zhì)量)核心n 傳統(tǒng)：質(zhì)量理論和方法往往側(cè)重于結(jié)果，希望在終端處制造質(zhì)量。n 現(xiàn)在：注重結(jié)果轉(zhuǎn)向更多地注重過程，即所謂的過程管理。n 把一切工作都看成是一個(gè)過程，一切管理活動(dòng)都是通過過程來實(shí)現(xiàn)，重視全過程的質(zhì)量觀有利于使每一個(gè)過程都實(shí)現(xiàn)增值轉(zhuǎn)換，以“產(chǎn)品和服務(wù)為中心”發(fā)展到注重“企業(yè)經(jīng)營管理一切過程的質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)?！?1世紀(jì)的新質(zhì)量觀念7第一節(jié) 什么是6質(zhì)量管理1、6 管理的來源 6管理（六西格瑪或 Six Sigma，統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的分散程度 ）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬

5、分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。 8 2、6 6管理的工程背景管理的工程背景產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)n減少波動(dòng)減少波動(dòng)n取消明顯的波動(dòng)源n擬制隨機(jī)因素n波動(dòng)波動(dòng)=0:=0:連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)n=0,=0,無窮遠(yuǎn)處的目標(biāo)無窮遠(yuǎn)處的目標(biāo), , 永遠(yuǎn)達(dá)不到永遠(yuǎn)達(dá)不到n因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在n只能減少不能根除n向著零波動(dòng)持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法向著

6、零波動(dòng)持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法9產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述10質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景n減少波動(dòng)n提高質(zhì)量降低質(zhì)量損失降低成本n連續(xù)減少波動(dòng)n連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量n連續(xù)降低質(zhì)量損失n連續(xù)降低成本n連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn)113、6 質(zhì)量管理思想的由來質(zhì)量管理思想的由來 新舊新舊質(zhì)量觀與質(zhì)量損失原理質(zhì)量觀與質(zhì)量損失原理n傳統(tǒng)傳統(tǒng)次品次品 正品正品 次品次品 目標(biāo)值目標(biāo)值n新型新型 偏差偏差 目標(biāo)值目標(biāo)值與國外的差距，損失的計(jì)算量，某工序停干立刻知道總成本要減多少。能力計(jì)算。12日本美國n你選那一個(gè)供貨商A?B?n答案是A!nA的素質(zhì)

7、高于B發(fā)生于早期的案例AB134 4、 6 6 的工程技術(shù)特性的工程技術(shù)特性 工序能力與波動(dòng)工序能力與波動(dòng)n100個(gè)數(shù)據(jù)， x , x , ,xn找出x , xn劃分10個(gè)區(qū)間n依落入每個(gè)區(qū)間的個(gè)數(shù)為高做矩形n獲直方圖 1122100minmax14n服從正態(tài)分布服從正態(tài)分布 niixnx11niixxns122)(11),(2sxNn 反映了波動(dòng)反映了波動(dòng)n有時(shí)我們把有時(shí)我們把 記作記作n 說明了波動(dòng)的大小說明了波動(dòng)的大小n可以計(jì)算，可以計(jì)算，68.27%68.27%的點(diǎn)落入的點(diǎn)落入 n95.45%95.45%的點(diǎn)落入的點(diǎn)落入2s2s2xx,2,2xx156 6 的工程技術(shù)特性的工程技術(shù)特性

8、 工序能力與波動(dòng)工序能力與波動(dòng)n99.73%的點(diǎn)落入的點(diǎn)落入n99.994%的點(diǎn)落入的點(diǎn)落入n99.99996%的點(diǎn)落入的點(diǎn)落入n?的點(diǎn)落入的點(diǎn)落入6 , ? 7 ,99.999982 %n如果這些區(qū)間都嵌在如果這些區(qū)間都嵌在容差限以內(nèi)容差限以內(nèi), 則說明則說明 99.999% 都是合格品都是合格品n要嵌在容差限以內(nèi)要嵌在容差限以內(nèi), 必須足夠小必須足夠小n當(dāng)當(dāng) =0, 100%落在落在3,3xx5,5xx上目標(biāo)值 x4,4xx166 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 波動(dòng)波動(dòng)3X3XTargetUSL6XTargetLSLUSL3000/ppmppmParts Per Million; PPB Parts

9、Per Billion百萬分之一，10E-6; 10億分之一，10E-9.176質(zhì)量管理 工序能力及其指數(shù)n工序能力,6n工序能力指數(shù) Cp=(USL-LSL)/6n(修正)工序能力指數(shù)Cpk=Min(USL-X)/3, (X-LSL)/3 6 USLLSL XLSL XUSLX6 USLLSL186 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 百萬個(gè)零件百萬個(gè)零件次品次品率率對(duì)照表對(duì)照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百萬個(gè)零件次品數(shù)（雙邊）133,600.0000 24,400.0000 2700.0000 967.0000 318.0000 96.0

10、000 26.0000 6.8000 1.6000 0.3400 0.0600 0.0018Cp與Cpk的偏差 0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 1.5133614270096731896277200015100039501509532172511441002019258356227484248716048133102824511791382113470135147415948133038555635944 1786881983467135048315948131Cp3.4196 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 百萬個(gè)零件百萬個(gè)零件, 6 6 次品次品率率n目標(biāo)值與均值重合nCp=(USL-

11、LSL)/6 =12 / /6 =2 =2 n百萬次品率，0.0018XT6 6 LSLUSL206 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 百萬個(gè)零件百萬個(gè)零件, 6 6 次品率次品率n目標(biāo)值與均值偏差（ 1.5 )n工序能力指數(shù)nCpk=Min(USL-X)/3, (X-LSL)/3 = Min(USL-T)-(X-T)/3, (X-T)-(LSL-T)/3 (6-1.5)/3 = 4.5/3 = 1.5n6 百萬次品率3.4XT1.5 1.5 LSLUSL4.5 4.5 21百萬個(gè)零件百萬個(gè)零件, 6 6 次品率次品率n當(dāng)當(dāng)T TX X，Cp=2 Cp=2 ppmppm 0.0018 0.0018n當(dāng)當(dāng)T T

12、X X 1.5 1.5 ppmppm 3.4 3.4 XT6 1.5 LSLUSL4.5 XT6 6 LSLUSL226計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（CpCpk差1.5 ）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)23 在整個(gè)企業(yè)流程中，6 是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力 等等。流程的長期值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846

13、680093.32324【事例】 某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5 00，允許在5 30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營了200次，其中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。 如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6 ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。 所以6 的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。256 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 =0=0是最終目標(biāo)是最終目標(biāo)n按照新質(zhì)量損失原理n為什么只提, 而不提4 , 5 , 7 , 8 , 9 , 10 . =0n為什么過去提？ =0=0Cp=2Cp=1C

14、p=0.5266管理對(duì)顧客意味著什么n對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來說：n假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒有超差（當(dāng)采用檢驗(yàn)來控制質(zhì)量是，有這樣的分布）。n第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過程有一定的質(zhì)量保證的能力時(shí)）。n第三批產(chǎn)品達(dá)到了6質(zhì)量，鐘型分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格內(nèi)。（世界級(jí)企業(yè)）n對(duì)同樣的質(zhì)量特性來說：給顧客造成的平均損失分別是：12：4：127n也就是說，如果從對(duì)顧客造成的損失來度量質(zhì)量優(yōu)劣的話：n第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍；n第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍。286質(zhì)量管理質(zhì)量管理 計(jì)數(shù)值計(jì)數(shù)值 質(zhì)量特性質(zhì)量特性n對(duì)計(jì)

15、數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一一件件由100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來生產(chǎn)，這4個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3、4、 5 和6。nA廠 3水平 （10000件產(chǎn)品，每件有100個(gè)小零件）nB廠 4水平nC廠 5水平nD廠 6水平29Rs= 0.9973100 =0.763(Rs= 0.9332100 =0.00099420.001)0.997310000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件一個(gè)零件一件產(chǎn)品30n如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么每生產(chǎn)每生產(chǎn)1000010000件產(chǎn)品，他們交給顧客的件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品無缺陷產(chǎn)品分別是：分別是：n

16、A廠 3水平 10件nB廠 4水平 5364件nC廠 5水平 9970件nD廠 6水平 9997件n在這種情況下，6質(zhì)量是3質(zhì)量的999.7倍，、是4質(zhì)量的1.86倍。31n不僅如此，6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。n這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。326 質(zhì)量管理給我們的啟示質(zhì)量管理給我們的啟示n連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)標(biāo)是波動(dòng) =0, =0, 即即100%100%落在目標(biāo)值上落在目標(biāo)值上n雖然雖然 =0=0可望而不可可望而不可及及, ,但是，是理想的但是，是理想的目標(biāo)目標(biāo)n6 6 保證了

17、保證了ppmppm 3.4, 3.4,或或0.0018,0.0018, 是向著是向著 =0 =0 進(jìn)程中的一個(gè)進(jìn)程中的一個(gè)階段階段n科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q定了定了6 6 ! !n6 6 成為企業(yè)質(zhì)量文化成為企業(yè)質(zhì)量文化n6 6 不僅用在工程過程而不僅用在工程過程而且也用在管理過程且也用在管理過程n向著向著6 6 目標(biāo)，和目標(biāo)，和 =0=0目目標(biāo)一樣，有許多種工作標(biāo)一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等方式，如管理，工程等途徑穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用途徑穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用方法。方法。33回答：什么是6 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途。” n即： 在提高顧

18、客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法； 通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式； 在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 n簡潔地定義為： 1、衡量衡量產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 2、改進(jìn)改進(jìn)產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 3、實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。 改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。 34二、實(shí)施6管理的效益n70年代n日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機(jī)廠n日本管理n缺陷率是原來的1/20n81年n全面顧客滿意n85年內(nèi)部文件：6 機(jī)械容差設(shè)計(jì)n86年啟動(dòng)6，生產(chǎn)率 12.

19、3% 損失 84%n87年全公司范圍啟動(dòng)6管理n88年獲美國質(zhì)量獎(jiǎng)，公布6 質(zhì)量n開始6 運(yùn)動(dòng)。35n摩托羅拉n7年時(shí)間，從4 提高到6 nppm從6200提高到3.4n通用電器(GE)n5年ppm從35000提高到3.4，n97年節(jié)省成本3億美元n98年節(jié)省成本7.5億美元，n99年節(jié)省成本15億美元n2000，6 收益收益66億美元n聯(lián)合信號(hào)公司8個(gè)月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元n美國德州儀器公司7年，從4 提高到5 ppm從6200提高到233366 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 世界世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)用強(qiáng)公司中的應(yīng)用19871989199119931995

20、19971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運(yùn)用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng) 。更多的知名和著名企業(yè)200237GE公司的前CEO杰克韋爾奇曾評(píng)價(jià)說： 6 是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。 6 是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線。 6意味著在一個(gè)過程中您能否測量出有多少缺陷，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接

21、近零缺陷。 6已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式 。38麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明 : 對(duì)一個(gè)3水平的企業(yè)來說，提高一個(gè)水平可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少勞動(dòng)力12% 資本投入減少10%30% 為何要追求6？ 用中國郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到99%（3.8）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過9500件，6意味著這一數(shù)字將降到3.4。 可見6并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。 39 世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競爭，一個(gè)停留在3、4或5的公司是無法與一個(gè)6的公司競爭的。 國

22、家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競爭。 顯然，一個(gè)只有不到3的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有4、5、甚至6的國度一比高下。 因此，6管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量評(píng)價(jià)過程。 40 6管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分： 投資利潤率的提高； 市場占有率的提高； 顧客滿意率的提升； 營運(yùn)成本的降低； 產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短； 缺陷率的降低； 產(chǎn)品開發(fā)加快； 企業(yè)文化的改變等等。 41推動(dòng)6 活動(dòng)，你可以做

23、到： 節(jié)約成本增加利潤； 提高生產(chǎn)力； 擴(kuò)大市場占有率； 留住顧客； 縮短周期； 減少誤差； 改變文化； 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。 42支持6 收益的原因 三個(gè)方面的原因： 第一，關(guān)注底線結(jié)果。 第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素 等有關(guān)企業(yè)過程改進(jìn)的所有要素。 第三，將改進(jìn)工具方法與專業(yè)化的改進(jìn)過程相聯(lián) 結(jié)。 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，直至提升到4.8 企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 時(shí)，再提高到6 則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。 43三、6管理的實(shí)施 目前，業(yè)

24、界對(duì)6 管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法” 作為參考?！捌卟襟E法”的內(nèi)容如下：1、 找問題（Select a problem and describe it clearly） 2、 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（Study the Present System） 3、 找出各種原因（Identify Possible causes） 4、 計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a solution） 5、 檢查效果(Evaluate effects) 6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solu

25、tions） 7、總結(jié)并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans） 44 目前，在我國一些企業(yè)運(yùn)用GE公司的DMAIC程序程序 ，即： D：定義（Define） M：測量（Measure） A：分析（Analyze） I：改進(jìn)（Improve） C：控制（Control） 五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。 45 6 6 質(zhì)量實(shí)施的要素質(zhì)量實(shí)施的要素n高層管理者的承諾高層管理者的承諾n培訓(xùn)培訓(xùn)n相關(guān)人員的參與相關(guān)人員的參與n操作步驟操作步驟nD 定義項(xiàng)目定義項(xiàng)目nM 定量定量n

26、A 分析分析nI 改進(jìn)改進(jìn)nC 控制控制操作持續(xù)過程操作持續(xù)過程定義定義 度量度量 分析分析 改進(jìn)改進(jìn) 控制控制46 6 角色的作用角色的作用n領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者n公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁n高水平理解6n承諾6的成功實(shí)現(xiàn)n黑帶主管黑帶主管n領(lǐng)導(dǎo)能力n黑帶的老師n全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等n要求教學(xué)和溝通技巧n黑帶黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)計(jì)算基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)n綠帶綠帶6項(xiàng)目和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學(xué)分析。n在在GE,200名黑帶主管，名黑帶主管，800名黑帶，名黑帶，

27、222000職員職員47 6 角色和項(xiàng)目的分配角色和項(xiàng)目的分配規(guī)模為規(guī)模為10001000員工的公司員工的公司n黑帶主管：黑帶主管：1 1個(gè)個(gè)n黑帶黑帶 ：1010個(gè)個(gè)n項(xiàng)目項(xiàng)目 ：50705070個(gè)（每個(gè)黑帶個(gè)（每個(gè)黑帶5-75-7個(gè)）個(gè)）n節(jié)省成本：節(jié)省成本：486 質(zhì)質(zhì)量量管管理理課課程程設(shè)設(shè)置置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具水平比較黑帶，作用和任務(wù)分配質(zhì)量成本可制造性設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)析因設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)，田口方法度量及評(píng)價(jià)分析過程管理過程波動(dòng)，PPM回歸和相關(guān)分析穩(wěn)健設(shè)計(jì)和容差設(shè)計(jì)6工程介紹6展開案例6介紹統(tǒng)計(jì)知識(shí)：基本分布，PPM統(tǒng)計(jì)知識(shí)： 值和

28、數(shù)據(jù)類型假設(shè)檢驗(yàn)，方差分析容差設(shè)計(jì)容差設(shè)計(jì)及練習(xí)理解波動(dòng)496 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 相關(guān)人員參與相關(guān)人員參與n顧客顧客n雇員雇員n供應(yīng)商供應(yīng)商n社會(huì)社會(huì)n投資者投資者506 6 質(zhì)量管理操作過程質(zhì)量管理操作過程 定義定義n確定正確的改進(jìn)項(xiàng)目n測量系統(tǒng)n歷史資料n 低質(zhì)量損失n 顧客抱怨n 返修n 報(bào)廢n其他選擇準(zhǔn)則n顧客利益n公司利益n綜合考慮516 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 測量測量產(chǎn)品 日期過程 姓名 上規(guī)范限 簽名下規(guī)范限 備注 缺陷數(shù)量PPM檢查表檢查表526 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程:分析分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程 上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注53

29、6 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 改進(jìn)改進(jìn)流程流程分析 應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是 系統(tǒng)原因嗎？ 可以改進(jìn)嗎？ 應(yīng)用因子分析 系統(tǒng)原因嗎？ 應(yīng)用6工程 剔除否否控制546 6 質(zhì)量管理操作過程質(zhì)量管理操作過程: : 改進(jìn)改進(jìn)方法方法交叉工作組交叉工作組頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析量具分析量具分析直方圖直方圖因果圖因果圖排列圖排列圖散布圖散布圖分層法分層法簡簡易易方方法法實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)相應(yīng)曲面仿真法技技術(shù)術(shù)方方法法556 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程:控制控制規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化用控制圖監(jiān)控，用控制圖監(jiān)控， 避免偏高規(guī)范避免偏高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波動(dòng)源發(fā)現(xiàn)新

30、波動(dòng)源連續(xù)改進(jìn)連續(xù)改進(jìn)上控制限 下控制限56 案例分析案例分析：n應(yīng)用六西格瑪應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序的實(shí)例一：程序的實(shí)例一： “合理調(diào)節(jié)提高供暖舒適性合理調(diào)節(jié)提高供暖舒適性”n應(yīng)用六西格瑪應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序?qū)嵗撼绦驅(qū)嵗?“提高提高大氣溫度傳感器交檢合格大氣溫度傳感器交檢合格率率”n應(yīng)用六西格瑪應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序?qū)嵗撼绦驅(qū)嵗?提高精鑄件接頭提高精鑄件接頭FRH100021-101C合格率合格率 57四、實(shí)施四、實(shí)施6管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性n學(xué)習(xí)和推動(dòng)熱潮正在我國掀起，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6, 而有些企業(yè)則處在觀望中。n應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)6之前必須對(duì)6有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。n因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動(dòng)的進(jìn)行都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，尤其是6具有自上而下的特點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對(duì)成功與否至關(guān)重要。 58已推行6的企業(yè)中，成功或失敗的教訓(xùn) 1、缺少激勵(lì)機(jī)制 2、評(píng)審與授權(quán)不足 3、推動(dòng)與拉動(dòng) 4、財(cái)務(wù)支持5、形式主義或者僅僅使用6的一些工具 6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸 7、開源與節(jié)流并存 596的局限性和“不宜” 這種管理方法的成功，使其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。 6法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，現(xiàn)在它被認(rèn)為可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用