裕安集團(tuán)的人力資源管理組織轉(zhuǎn)型案例分析

1、裕安集團(tuán)的人力資源管理的策略化與組織轉(zhuǎn)型案例分析陳伊娜在擔(dān)任了裕安集團(tuán)的人力資源部經(jīng)理后，為了提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行了一系列的改革，例如新的績(jī)效評(píng)估制度、紅利分配體系改革等，這些改革雖然有利于提升公司整體的競(jìng)爭(zhēng)力，但卻使人力資源部的員工工作非常辛苦，雖然他們感覺(jué)到學(xué)到了很多東西，但卻總是會(huì)有壓迫感和壓力。讀完案例，我們小組和陳伊娜一起陷入了沉思， 我們主要從如下幾個(gè)方面對(duì)裕安集團(tuán)的人力資源管理的策略化與組織轉(zhuǎn)型進(jìn)行分析：一、陳伊娜為什么要對(duì)裕安集團(tuán)人力資源管理進(jìn)行調(diào)整與轉(zhuǎn)型，裕安集團(tuán)是否真的需要轉(zhuǎn)型？通過(guò)對(duì)案例的分析可知，陳伊娜要對(duì)裕安集團(tuán)人力資源管理進(jìn)行調(diào)整主要是基于如下理由：1）全球性整體

2、競(jìng)爭(zhēng)力日益激烈。陳伊娜認(rèn)為裕安集團(tuán)其他高級(jí)經(jīng)理并沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)該在全球范圍內(nèi)發(fā)展業(yè)務(wù)。絕大多數(shù)經(jīng)理仍然傾向于把注意力放在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，沿襲過(guò)去的成功做法。陳伊娜擔(dān)心他們沒(méi)有足夠的開(kāi)拓精神去面臨即將到來(lái)的新的挑戰(zhàn)。憑借以往的經(jīng)驗(yàn)，陳伊娜意識(shí)到全球競(jìng)爭(zhēng)在世界的每一個(gè)行業(yè)和每一個(gè)地方都日益激烈。如果裕安集團(tuán)不具備競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)辦法生存。她感到要確保公司的生存和發(fā)展就必須進(jìn)行變革，而人力資源部正是肩負(fù)著變革先鋒的責(zé)任。人力資源部門(mén)必須成為戰(zhàn)略性的， 不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關(guān)鍵作用。2）經(jīng)濟(jì)的不景氣。由于經(jīng)濟(jì)的不景氣，考慮到額外的有薪假期會(huì)加重公司的負(fù)擔(dān)，所以公司原有的年度旅游活動(dòng)取消。

3、但是這將導(dǎo)致士氣低落，因此陳伊娜需要找到新的方法來(lái)激勵(lì)員工。3）滿意度調(diào)查顯示與員工的績(jī)效評(píng)分有很大的差距。為了了解員工對(duì)于組織文化, 管理體系和士氣的態(tài)度, 陳伊娜從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)聘請(qǐng)了一名大學(xué)生，來(lái)幫助人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)一項(xiàng)員工調(diào)查，以此獲得更多的信息。從這些問(wèn)卷中，人力資源部確定了員工不滿的地方，并制定了一份行動(dòng)計(jì)劃予以改進(jìn)。行動(dòng)計(jì)劃號(hào)召進(jìn)行多項(xiàng)變革 , 所以陳伊娜要對(duì)人力管理進(jìn)行調(diào)整。不可否認(rèn)，有著 8 年跨國(guó)集團(tuán)工作經(jīng)驗(yàn)的陳伊娜領(lǐng)先公司其他人員意識(shí)到公司即將面臨的危機(jī)。所以她要推動(dòng)公司變革的進(jìn)行，但是作為傳統(tǒng)公司的裕安集團(tuán)是否需要進(jìn)行轉(zhuǎn)行還值得商榷！首先， 我們了解一下組織為什么要轉(zhuǎn)型？一個(gè)

4、企業(yè)是否要轉(zhuǎn)型主要取決于以下幾個(gè)因素：1）頻繁的決策失誤；2）組織成員間溝通不靈；3）管理業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不理想；4）缺乏創(chuàng)新。從裕安集團(tuán)身上，我們顯然并沒(méi)有看到前三條，第四條也沒(méi)有暴 露出來(lái) ，也就是說(shuō)陳伊娜所認(rèn)識(shí)到的公司的兩個(gè)問(wèn)題并不足以推動(dòng)組織的變革。陳伊娜大刀闊斧地進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，一方面得不到公司上下廣泛的認(rèn)同；另一方面，頻繁而不必要的變動(dòng)對(duì)于實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo) 不利，會(huì)使公司處于不穩(wěn)定的危險(xiǎn)中。一般來(lái)說(shuō)，組織模式應(yīng)力求相對(duì)穩(wěn)定，這就要求管理者在推動(dòng)組織變革時(shí)要非常謹(jǐn)慎，必須首先確定組織的變革已經(jīng)是非常必要的，才能展開(kāi)變革的進(jìn)程。在組織的變革中，還需要有正確理論的指導(dǎo)，有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行。也就是說(shuō)，

5、必須根據(jù)未來(lái)發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢(shì)，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃、有步驟地對(duì)組織進(jìn)行變革。只有這樣才能使組織的變革獲得成功，才能使組織得到生存和發(fā)展，反之則會(huì)使組織倒退或消亡。因此，我們小組認(rèn)為裕安集團(tuán)并未到達(dá)真的需要轉(zhuǎn)型的地步。二、陳伊娜采取了哪些改進(jìn)措施，成效如何？為使人力資源部成為最高管理層的戰(zhàn)略伙伴，陳伊娜采取了員工月會(huì)取代年度旅游計(jì)劃、調(diào)查員工意見(jiàn)、引進(jìn)新績(jī)效評(píng)估制度和新的紅利分配制度、并組織人員進(jìn)行同業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿研究，診斷管理能力，制訂年度計(jì)劃等一系列措施。顯然，通過(guò)以上措施，各部門(mén)的信息迅速的匯總到陳伊娜手中，的確使公司人力資源部的地位得以提升，人力資源部門(mén)逐漸成為有影響力的決策伙伴。對(duì)

6、于陳伊娜所采取的措施，我們小組給予很大程度上的贊同，認(rèn)為這些措施是具有一定效用的。但現(xiàn)實(shí)是，陳伊娜在人力資源主管的崗位上工作了一年，可謂勵(lì)精圖治，但卻感到力不從心，員工從 6 人增加到11 人，這些人卻疲于奔命，身心俱疲，工作生活很不愉快。并且公司并不對(duì)陳伊娜的所有行動(dòng)持支持態(tài)度，許多項(xiàng)目沒(méi)有得到上司的首肯。陳伊娜制定的各項(xiàng)措施的執(zhí)行力大打折扣，其努力收效甚微，我們小組認(rèn)為，主要原因如下：1）潘先生注重以情感治業(yè)，使裕安集團(tuán)的人性化氣氛濃郁，硬性的管理體制運(yùn)作困難；2）管理層多數(shù)人來(lái)自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，管理意識(shí)沿襲性強(qiáng)，沒(méi)有全球經(jīng)濟(jì)觀念；3）多樣化經(jīng)營(yíng)難以有統(tǒng)一的企業(yè)文化，并阻礙了改革的步伐；4）雖然

7、陳伊娜存在危機(jī)意識(shí)，一心只想增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)行目標(biāo)化管理，但其缺少了人性化管理，員工體制存在問(wèn)題，主動(dòng)接受改進(jìn)、愿意改進(jìn)的人并不多。三、陳伊娜下一步該怎么辦？通過(guò)上述分析，應(yīng)該說(shuō)陳伊娜努力改進(jìn)的方向是對(duì)的，但其被接受并最終執(zhí)行的歷程還很長(zhǎng)。其改進(jìn)措施有點(diǎn)操之過(guò)急且缺乏人性化，下一步需要一些改進(jìn)和轉(zhuǎn)變：1）應(yīng)該在工作中要多注重過(guò)程，不能一味地重視結(jié)果強(qiáng)調(diào)工作 的進(jìn)度，要將過(guò)程與結(jié)果結(jié)合起來(lái)，兩者都要兼顧。過(guò)分注重結(jié)果并不符合一個(gè)企業(yè)的文化，使其具有太強(qiáng)的目的性反而會(huì)適得其反。2）應(yīng)該注重員工間的溝通與合作，一個(gè)部門(mén)就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，互相合作才能更好地促進(jìn)公司的發(fā)展。如果每個(gè)員工都獨(dú)立行事互不合作，會(huì)破壞一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，反而不利于部門(mén)的發(fā)展，應(yīng)在一定程度上增加員工之間的交流，使其更好更有效率地為部門(mén)工作。3）在部門(mén)的變革中，員工的工作量加大了?？梢赃m當(dāng)?shù)倪M(jìn)行招聘，引進(jìn)一些相應(yīng)的人才，減輕老員工的工作負(fù)擔(dān)和壓力，更好地促 進(jìn)部門(mén)發(fā)展。4）想取得成功，上級(jí)的支持是決定因素，而陳伊娜仍有許多重要的案子并未獲得上級(jí)的批準(zhǔn)